Gerenciando a Logística no Supply Chain Virtual

1. Gerenciando a Logística no Supply Chain Virtual Professor Martin Christopher Cranfield School of Management Cranfield University Cranfield Bedford MK43 0AL United Kingdom Tel : 44 (0)1234 751122 Fax : 44 (0)1234 751806 E-mail : m.g.christopher@cranfield.ac.uk

2. Gerenciando a Logística no Supply Chain Virtual Agenda • As redes de organizações virtuais emergentes • Cooperar para Competir • O compartilhamento transparente das informações • A Logística das empresas de Internet

3. “Push” versus “pull” como a base para o planejamento da distribuição Push Planta Armazéns Clientes Pull

4. Centro de Centro de Centro de Distribuição 1 Distribuição 2 Distribuição 3 Centro de Centro de Distribuição Distribuição Regional A Regional B Fábrica Revendedor Revendedor Revendedor X Y Z Um sistema integrado de planejamento orientado por demanda Clientes Clientes Clientes

5. Depósitos e/ou armazéns locais Produtos Acabados D1 D2 D3 D4 (Nível de Previsão de Demanda) Centro de RDC1 RDC2 Produtos Acabados Distribuição Distribution Requirements Planning (DRP Regional Armazém Produtos Acabados da Fábrica Fábrica Trabalho em Progresso Materials Requirements Planning (MRP) Sub-Montagem Componentes Revendedor / Fornecedores Escopo de LRP - Logistics Requirements Planning (planejamento de requerimentos logísticos)

6. Ven Ven cido 1 2 3 4 5 6 7 8 cido 1 2 3 4 5 6 7 8 Requerimentos Brutos Receitas Programadas Projected on Hand Pedidos Planejados Ven Semana Ven Semana cido cido 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Requerimentos Brutos 120 120 120 100 120 140 140 140 50 50 50 50 50 50 50 50 700 Receitas Programadas 600 480 360 240 140 20 580 440 300 Projected on Hand Pedidos Planejados 700 Qtde Pedido Armazém A Ven Armazém B cido 1 2 3 4 5 6 7 8 Armazém C Requerimentos Brutos Receitas Programadas Armazém Central Projected on Hand Pediidos Planejados Planejamento de Requerimentos Logísticos (DRP) Armazém B Armazém A Semana Semana 80 80 80 70 80 90 90 90 30 30 30 20 30 35 35 35 200 500 204 124 44 464 394 314 224 134 44 100 70 40 10 190 160 125 90 55 500 200 Vendas diretas do Suprimento Central Armazém C Quantidade e ciclos de pedidos Ciclo de Pedido (semana) 500 2 Semana Suprimento Central 200 3 2 700 50 50 750 50 50 750 50 50 3 1800 1800 1050 950 200 150 100 1150 1100 950 1000 * Soma de vendas diretas e pedidos projetados de armazém, às vezes chamados de “demanda dependente”. As vendas diretas em geral são demanda prevista, mas muitos incluem pedidos de clientes programados para o futuro 1800

7. Planejamento Corporativo Estendido Compras Operações Distribuição Marketing Supply Chain Estendido (conceito) Planos de Capacidade da Planta Níveis de Serviço Previsões Mensais Planos de Capacidade do Fornecedor Fluxo de Informações MRP Material Requirements Planning MPS Master Production Scheduling DRP Distribution Requirements Planning Previsão Requerimentos de Ressuprimento por fase Previsões Semanais de CD / SKU Requerimentos de produção por fase Cronograma de Produção Semanal Cronograma de Produção Semanal Planejamento de Expedição Fluxo de Produto Clientes Revendedor Fábricas CD´s Source: Exel Logistics

8. De “push” a “pull” De • Supply Chain sequencial • Reativo e tático • Cliente no final da cadeia • Compartilhamento limitado de informações • Informação de movimentação de CD • Previsões múltiplas, fabricar para estoque Para • Supply Chain colaborativo • Proativo e estratégico • Consumidor no início da cadeia • Visibilidade de ponta-a-ponta. • Consumo/Movimento Real de SKU no varejo. • Previsão única, compartilhada, orientada por demanda do consumidor.

