Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain

1. Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain 20 Aprile 2005 – SeminarioUniversità di Urbino – Facoltà di Economia

2. Agenda Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi - Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche - Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance Parte II – Gli strumenti - Moderno processo decisionale - Sistemi gestionali integrati

3. Definizione del contesto Innovazione tecnologica (I,II e III Rivoluzione Industriale) FunzioniProcessi MainframePCInterneteB & mB ObiettiviMisureCSF-KPITdB Modelli di controllo e Governo della complessità Sistemi Gestionali Integraticommerciali/customizzati Supply Chain e Closed Loop Supply Chain

4. Agenda Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi - Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche - Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance Parte II – Gli strumenti - Moderno processo decisionale - Sistemi gestionali integrati

5. LA I° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE SEGNA, VERSO LA FINE DEL ‘700, LA NASCITA DELL’ECONOMIA MODERNA E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE (JAMES WATT - MACCHINA A VAPORE) E SU UNA NUOVA FORMA DIORGANIZZAZIONE DEFINITA “DIVISIONE DEL LAVORO” (ADAM SMITH - RICERCA SULLA NATURA E ...)

6. LA I° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO PORTATO A FORTISSIMI AUMENTI DELLA PRODUTTIVITÀ OVVERO DELLA QUANTITÀ DI BENI (MATERIALI) PRODOTTI PER ORA LAVORATA

7. LA II° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE SI IDENTIFICA CON LA PRODUZIONE DI MASSA E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE (ENERGIA ELETTRICA E LAVORAZIONI MECCANICHE A DIMENSIONI STANDARD) E SU NUOVE FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO • CATENE DI MONTAGGIO (HENRY FORD) • LAVORO SPECIALISTICO(F.W. TAYLOR - "PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO”)

8. LA II° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO PORTATO AD ULTERIORI FORTISSIMI AUMENTI DELLA PRODUTTIVITA’ (ANCORA DI BENI MATERIALI)

9. UNA III° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ? NEGLI ANNI ’80 LO SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE INFORMATICHE IN GRADO DI AUTOMATIZZARE IL LAVORO SIA DI OFFICINA CHE DI UFFICIO (LE FABBRICHE AUTOMATICHE – CIMCOMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING) HA FATTO RITENERE CHE LA PRODUTTIVITÀ (ANCORA DI BENI MATERIALI) POTESSE ULTERIORMENTE E SIGNIFICATIVAMENTE AUMENTARE

10. UNA III° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ? QUESTO NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI SI È VERIFICATO IN MANIERA SIGNIFICATIVA SOLO IN SEGUITO ALL’INTRODUZIONE DELLE TECNOLOGIE PER LA COMUNICAZIONE (COMMUNICATION TECHNOLOGY): RETI INTRANET E INTERNET ESSE HANNO PERMESSO DI INTERCONNETTERE POSTAZIONI CLIENT (ES. PC) E DI TRASFORMARE PROFONDAMENTE IL PROCESSO DI INTERAZIONE FRA SOGGETTI DI UNA STESSA ORGANIZZAZIONE E DI ORGANIZZAZIONI INTERAGENTI (ES. AZIENDE DI UNA STESSA SUPPLY CHAIN)

11. ICT aziendali Nel mondo delle aziende le ICT (Information & Communication Technology), inizialmente utilizzate per automatizzare alcune fra le tante attività Operative e Direzionali, sono diventate una “Leva Strategica”di successo

12. UNA III° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ? ALTRI L’HANNO IDENTIFICATA CON DUE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI GIAPPONESI: • LA “QUALITA’ TOTALE” (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) “L’impresa di qualità – Deming” • LA “PRODUZIONE SNELLA” (LEAN PRODUCTION) SIMBOLIZZATI DALLA TOYOTA “La macchina che ha cambiato il mondo”- Womack”

13. SUCCESSIVE EVOLUZIONI DI RECENTE, NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI, SI È EVIDENZIATO UN NUOVO FENOMENO: I CONSUMI SI SONO SEMPRE PIÙ ORIENTATI ANCHE VERSO PRODOTTI IMMATERIALI E SERVIZI CHE SI BASANO SULLE ICT (INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY)

14. SUCCESSIVE EVOLUZIONI QUESTO ASPETTO, IN SINERGIA CON: • L’IMPETUOSO SVILUPPO DELLE ICT • LA RIVISITAZIONEDEI MODELLI ORGANIZZATIVI GIAPPONESI • HA PORTATO AD UNA NUOVA RIVOLUZIONE ECONOMICA INIZIATA DA POCHI ANNI

15. Lo spostamento della guida aziendale in Italia Anni Focus aziendale ’50 PRODOTTO ’60 MARKETING ’70 FINANZA ’80 STRATEGIA ’90 PROCESSO, QUALITA’ ’00 INTERNET E EFFICIENZA LOGISTICA

16. Agenda Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi - Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche - Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance Parte II – Gli strumenti - Moderno processo decisionale - Sistemi gestionali integrati

