Educar la mirada directiva

1. Educar la mirada directiva Gestión y liderazgo educativo en tiemposalterados JUREC San Miguel, 28 abril 2011 Lic. Ricardo Moscato

2. Las fronteras: metáforas de lo actual y lo incierto "Haz de poner los ojos en quién eres, procurando conocerte a ti mismo que es el más difícil conocimiento que puedas imaginarte“ El Quijote a Sancho Panza. Donde el centro se hace menos presente, hay zonas,“territorios a conquistar” donde otros no pueden o no quieren llegar Donde es necesario mirar, escuchar, aprenderlos “nuevos idiomas” de las culturas actuales para comunicarnos, especialmente con los jóvenes Fronteras sociales, culturales, educativas Fronteras para re-descubrir los horizontes

3. ¿Que fronteras reconocemos? El riesgo es “sentarse sobre una frontera” , que la necesidad que queríamos responder ha cambiado de rostros y que los problemas asumen nuevas formas de complejidad y de opacidad En nuestros escuelas , necesitamos no sentarnos sobre la institución a costa de la comunidad, no sentarnos sobre el pasado a costa del futuro, no sentarnos sobre la imagen a costa de la realidad de las personas, sobre el cargo a costa de la misión

4. 1.- Los desafíos de las fronteras del contexto externo Vivimos un cambio de época que afecta a todas las personas y a toda la persona. Es una profunda crisis de sentido. El contexto cultural es inédito: una cultura envolvente de un individualismo posesivo y utilitario No estamos en la época de la regulación estatal de las conductas y de las instituciones sino en la época de los flujos del mercado que comercializan las debilidades humanas y sus conductas de fuga Cambio en el espacio público: ya no es solo lo institucional sino la esfera comunicacional

5. Los Desafíos del Contexto Externo Escenarios de quiebres, desafiliaciones y desarticulaciones Desarticulación entiempos alterados Desarticulación Cultural Desarticulación Social Desarticulación Productiva y Laboral Desarticulación Institucional

6. Paisajes irregulares que constituyen nuestra cotidianeidad en la sociedad y en la escuela El contexto es una grave crisis moral y del Bien Común Crisis de valores, crisis de identidad y de pertenencia, de la vocación docente Des institucionalización Crisis de autoridad Ruptura de lazos sociales Violencia Polarización social: pobreza y exclusión Desigualdad educativa y desigualdad social

7. Los desafíos del contexto Externo:escenarios de quiebres y desarticulaciones La cara externa de la Gestión educativa: influencia, diferenciación y articulación con la sociedad Las condiciones de posibilidad: desacelerar, habitar, ligar, pensar y actuar desde la situación y estratégicamente. Ayudar a recrear las redes sociales e interpersonales La escuela: centro de referencia comunitario donde se construye conocimiento, sentido y valores

8. 2.-El desafío de nuestra mirada directiva sobre la realidad “Grave olvido, mísera torpeza, no hacerse cargo sino de unas pocas circunstancias, cuando en realidad nos rodea todo” Ortega y Gasset Ampliar y purificar la mirada: más humilde y discernida, de “camino”, en clave de esperanza cristiana ¿Cuál es nuestra mirada y representaciones sobre la sociedad, la educación, las escuelas, nuestros alumnos y familias? ¿Es unamirada de conjuntoque supera visionessectoriales y reduccionistas ?¿ es unamirada singulara cada uno de nuestros alumnos o es mirada abstracta y paralizada en las faltas? ¿Es una mirada de tristeza y agobio o es una mirada de posibilidad y alternativas que busca signos de lo nuevo?

