第九章 策略管理 Strategic Management

1. 第九章 策略管理Strategic Management What’s your unique value? - Michael Porter We’re not in the hamburger business; we’re in show business.—Ray Kroc, founder of McDonald’s

2. Michael Porter

3. 綱要 1. What and Why 策略管理 2. 策略管理程序 3. 公司及事業層級之策略 4. 當今環境變遷下之策略實務問題

4. 9.1 策略管理 What is SM? 策略管理(Strategy Management) • 策略管理是決定組織長期績效的一套管理決策與行動，它涵蓋所有的基本管理功能 (The decisions and actions that determine the long-runperformance of an organization). 商業模式 (Business Model)，聚焦於兩件事： • 顧客是否會珍視公司所提供的產品及服務。(Whether customers will value what the company is providing). • 公司所提供的產品及服 務是否可以獲利。(Whether the company can make any money doing that).

5. 策略管理的重要性Why is SM Important • 策略規劃與績效間有明顯的正 相關，也就是使用策略管理的公司，會有較好的績效。(It results in higher organizational performance). • 管理者藉由策略管理檢視、調整各項相關的要素， 並做出對應環境變動的行動方案。(It requires that managers examine and adapt to business environment changes). • 策略管理可以協助各部門一起協調合作達成策略目標。 (It coordinates diverse organizational units, helping them focus on organizational goals).

6. 策略管理程序Strategic Management Process 9.2 • 包括策略規劃、執行與評估等六個步驟。 • 探討策略管理程序的六個步驟 External Analysis ● Opportunities ● Threats SWOT Analysis Formulate Strategies Implement Strategies Evaluate Results Identify the organization’s current Mission, Goals, and Strategies Internal Analysis ● Strengths ● Weaknesses

7. 策略管理程序 1. 辨認目前使命，目標，策略 2. 衡外情：環境之機會、 威脅 3. 量己力：組織之優缺點 4. 形成策略 5. 執行策略 6. 評估結果

8. 步驟1：確認組織目前的使命、目標與策略Identifying the organization’s current mission, goals, and strategies • 使命(Mission):是一個組織存在的目的(the firm’s reason for being), 其意義包含組織存在的理由為何。 • Mission與Scope要廣 • 行銷近視 (Marketing Myopia) • 鐵路 (哈林頓•愛默生Harrington Emerson) • Hollywood (電影事業->娛樂事業) • 目標Goals: 可以測量的標的 (Measurable performance targets

9. 步驟2~3：環境分析之SWOT分析 • SWOT分析 • 1965年由學者史庭納(Steiner)所提出,一種分析環境與本身優劣勢的思考工具 • 內涵：在組織面臨的機會與威脅之下，評估本身主要的優勢與劣勢,主要成分包括 • S:內部優勢(Strengths) • W:內部劣勢(Weaknesses) • O:外部機會(Opportunities) • T:外部威脅(Threats)

10. 步驟2~3：環境分析之SWOT分析 • 優勢 (S, Strengths): • 任何組織可以有效執行，或組織所擁有的特殊資源。 • 劣勢 (W, Weaknesses): • 組織表現較差的活動，或組織需要但卻未擁有的資源。 • 外部機會(O, Opportunities): • 外部環境因素中的正向趨勢 • 外部威脅 (T, Threats): • 外部環境因素中的負向趨勢 • 利用SWOT 分析，管理者可以找出組織開發的策略利基：(1) 利用組織優勢及外部機會；(2) 保護或避免外部威脅； (3) 改善公司的劣勢。

11. 步驟2~3：環境分析之SWOT分析 • 步驟2：外部環境分析 (Doing an external analysis) • 檢視特定環境與一般環境中的趨勢改變, 確定機會與威脅(environmental scanning, focuses on identifying opportunities and threats). • 步驟3：內部環境分析 (Doing an internal analysis) • 估計組織內部資源(organizational resources) • 財務能力、專業技術、專業員工、有經驗管理者 • 執行活動時具備的能力(capabilities) • 行銷、生產與製造、研發、財務與會計、資訊系統、人力資源管理 • 核心能力(Core Competence):組織創造價值的主要技術、能力與資源 major value-creating skills and capabilities. 人無我有，人有我優，人優我轉。

12. SWOT分析表範例

14. 步驟 4:制定策略Formulating strategies • 研擬與評估各種可行的策略方案。(Develop and evaluate strategic alternatives) • 選擇可以相互支援,具互補性、能使組織利用機會充分發揮優勢的策略 。 ( Select appropriate strategies for all levels in the organization that provide relative advantage over competitors )