17. PROCESSI VS FUNZIONI • SINO A POCHI ANNI FA IL FOCUS ERA SULLE FUNZIONI (INSIEME DI ATTIVITÀ SVOLTE DA UNITÀ SPECIALIZZATE) QUALI : • PRODUZIONE • COMMERCIALE • AMMINISTAZIONE • …

18. PROCESSI VS FUNZIONI • SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ, REALIZZATE AL MEGLIO DA SPECIALISTI (TAYLORISMO), FOSSERO L’ELEMENTO CENTRALE DA PRENDERE IN CONSIDERAZIONE

19. STRUTTURE VS PROCESSI NELLE STRUTTURE FUNZIONALI I PROCESSI PRIMARI ESTERNI SVOLTI IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, IN PARTICOLARE DEI CLIENTI, SONO COLLOCATI IN AREE SEPARATE IN FONDO ALLA STRUTTURA

20. Capo Funzione 1 Funzione 2 Persone o enti addetti al Processo A Persone o enti addetti al Processo B STRUTTURE VS PROCESSI

21. FOCUS SUI PROCESSI • SPESSO LE ISOLE DI ECCELLENZA (LE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE) FORMANO, IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, UN ARCIPELAGO DI MEDIOCRITA’ • CI SI È DUNQUE ACCORTI CHE È MEGLIO FOCALIZZARE L’ATTENZIONE SUI PROCESSI (OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, ATTIVITÀ DA REALIZZARE, LEGAMI FRA ATTIVITÀ SPESSO TRASVERSALI ALLE FUNZIONI E FLUSSI)

22. Funzioni D Processo A Processi Processo B Processo C Processi Responsabili dei processi Responsabili delle funzioni Comitato responsabili processi Funzione Processi Snelli LA STRUTTURA DI WOMACK

23. LA DEFINIZIONE DI PROCESSO • INSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E FINALIZZATE AD UN RISULTATO MISURABILE, CHE CONTRIBUISCE AL RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE DELL’IMPRESA

24. L’ELEMENTO BASE Controlli PROCESSO Output Input Meccanismi I PROCESSI (modello IDEF0) • Processo: compito da svolgere • Input: materia/energia e/o informazioni • Output: risultati • Controlli: regole che il processo deve seguire • Meccanismi: risorse del processo

25. CLIENTE PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSI • IL PROCESSO 2 È CLIENTE INTERNO E, QUINDI, IL PROCESSO 1 DEVE OPERARE PER LA SUA “SODDISFAZIONE” • UN’AZIENDA È CONCEPIBILE COME UNA RETE DI PICCOLE AZIENDE AUTONOME ED INDIPENDENTI (I BUSINESS PROCESS) COORDINATE FRA LORO TRAMITE IL MECCANISMO CLIENTE/FORNITORE

26. LE OPERATIONS AZIENDALI: UN MACRO PROCESSO TS Inizio ¸ ¸ 3 10 16 18 ¸ 1 2 Trasformaz . Trasformaz . Mag . Acquisti Spedizioni 2 1 Cliente MP SL PF ¸ LT = 1 2 ¸ LT = 4 12 ¸ LT = 20 30

27. 2 1 3 da A ai Customer A fornitore del cliente 3 1 fornitore del cliente finale 3 fornitore del cliente 2 2 fornitore del cliente 1 Ordini - Pull Flusso dei materiali/informazioni LA SUPPLY CHAIN COME INSIEME DI PROCESSI

28. PROCESSI SNELLI • SI DEVE ALLORA CAPIRE: • QUALI SONO LE ATTIVITA’CHE IMPATTO SUI SOGGETTI CHE INTERAGISCONO CON L’AZIENDA (ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’) • ELIMINARE LE ATTIVITA’ INUTILI RIDUCENDO COSTI E TEMPI (ORIENTAMENTO AL COSTO E ALLA TEMPESTIVITA’) • GARANTIRE CHE I FLUSSI ALL’INTERNO DEI PROCESSI SIANO “TESI” SENZA FERMATE (ORIENTAMENTO ALLA FLESSIBILITA’)

29. Agenda Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi - Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche - Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance Parte II – Gli strumenti - Moderno processo decisionale - Sistemi gestionali integrati

30. Tecnologia emergente Modalità di impiego Cambiamenti organizzativi Fase (USA) I° ('50/'60) Mainframe & controllori di processo Automazione attività operative d’ufficio& d’officina Riduzione di personale impiegatizio e d’officina: interventi tattico/operativi Office automation: informatica di supporto alle attività individuali II° ('70/'80) Mini & microcomputer Miglioramento produttività individuale: interventi tattico/operativi III° ('80) Reti & basi di dati Nuovi prodotti a base informatica e/o miglioramento di quelli tradizionali Cambiamento del modo di rapportarsi con i clienti: interventi strategico/tattici IV° ('90) V° (‘00) Integrazione & datawarehouse Internet + Device mobili Reengineering strategico dei processi & nuovi prodotti/servizi e-Commerce e-Business CRM m-Business Lean Organization & aziende “rete”: interventi strategici sulla Supply Chain Real Time enterprise Customer Centric (one to one) Aziende Flessibili