9. De desencantos, tristezas y parálisis Purificar nuestras miradas reducidas por otros, en tiempos de “visibilidad voraz” Educarnos en una nueva mirada sobre la realidad Mirar nuestras “fronteras interiores”, de “afecciones desordenadas” “Miren que realizo algo nuevo, ya esta brotando ¿no lo notan? (Isaías 43,19)

10. LAS MIRADAS DIRECTIVAS CAUTIVAS SIN HORIZONTES • La ceguera de los lideres • Los ciegos de nacimiento • Los ciegos al costado del camino: cansancio y decepción • “No juzguéis según la apariencia” (Jn,7,24)

11. Complejidad y ceguera • A primera vista, la complejidad es un tejido (complexus: lo que está tejido en conjunto) de constituyentes heterogéneos inseparablemente asociados: presenta la paradoja de lo uno y lo múltiple. Al mirar con más atención, la complejidad es, efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo fenoménico. Así que la complejidad se presenta con los rasgos inquietantes de lo enredado, de lo inextricable, del desorden, la ambigüedad y la incertidumbre... De allí la necesidad, para el conocimiento, de poner orden en los fenómenos rechazando el desorden, de descartar lo incierto, es decir de seleccionar los elementos del orden y de certidumbre, de quitar ambigüedad, clarificar, distinguir, jerarquizar... • Pero tales operaciones, necesarias para la inteligibilidad, corren el riesgo de producir ceguera si eliminan a los otros caracteres de lo complejo; y, efectivamente, como yo lo he indicado, nos han vuelto ciegos. E. MORIN

12. Recuperar la mirada directiva ... El arte de la gestión como palabra y la palabra como Promesa. La Gestión educativa es el territorio, allí donde planes, currículos y PEI son los Mapas. El territorio se conoce en su caminar, desde un “saber mirar” , saber animar y un “saber hacer” Desde un Enfoque sistémico • que nos permita centramos en procesos educativos, no en hechos aislados, que nos permite diseñar situacionespara la acción del conjunto. • donde los problemas se piensan articulados y no en compartimientos estancos. • Donde se potencia a los miembros del equipo directivo

13. Una mirada directiva pedagógica es articuladora en lo institucional e integradora en lo vincular • ¿Quién mira, piensa y articula hacia adentro y hacia fuera de la escuela • ¿Cómo es el modo de articular e integrar en las condiciones institucionales y culturales actuales? • Procesos vitales: Visión, comunicación, motivación. La responsabilidad de la “totalidad de la institución”

14. La mirada directiva: Lo grande en lo pequeño • integrar niveles que frecuentemente se plantean fragmentados: el personal y el social Lo micro y lo macro. Lo pequeño y lo grande, lo grande en lo pequeño, la totalidad en el gesto educativo, el horizonte con el detalle • Que el detalle no nos encierre en el detallismo • Que los grandes ideales no reemplacen el taller de la fidelidad cotidiana “ no asustarse de las grandes empresas y sin embargo tener en cuenta las pequeñas cosas, eso es de Dios”

15. Creando condiciones de posibilidad • Gestión es “crear condiciones de posibilidad”, dotar de capacidades e instrumentos a los equipos de trabajo: hacer para que con los otros se haga del modo mas potente posible, responsabilizarnos por los resultados que intentamos lograr, disfrutando de nuestra vocación • Diseñar situaciones que faciliten “interacciones positivas” que dan sentido y significado al trabajo educativo y evitar “interacciones regresivas” que provocan contexto de evitación, silencios y no aprendizajes

16. La gestión educativa entre la fatalidad y la resistencia Nos proponemos una intervención, un quiebre que cambie el actual escenario Para superar una gestión de la “fatalidad” o de la resistencia de los embates negativos del contexto Es un “saber hacer” desde una “pedagogía de la modestia” que se propone fines con los medios conducentes De una acción administrativa y ordenadora de procesos y procedimientos formales a un liderazgo pedagógico creador de nuevos sentidos y prácticas

17. 3.-La frontera de un nuevo estilo de liderazgo “Es fundamental generar y alentar un estilo de liderazgo centrado en el servicio al prójimo y al bien común Todo líder ha de ser ante todo un testigo. El testimonio personal, como expresión de coherencia y ejemplaridad hace al crecimiento de una comunidad” HBJS

18. ¿Qué estilo de liderazgo educativo necesitamos hoy? Valores propios de los auténticos líderes: la amplitud de miras, el compromiso concreto por el bien de todos, la capacidad de escucha, el interés por proyectar más allá de lo inmediato, el respeto de la ley, el discernimiento atento de los nuevos signos de los tiempos y, sobre todo, la coherencia de vida” Liderazgo y comunicación: movilizar a las personas para afrontar , aprendiendo, problemas difíciles ¿cómo es nuestro propio liderazgo educativo? ¿Como formamos a nuestros alumnos para un nuevo liderazgo?