15. 步驟 5: 執行策略 Implementing strategies • 策略需要加以有效執行才是好策略(effectively fitting organizational structure and activities to the environment). • 第一線人員

16. 步驟 6: 評估結果 Evaluating results • 策略成效如何? How effective have strategies been? • 策略有何需要調整？ What adjustments, if any, are necessary? • 回饋 feedback

17. 策略規劃 • 發展分析、溝通與執行選定策略的過程 • 學者Barry：「策略規劃就是組織決定其未來所要發展的目標，以及如何達成目標的一個決策過程。」 理想 樣子 目前樣子 what to do? what not to do? 取捨,聚焦。

18. 策略討論 • 選對產業、產品。如何提供獨一無二的價值，以滿足重要消費者的重要需求？不一樣 vs. 更好 • what to do? what not to do? 取捨,聚焦。 • 3. 藍海策略 Blue Ocean Strategy • 太陽劇團，Swatch, QB House, CQ2. • 85度C，孔慶翔，小胖，Union Bank, Shouldice. 金偉燦(Kim &Mauborgne) Kim &Mauborgne : 如何製造沒有競爭的市場,使得競爭不在那麼重要 How to create uncontested market space and make the competition irrelevant? 提升，降低，創造，消去某些因素。

19. 藍海策略 Blue Ocean Strategy • 藍海策略是由知名學者金偉燦（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）共同著作的一本經濟學暢銷書。 • 企業慣用的獲益方程式 • 壓低成本、搶佔市佔率、大量傾銷等 • 獲利不易、成本提高、企業競爭力衰退 • 開創尚未被開發之全新市場、創造獨一無二價值等「新」商業手段

21. 一家加拿大私人醫院，靠特別的程式治療疝氣而贏得了極好的聲譽。可以從一個資料看出它的成就，該醫院治療後的病人的復發率比競爭者低12 倍。 • 蘇第斯(Shouldice) 的突出特徵是，在整個治療中的各個方面病人都積極參與。 • 病人在手術前自己刮臉 • 從手術臺走到休息區 • 鼓勵病人在手術的當晚與新來的病人討論治療經歷以減輕他們手術前的恐懼感。

22. 全台最強三大品牌「ZARA、85度C、CQ2快剪」關鍵時刻獨家報導全台最強三大品牌「ZARA、85度C、CQ2快剪」關鍵時刻獨家報導 85度C 平價開創飲品與烘培業最大玩家 「致富密碼」百元剪髮 CQ2業績逆成長

23. 【宏達電hTC_蘋果Apple_三星】hTC蘋果專利戰和解 意在攻三星？

24. 9.3 策略之三個層級 (networking strategy) 企業層級 (corporate) (corporate strategy) 事業層級 (business) (Strategic Business Unit strategy, SBU) 功能層級 (functional) (Functional strategy)

25. 優勢大 (領頭羊) Valuable Strengths 公司狀態 Firm Status 劣勢大 (追隨者) Critical Weaknesses 機會多 Abundant Environmental Opportunities 威脅多 Critical Environmental Threats 9.3.1 企業層級策略分析工具(1)-成長，穩定，退縮精簡 環境因素 Environmental Status

26. 9.3.1 企業層級策略 Corporate Strategies

27. (a) 成長策略 Growth Strategies 成長策略（growth strategies）係企業試圖在銷售、產品線、員工人數等大幅擴充所採取之策略。 • Direct expansion(直接成長擴充) • 專注於主要生產線與產品的擴充(Focusing on a primary line of business and increasing the number of products offered or markets served) • e.g.7-11 • ……… 1. Concentration(集中)：

28. (a) 成長策略 Growth Strategies 2. Integration（整合)

29. 垂直整合 • 整合在生產過程中從事原料生產到最終產品間具有產銷上下游關係的企業 從原物料到顧客之附加價值鏈的主要階段: 舉例: 個人電腦產業從原料到顧客的附加價值鏈

30. 水平整合 • 生產和銷售相同或相似產品、或經營相似業務、提供相同勞務企業間的合併以求規模經濟 • 方式: • 收購 acquisition， ex：惠普(HP)vs. 康柏(Compaq) • 合併 Mergers ：花旗銀行 vs. 旅行家集團 • 儘管經常被交替使用，合併和收購略有區別。 • 收購是當一個公司收購了另一個公司並以新業主自稱。目標的公司不再存在，買家已經「吞食」了賣家的生意，而買家的股票仍舊在正常交易。 • 合併是兩個公司一起同意合成一個公司，擁有權和經營權都合二為一。這樣的行為可以更準確地被稱做「平等兼併」。

31. (a) 成長策略 Growth Strategies 3. 多角化經營(Diversification)

32. (b) 穩定策略 Stability Strategy 穩定策略（stability strategies）係企業滿足於當時經營狀態，不進行任何成長行動。 • 採此種策略的組織會持續其現有的業務(to maintain the status quo) • 在這種策略下，組織雖不會成長，但亦不會衰退。 • e.g. Kellogg’s.