9. Iniciar pedido Ajuste de Inventário Pedido do Armazém Inventário na loja Autorizar Embarque Ajuste de Entrega Inventário no Fabricante Comprar materiais Ciclo de Pedido do Sistema de Entregas do Setor Supermercadista Varejista Fabricante Transmissão de Pedido Receber pedido Completa e iniciar produção Remover e armazenar processamento Produto da Processamento prateleira de pedido Produção Iniciar Colocar na Armazenagem Ciclo de prateleira Varejo Produção Receber Armazenagem de Matéria-prima carregamento e armazenar Interface

10. 1-3 dias 1 dia Iniciar Transmissão Pedido 36 dias de Pedido Ajuste de Inventário Remover Produto da Pedido do prateleira Armazém Processamento de Pedido Inventário na loja 24 dias Autorizar embarque Ajuste de Inventário no Entrega Fabricante Armazenagem de 6 dias Matéria-prima 18 dias Comprar materiais FLUXO DE PRODUTOS NO SETOR SUPERMERCADISTA Varejista Fabricante Receber Pedido Completa e iniciar Produção e armazenar processamento Produção Colocar na Iniciar Armazenagem Ciclo de prateleira Varejo Produção Receber carregamento e armazenar Interface

11. LOJA O que é inventário co-gerenciado? Inventário co-gerenciado ou CMI (co-managed inventory) é o compartilhamento de informações de gerenciamento de inventário entre clientes (p.ex., distribuidores ou varejistas) e fornecedores, para melhorar níveis de serviço e estoque mantido no Supply Chain. Informação Clientes Fornecedor Source: A. Robson

12. LOJA CMI em prática - o fornecedor O fornecedor assume responsabilidade pelo gerenciamento do nível de estoque do cliente. O fornecedor gera os pedidos de compras com base nas vendas e na informação de estoque do cliente Demanda & Estoque Nota de Entrega antecipada Cliente Fornecedor Source: A. Robson

13. LOJA CMI em prática - o cliente O cliente envia detalhes da demanda de ontem e dos níveis atuais de estoque ao fornecedor via EDI. Demanda & Estoque Cliente Fornecedor Source: A. Robson

14. LOJA CMI em prática - utilizando dados de demanda O fornecedor utiliza os dados de demanda para produzir previsões detalhadas para cada produto, em cada ponto de estoque Demanda Cliente Fornecedor Source: A. Robson

15. CMI em prática - o fornecedor A previsão de demanda permite ao fornecedor calcular o inventário ideal para cada produto, com base nos níveis de serviço e cronogramas de entrega acordados Source: A. Robson

16. LOJA CMI em prática - gerando pedidos Comparando-se o inventário ideal ao atual estoque mantido, o fornecedor gera pedidos Estoque Nota de Entrega Antecipada Cliente Fornecedor Source: A. Robson

17. LOJA CMI em prática - concordância sobre pedidos Se necessário, o pedido deve ser enviado ao cliente para aprovação antes da confirmação Pedido proposto Confirmação de Pedido Cliente Fornecedor Source: A. Robson

18. E-Visibilidade p.ex., Planejamento Colaborativo & Planejamento de Recursos de SC da Próxima Geração e-SCM e-SCM e-Compras e-Entrega B2C p.ex., Home Shopping Direto Indireto (MRO) B2B p.ex., E-Trade O impacto do e-business no Supply Chain Habilidade de reduzir processamento de transações e atender aos requerimentos de suprimentos com maior eficácia Habilidade de gerar e atender à demanda Demanda Fornecimento A oportunidade de criar e conduzir visibilidade através da cadeia de suprimentos Source: Barratt

19. O e-supply chain Comércio Eletrônico E-Business (B2B) E-Varejo (B2C) E-Canal para Mercado Conflito de Canal em Potencial? Fornecedores Fabricantes Varejistas Consumidores E-Canal E-Trade E-Trade Gerenciamento de E-Supply Chain NB: E-Trade = compartilhamento de previsão e planejamento, compras eletrônicas, compartilhamento de informações Supply Chains sincronizados baseados em informações • Principais Questões • Supply Chain Ágil • Sistemas integrados de planejamento • Atendimento do Pedido • Entrega em Domicilio • Compras eletrônicas Source : Barratt

20. Planejamento Colaborativo de Logística - Serviços de Transportes - Serviços de Centro de Distribuição Capacitado por Tecnologia de e-Business Oportunidades de colaboração em Supply Chain Varejistas Cronograma sincronizado de Produção Desenvolvimento Colaborativo de Produto Fornecedores de Múltiplas Interfaces Fabricante Planejamento Colaborativo de Demanda Distribuidores/ Atacadistas Source: Barratt

21. Previsão & Ressuprimento de Planejamento Colaborativo (CPFR - Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment • Derivado de pilares de ressuprimento e promoções de ECR - permite a parceiros comerciais cooperativos desenvolverem planos específicos de mercado com base em princípios de gerenciamento de categorias. • Seis passos para CPFR: • Criar um acordo de parceria com base no comprometimento • Conduzir planejamento de negócio conjunto. • Desenvolver previsão de vendas. • Criar previsão de pedido como suporte a previsão de vendas • Criar um pedido a partir da previsão de pedidos. • Repetir cada processo num ciclo contínuo de acordo com produtos e parceiros.