19. La pregunta por la fragmentación del quehacer del directivo Por “fragmentación” se entiende la tendencia de la gestión a ser absorbida por una cantidad de tareas imprevisibles e inevitables que tienden a desplazar a aquellas tareas esenciales un estado de “desertificación conceptual” a causa del cual el pensamiento inspirado y creativo se va alejando un dejarse “encerrar” por las rutinas de su organización. Un sentimiento de insatisfacción

20. Lo que se dice, lo que se hace y lo que se logra Creciente contradicción entre el discurso y las prácticas, entre procesos y resultados de la experiencia escolar Frecuentemente ya no se produce lo que se enuncia desde un modelo escolar desbordado Los directivos parecen “sobre demandados”, “recargados” de funciones “descargadas” por otros ante la “orfandad afectiva y cultural”

21. Una pedagogía de la derrota y una gestión de lo formal La crisis educativa es la incapacidad para encarar los problemas reales , de los chicos, de las familias y de los docentes reales . La primacía de un estilo de gestión burocrático, “frágil balsa en un mar de fatigas y desilusiones” aunque este “actualizada” con algunas lecciones, cursos y jornadas Nos refugiamos en principios abstractos y documentos que en el mejor de los casos enuncian lo que nunca producen desde una cierta ingenuidad valorativa De lo pequeño a la pequeñez empobrecedora De la ilusión al agobio y a la inercia resignada

22. ¿Podemos resignificar el liderazgo educativo?Para dirigir a los demás es requisito indispensable imperar sobre uno mismoOrtega y Gasset ¿cómo dirigir instituciones educativas en circunstancias que parecen inhabilitar de antemano toda previsión y racionalidad? ¿en qué consiste, finalmente, dirigir en tiempos alterados? ¿ nos animamos a liderar desde nuestros valores y proyectos?

23. 4.-El liderazgo educativo • .... las ovejas lo siguen porque conocen su voz y huirán del extraño que no conocen... ( Jn.10) • Se educa más por lo que se es que por aquello que se dice y que se hace. El educador es persona portadora de un mensaje: trasluce en sus palabras y en sus obras no la imagen de un custodio de leyes opresoras, sino la persona portadora de valores eternos y un mensaje de salvación y vida. Persona de prospectiva y horizontes amplios. Presencia testimonial de verdades difíciles y valores arduos por los cuales vale la pena luchar y vivir. Educación y Proyecto de Vida

24. Que significa LIDERAZGO • MOVILIZAR A LAS PERSONAS PARA AFRONTAR PROBLEMAS DIFICILES SIENDO CAPAZ DE PROVOCAR EN ELLAS UN TRABAJO DE ADAPTACION PARA CONSTRUIR UN FUTURO MEJOR • Construir y comunicar “sentido” • Diferencias LIDERAZGO /LIDER • LIDERAZGO: responsabilidad y actividad que ejercen las personas • Un educador directivo ejerce un liderazgo con sus alumnos y docentes

25. Con y para los demás • Un concepto muy estudiado y poco comprendido • Implica relación: “con y para otros” • Es un proceso de acciones. No es suficiente “ocupar” una posición • Es establecer una “visión” y una estrategia para alcanzarla • No basta con gestión y administración • Hay muchas organizaciones “sobre administradas” y sub dirigidas”

26. LIDERAZGO • ES UNA ACTITUD • ES UNA CAPACIDAD EN ACCION • Es UN PROCESO • RESOLVERPROBLEMAS NO OPERATIVOS, no escritos ni previstos QUE AGREGAN VALOR

27. LIDERAZGO • ALCANZAR OBJETIVOS A TRAVES DE LA MOTIVACION DE LOS PARTICIPANTES • INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS • SOSTENER LA VOLUNTAD DE COOPERACION DE TODOS LOS MIEMBROS • LOGRAR QUE CADA UNO APORTE LO QUE MAS PUEDA GENERANDO ESPACIOS DE LIBERTAD Y CREATIVIDAD

28. Autoridad y Liderazgo

29. Problemas técnicos y adaptativos

30. Educación: Problemas adaptativos • Los problemas adaptativos producen TENSION • La tensión en exceso : evasión de las responsabilidades. Necesita “contención” • Poca tensión : pasividad y desmotivación. Necesita motivación y trabajo • ¿Cual es el límite de tolerancia de la tensión? • Para enfrentar los problemas adaptativos no basta con la autoridad del rol, es necesario el liderazgo que permite escucha, comunicación y creatividad. • El “giro del negocio” es adaptativo.