33. (c) 更新策略Renewal Strategies

34. 9.3.1 企業層級策略分析工具(2)-BCG矩陣 • 70年代由波士頓顧問團(Boston Consulting Group) 所發展, 將集團各事業單位依據產業(市場)成長率(market share)與市場佔有率(industry growth rate)兩構面分類

35. (開創期) (成長期) (成熟期) (衰退期) BCG矩陣

36. 問題事業 (question mark)(探勘策略、進) • 高成長率、低佔有率 • 雖然處在較高成長的產業中，不過其相對市場佔有率較低。現階段對資金創造能力低，但需求高。 • 處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。 • 這往往是一個公司的新業務。為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。 • 這時公司必須慎重回答“是否繼續投資，發展該業務？”

37. 明星事業(star)(成長策略、攻) • 高成長率、高佔有率 • 兼具競爭優勢與擴展機會的策略性事業，具有高成長率與較高的市場佔有率，是企業長期成長與獲利的最佳機會 • 產品處於快速增長的市場中並且占有支配地位的市場份額，但不一定會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。 • 明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。 • 明星型業務要發展成為現金牛業務適合於採用增長戰略。

38. 金牛事業(cash cow)(穩定策略、守) • 低成長率、高佔有率 • 低成長的產業，但具有相當高的相對市場佔有率的事業，創造的現金比需要投注的資金來得高 • 處在這個領域中的產品產生大量現金，但未來的增長前景有限。 • 成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。 • 現金牛業務適合採用戰略框架中提到的穩定戰略，目的是保持目前的市場份額。

39. 苟延殘喘事業(dog) (老狗事業) • 低成長率、低佔有率 • 對集團來說已經沒有太大貢獻率的事業單位 • 這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的， • 老狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，老狗型業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。 • 老狗型業務適合採用戰略框架中提到的退縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。 • Samsung, GE • Rolex

40. 9.3.2 事業層級策略 1. 競爭優勢(Competitive Advantage)之創造與持續 2. 競爭策略分析(Competitive Strategy)之創造與持續 • 產業分析： • 五力分析 (Five Competitive Forces) • 價值鏈 (Value Chain) 3 .競爭基本策略(Generic Competitive Strategies) • 成本領導(Cost Leadership Strategy) • 差異化(Differentiation Strategy) • 集中(Focus Strategy)

41. 競爭優勢(Competitive Advantage)

42. Case Study—Intel • 競爭優勢 • 產品創新 • 8086286386486Pentium… • 世界級製造 • 規模經濟(高固定成本、低變動成本產業) • 品牌 • Intel Inside • 失誤 • 1994年Pentium浮點運算錯誤事件 個案：Intel 在哪個構面還不夠好？

43. 競爭策略分析(1)：五力分析 • Michael Porter提出了「五項競爭力」(Five Competitive Forces) 做為分析產業環境的工具。

44. 五力分析架構

45. 案例 :生技中草藥五力分析

46. 競爭策略分析(2)：價值鏈分析 • 價值鏈(value chain)是Michael Porter提出的分析企業內部競爭優勢的工具，由1985年由麥可‧波特(Michael Porter)提出 • 指企業從原料投入到產品產出，再到運送產品至最終顧客的手中，所必須經歷的各種價值活動

47. 競爭策略分析(2)：價值鏈分析 • 價值活動分為兩大類：分為主要活動(primary activities)與支援活動(support activities) • 主要活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後服務的各種活動。 • 支援活動是輔助基本活動，並通過提供採購投入、技術、人力資源以及各種公司範圍的職能支持基本活動。

48. 價值鏈分析之主要活動 • 進料後勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動 • 如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。 • 生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動 • 如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。 • 出貨後勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動 • 如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。 • 行銷或銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動 • 如廣告、促銷、銷售隊伍等。 • 顧客服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動 • 如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

49. 價值鏈分析之支援活動 • 採購與物料管理：指購買用於企業價值鏈各種投入的活動，採購既包括企業生產原料的採購，也包括支持性活動相關的購買行為， • 如研發設備的購買等；物料的的管理作業。 • 研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程式，還是在工藝設備中所體現出來的技術。 • 人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇佣、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。 • 企業基礎結構：企業基礎制度支撐了企業的價值鏈條。 • 如：會計制度、行政流程..等

50. 影印機產業價值鏈分析