22. Previsão & Ressuprimento de Planejamento Colaborativo (cont) • Muitos estudos pilotos nos EUA relatando aumento de vendas e redução de inventário. • CPFR desenvolveu-se em resposta a pontos fracos do Revendedor. • O equivalente a CPFR na Inglaterra é o sistema colaborativo de planejamento. (CPS - Collaborative Planning Systems) desenvolvido pela Sainsbury. • Benefícios do CPS - melhoria em planejamento e processo de promoções, melhoria em relacionamentos com fornecedores e melhoria na exatidão de previsões. • Oportunidades de CPS - introdução de novas linhas, devolução de produtos, previsão co-gerenciada, reserva de espaço de entrega, gerenciamento de projeto conjunto e atividade sazonal.

23. Benefícios de CPFR • Através de um processo de planejamento colaborativo, a Warner Lambert foi capaz de aumentar vendas do Listerine, através das lojas americanas da Wal-Mart, em US$ 8,5 milhões em um único ano. Inventário foi reduzido em duas semanas, embora a disponibilidade em prateleira melhorasse de 87% a 98%. • Um programa piloto de CPFR entre a Nabisco e a Wegmans Food Markets levou a um aumento nas vendas de 40% de Planters Peanuts e um aumento de 29% em giros de inventário.

24. Como a Limited corta o ciclo de moda em 30 dias • A partir de computadores no ponto de venda, relatórios diários sobre o que está • vendendo bem flui para a sede da Limited em Columbus, Ohio. • Para reestocar, a empresa envia pedidos via satélite para fábricas nos EUA, Hong • Kong, Coréia do Sul, Cingapura e Sri Lanka. • Os produtos são rapidamente devolvidos a Columbus de Hong Kong a bordo de um • Boeing 747 fretado, que faz 4 vôos por semana. • Em um CD altamente automatizado em Columbus, as roupas são separadas, • etiquetadas com preço e preparadas para embarque - tudo em um programa de 48 • horas. • Por caminhão e avião, as roupas saem para as 3200 lojas da Limited, inclusive os • outlets da Express e Victoria Secret. • Em 30 dias do pedido, as roupas estão à venda. A maioria dos concorrentes ainda • faz pedidos com antecedência de seis meses.

25. Operador Logístico Loja Loja Matriz Loja Loja Loja Suprimento Síncrono (1) Dados diários de vendas orientam o sistema de pedido de ressuprimento Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor

26. (2) Atuando sobre essa informação, é ativada uma sequência de coleta Consolidada e entrega na loja Coletas Programados de fornecedores Operador Centro de transferência Logístico de carga Loja Loja Entrega local Consolidada Loja Loja Loja Suprimento Síncrono Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor

27. De e-commerce para c-commerce • Colaborar para competir • A busca por vantagem colaborativa • O business case para colaboração • Quebrando barreiras • Cadeias de suprimento competem, não empresas

28. Message CCO Manufacturing Connection Online (MCO) Pedido Planejamento Entrada de Pedido Extranet Sistema de Produção Dados de Produto Célula de Autoteste Sistema de Gerenciamento de Expedição Compras Controle de Autoteste Elementos do Supply Chain da Cisco Source : Haico Meijerink, Cisco Cliente Internet Internet Fornecedores Cisco Connection On-line (CCO) Única Empresa Autoteste Ressuprimento Dinâmico Sistemas Operacionais ManufacturingConnection On-line Fabricantes Globais Atendimento direto de Pedido

29. Resultados da Cisco Gerenciamento de Demanda Gerenciamento de Suprimentos Gerenciamento de Manufatura Gerenciamento de Clientes Previsão Pedido, expedição Qualidade Atendimento de Pedido • Previsão única para Supply Chain • Atividade eliminada • Teste automatizado na linha de produção do fornecedor com metodologia Cisco • 56% atendido diretamente pelo fornecedor Planejamento Compras Pedido • Feito por fornecedor, baseado em sinal de demanda “real” • Requisitos transmitidos diariamente • Mais de 80% manipulado pela WEB Cronograma de Produção • Feito pelo fornecedor sobre sinal de demanda real Pagamentos Logistica Gerenciamento de Inventário • Sem faturar - pagamento em transação no chão da fábrica • Expedição descentralizada, entrega coordenada • Fornecedores monitoram e ressuprem • Engenharia “Push” modifica pedidos para todos os envolvidos, independentemente da Cisco e do fornecedor Introdução de Novo Produto • Integrar fornecedores no desenvolvimento de novos produtos Source : Haico Meijerink, Cisco

30. Sete passos para a sincronicidade • Substituir informação por inventário • Fazer parceria com clientes para capturar dados sobre demanda real • Estabelecer programas de CPFR • Fazer parceria com fornecedores para reduzir ciclos de pedido através de CMI • Buscar redução de complexidade • Gerenciar processos, não apenas funções • Pense “Ágil” em vez de “Enxuto”