31. Gestión de Procesos articuladores La institución: redes de Procesos DIMENSIONES Comunitaria Organizativa Institucional Curricular Pedagógica Administrativa PROCESOS Apoyo (Administrativos Tecnológicos) Estratégicos (Visión – Misión) Principales (Enseñanza – Aprendizaje Formación – Pastoral) MEGADIMENSIONES Fines y Estrategias Valores Cultura Institucional

32. Formación Docente Permanente ≠ Actualización Informativa Gestión de de los Actores Educativos Competencias Técnicas Competencias Genéricas Perfil de Personalidad ( Capacidad de Relación Interpersonal, escucha) ( Saber y Saber Hacer) Individualidad - Articulación Equipos Directivos Equipos Docentes Competencia - Polifonía Metáfora de la Orquesta

33. 5.- Los Desafíos del Contexto Interno: Quiebres, Actuaciones y Gramáticas UNA GRAMÁTICA DE DESARTICULACIÓN • Las culturas institucionales • Desarticulación institucional: gestión de urgencias • El quiebre de los criterios de secuencialidad y jerarquización, crisis de autoridad, malestar docente • Un Paradigma Desarticulado: La Secundaria • Fragmentación de la Formación Docente Las Condiciones de la Imposibilidad • Balcanización • Cultura del aislamiento • individualismo • Anarquías organizadas

34. Dos formas de gestión • 1.-“Tradicional” desde el planeamiento prescriptivo como proceso detalladamente pensado y definido de antemano en función de objetivos, durante el cual quedan definidos los tiempos, los medios a utilizar y las formas de evaluar • En “tiempos normales” los directores eran buenos si recibían “ instrucciones correctas” y las cumplían • La dirección, transmisora de “cadenas telefónicas”

35. La gestión de lo cambiante • 2.- La gestión desde lo imprevisible, para tiempos alterados, desde un planeamiento situacional • No se dejan de lado las circunstancias importantes pero se procura evitar la disyuntiva entre “lo urgente o lo importante” procurando que también se convierta en relevante todo lo urgente • En esta perspectiva se privilegia como centro de atención la mayor o menor potencialidad estratégica que encierra la circunstancia, es decir, las posibilidades que ofrece para tomar decisiones significativas (y multiplicadoras) para el rumbo de la institución • De lo posible a los “nuevos posibles”, creadora de nuevos sentidos

36. El valor comunicativo y articulador Atiende al valor comunicativo que posee la manera de encarar cada circunstancia y de tomar decisiones; y elabora a partir de esta dimensión los mensajes explícitos que envía a toda la organización; atiende a la integración de las ideas y acciones útiles que aparecen disgregadas es articulador de emociones y acciones

37. Lógicas de gestión en tensión Lógica Administrativa Lógica Académica Lógica Pastoral

38. Modelo de gestión Tensiones de la gestión directiva • El directivo se encuentra tensionado entre dos ejes: • Debe resolver tanto situaciones concretas, como decidir sus orientaciones estratégicas (abstractas) • Debe establecer procedimientos y prácticascotidianas y también debe velar por innovar prácticas para un mejor aprovechamiento de recursos • Para realizar su gestión, un directivo efectivo se moviliza entre estos 4 polos

39. Modelo de Gestión - Observación • El directivo debe recoger información acerca de las acciones concretas en la organización, de lo que está sucediendo, para llegar a establecer prácticas cotidianas • Observar • Identificar, capturar y almacenar información relevante • Recolectar evidencias y opiniones • Estar presente

40. Modelo de gestión - Reflexionar • El directivo debe mirar críticamente la cotidianeidad, a la luz de conceptos, teorías y orientaciones estratégicas, que le permitan comprender su institución • Reflexionar • Conocer y aplicar modelos y teorías • Analizar en equipo • Sintetizar y priorizar • Identificar factores críticos