31. E-COMMERCE: Definizione • Con e-Commerce si identifica la vendita di prodotti e servizi e ogni iniziativa a supporto delle vendite svolta sulla rete internet

32. E-COMMERCE L’e-Commerce non si esaurisce nella semplice vendita ma abbraccia altre fasi ed altri aspetti:  • La ricerca e l’individuazione dell’interlocutore • La trattativa e la negoziazione • I pagamenti • La consegna elettronica del bene/servizio a base informatica • Il supporto alla logistica di beni/servizi a base non informatica 

33. CRM: Accezione ristretta Secondo un’accezione ristretta, il Customer Relationship Management (CRM) è un sistema di interazione con i clienti che integra i dati provenienti dai diversi canali di contatto in un’unica base dati condivisa da ogni area dell’azienda preposta al contatto con il cliente: marketing, vendite, customer service

34. CRM: Accezione più ampia Secondo una visione più ampia, il CRM è l’insieme di strategia, processi, cultura e tecnologia, che consente alle organizzazioni di incrementare le performance ed aumentare il valore attraverso una migliore comprensione dei bisogni dei clienti

35. CRM: Accezione più ampia • Il CRM non è solo tecnologia, benché essa rappresenti un importante fattore abilitante; non è solo marketing, poiché deve coinvolgere tutta l’organizzazione in un cambiamento che è innanzitutto di tipo culturale

36. CRM: Il focus • Si riesce a spostare il focus da una concezione del mercato trainata dal prodotto/servizio ad una guidata dal cliente: il Customer Focus

37. CRM: Customer focus • Benché si parli molto di questo orientamento al cliente, non sono poche ancora le aziende che faticano a tradurre questo concetto in strategie, piani di azione, budget, processi, modus operandi, azioni giornaliere

38. I cambiamenti strutturali • L’e-commerce , soprattutto nel mercato nordamericano, ha profondamente modificato le modalità di interazione fra impresa e clienti • L’e-business ha avuto un impatto simile su fornitori e dipendenti (supply chain) • E, se anche è forse troppo presto per affermarlo con certezza, è possibile prevedere che l’m-business (mobile business) indurrà cambiamenti ancora più profondi

39. Internet + Wireless + e-Business = m-Business

40. M-business • L’improvvisa disponibilità di decine di migliaia di terminali mobili modificherà ulteriormente la situazione del settore e a sottrarrà ancora importanza al desktop nel mondo del business • Una certezza in merito al PC è che in futuro sarà sempre più portatile

41. Il nuovo focus • C’è un’evoluzione strutturale: • dai modelli di business incentrati sul PC (PC-centric) • a modelli incentrati sulla persona in movimento (person-centric)

42. I nuovi modelli di business • Nel giro di dieci anni, con la crescente disponibilità di accesso a banda larga e di nuove reti wireless, i device mobili dotati di capacità elaborativa raggiungeranno una diffusione capillare

43. Applicazioni • Mentre è in viaggio il rappresentante commerciale di una ditta farmaceutica riceve da un cliente un ordine per quantitativi superiori a quelli già anticipati • Con il suo PC tascabile conferma immediatamente la disponibilità della merce aggiuntiva e i tempi di consegna per assicurarsi il nuovo ordine

44. Applicazioni • Dopo avere informato i clienti della possibilità di investire in una software company, un servizio di intermediazione online riceve ed esegue l’ordine di acquisto che un cliente gli trasmette con il cellulare abilitato al Web mentre si reca al lavoro

45. Applicazioni • Un manager in viaggio controlla la posta elettronica con il cellulare • Il terminale è già predisposto per interrogare l’account di posta elettronica e ciò permette di accedere, mediante un numero verde, ai messaggi ricevuti, che vengono letti da un servizio vocale

46. Agenda Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi - Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche - Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance Parte II – Gli strumenti - Moderno processo decisionale - Sistemi gestionali integrati

47. GLI STAKEHOLDERS • SONO I PORTATORI DI INTERESSI OVVERO TUTTE LE PERSONE INTERESSATE AL FUNZIONAMENTO DELL’AZIENDA • SONO: • CLIENTI • DIPENDENTI • PROPRIETARI • FORNITORI • PUBBLICI AMMINISTRATORI • ….

48. QUALE DEVE ESSERE L'OBIETTIVO PRIORITARIO DI UN'AZIENDA ? LA CUSTOMER SATISFACTION (LA STAKEHOLDERS SATISFACTION)

49. I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO • I PRINCIPALI FATTORI SU CUI SI PUÒ AGIRE PER ECCELLERE NELLE DIVERSE AREE DELL’AZIENDA SONO STATI DEFINITI DA ROCKART NEL 1979 • ESSI SONO DENOMINATI CSF (CRITICAL SUCCESS FACTORS)

50. I CSF COME OBIETTIVO STRATEGICO • LE AZIENDE DOVRANNO PERÒ SCEGLIERE I LORO SPECIFICI CSF IN RELAZIONE ALLA STRATEGIA ADOTTATA • DOVRANNO POI VALUTARE LA PERFORMANCE DELL'AZIENDA NEI DIVERSI CSF PRESCELTI