41. Modelo de gestión- Creación • El director debe ocupar su nueva comprensión de la experiencia para imaginar nuevas prácticas de gestión • Crear • Imaginar ideas diversas de hacer las cosas • Pensar nuevos escenarios • Adaptarse a las condiciones existentes • Diseñar estrategias de mejoramiento • Planificar situacionalmente

42. Modelo de gestión - Transformar • El directivo debe poner en práctica en la organización las nuevas estrategias diseñadas e involucrar a la comunidad escolar en su desarrollo • Transformar • Liderar y movilizar a otros • Gestionar resistencias • Atreverse y persistir • Evaluar y aprender de la experiencia

43. Procesos de la gestión directiva efectiva • El circuito de fortalecimiento, mejoramiento y de logro de mejores resultados de la organización se cumple en la medida en que el directivo desarrolle estos cuatro procesos, impactando a todos los niveles • Así se llega a un nuevo estadio, desde el cual se reinicia el ciclo

44. LA GESTION ESTRATEGICA SITUACIONAL • Redefinición constante de las respuestas a las preguntas: • ¿Hacia donde nos dirigimos? • ¿Dónde estamos situados? • ¿Cuales son los próximos pasos desde “donde estamos hacia donde vamos”? • LA METAFORA DEL NAVEGANTE

45. La institución educativa ¿Somos coherentes en las Opciones educativas y curriculares? Desde lo epistemológico: ¿qué conocimientos? La frontera de la profundidad Desde lo Pedagógico: ¿para cuál sujeto, cuál docente, cuál alumno, por cuál camino? La frontera de la “sintonía” y el vínculo. Desde la gestión Institucional : ¿qué estructura y organización? Desde lo solidario : ¿qué comunidad para cuál sociedad, que testimonio “con y para los demás?

46. El actor directivo • 1.- El Director/a es clave en un proceso de búsqueda de la calidad. Si no está comprometido en el propósito de mejorar calidad, es muy difícil que esta mejore. • Debe, en el marco de los equipos directivos, sentirse responsable de la calidad educativa de su institución : ser capaz de animar, motivar, facilitar, estimular el proceso de mejoramiento

47. El actor directivo • 2,- Para un director/a lo mas importante son las personas. “no las cosas que hace el hombre, sino el hombre que hace las cosas”. • Esto significa atender las necesidades de los alumnos y que para atenderlas buscamos lograr que los docentes se sientan orgullosos de su trabajo. Se debe ayudar a que trabajen más inteligentemente, no más “duramente”. • “El liderazgo consiste en aconsejar y dirigir a los que están a cargo día a día, aprendiendo con ellos y de ellos, y no en constituirse en juez que inspecciona y castiga”

48. El rol directivo • 3.- Un director/a se preocupa por investigar y por contar con información sólida e interpretarla correctamente. • conocer las necesidades de los alumnos, de sus familias. Saber con cuales recursos contamos, quienes somos como equipo, que nos falta para enfrentar el reto de mejorar nuestros niveles de logro. • Esto exige aprender a escuchar, lo que “nos gusta” y especialmente lo que “no nos gusta”, a los de mas cerca y a los de lejos, ponderando y discerniendo lo que nos dicen, evitando quedarnos “encerrados” en microclimas o círculos cerrados

49. El rol directivo • 4.- Un director/a se preocupa por la formación “en el trabajo” • Implica formación “continúa”. Con el equipo directivo y docente debemos discernir dos tipos de situaciones: cuando las personas son capaces de cumplir los objetivos y no lo hacen y cuando no son capaces y necesitan acceder a los procesos de formación necesarios. • Desde la dimensión espiritual la “formación permanente” se inserta en el proceso vital de la persona hacia su pleno desarrollo. Se inserta en una antropología “creacional”

50. El rol directivo • 5.- El director/a tiene dos responsabilidades: mantener y mejorar. • Mantener es establecer y comunicar reglas y procedimientos claros y asegurar que se cumplan. Implica explicitar los mínimos estándares de actuación de los docentes para lograr los actuales niveles de resultados • Mejorar es ir dando los pasos necesarios para ir logrando estándares de comportamiento y niveles de logro más altos. Implica innovación.