LEAN af ekspertviden - LEAN på et sygehus

1. LEAN af ekspertviden -LEAN på et sygehus Sygehusdirektør Henning Daugaard

2. Baggrund: Amtssygehuset i Gentofte/Gentofte Hospital • Et gammelt og et nyt hospital → Nyt spor • Strategi og vision født af økonomi og strukturreform → Brændende platform • Pres på ledelsesstruktur → Behov/åbenhed for nye øjne • Faglighed vs. ledelse og fag vs. fag • Patientforløb inde og ude

3. Procesperspektivet Hvilke processer i vores drift skal vi være særligt gode til for at realisere visionen? Vision: Det Ny Gentofte: Fremtidens behandling til fremtidens patient Økonomiperspektivet Hvordan skal vi forvalte økonomi og finansiering for at realisere visionen? Patientperspektivet Hvordan skal vi fremstå overfor patienter og pårørende for at realisere visionen? Læringsperspektivet Hvordan kan vi udvikle, forandre og forbedre os for at realisere visionen?

4. Fremtidens sygehus • Vision: Fremtidens behandling til fremtidens patient • Korte, sikre, minimalt invasive, koordinerede, dokumenterede, effektive forløb

5. Introduktion af nye koncepter i dén verden • Dybt forankret faglighed • Kø ved projektlugen • Altid meget andet (lige) om hjørnet • Stjæler opmærksomhed • ”Vil de nu spare igen?” • ”Og de kan starte med at spare konsulenterne – og lytte til os!”

6. ”Introduktion” af LEAN på Amtssygehuset i Gentofte • Ledende overlæge inspireret - uden resultat • Paradokshistorien om akkreditering og Lean og nye fysiske rammer • Produktionsvirksomheder/standardisering • Afventende ud fra reference administration/produktion

7. Hvorfor så? • Forandre fra toppen OG fra bunden • Øge migreringstempo, øge turnover i behandlingsstrategi • Undersøge om det kunne understøtte HELE strategien – undgå ”projekt nr. 117” • Bryde ledelsesfagligt ”traditionshierarki” • Metode til at bearbejde det ”bløde” produkt (mennesker) i en hård verden (24-7 og teknologi)

8. Konkret introduktion • Sygehusdirektion – konsulent • Udvalgte afdelingsledelser – kritisk dialog uden projekt • Dialog med ”kulturbærere” (Råd, MED) • Vælge let-svært projekt – tæt på kniven – ”1201” • Forankring - bæredygtig struktur – dialog ledelse og medarbejdere • Ledelse og mål! • Projekt, formidling, succes (20%)…efterår 2005 • Og så gik det galt!

9. Læring • Ledelse, ledelse, ledelse • Tage konsekvenser • Mågekonsulenter og egen organisation • Tænke langt • For snæver pilot – men brudt mure og blevet inspireret • ”Japser-fims” • Medarbejdere og ledere trygge ved ”koncept” – opsamler tavs viden • Og det styrker i særdeleshed de 116 andre projekter • Ringe i vandet – det uventede pres…….

10. Loop-læring/”livet leves forlæns” • Organisationen allerede videre • Strategi formuleret foråret 2006 • LeanKompetenceCenter etableret og bemandet forår 2006 • Reviderer strategi p.t. – så den forsvinder! • Konsulenter kan analysere alt – men LEAN kan ikke bruges overalt • Besparelser? Understøtte konstant økonomisk udfordring

11. Satsninger p.t. • LKC og diverse konsulenter som ressource • Konkrete projekter: DBG, akut medicin, billeddiagnostik (og 1201!) • Eget-drive med support: Geriatri, HR osv. • Gå hjem møder • Vidensopbygning, generelt og konkret • Uddanne ”forandringspiloter”

12. Centrale konklusioner • Mål – ledelse – opfølgning • Faglighed – ledelse – ejerskab/refleksion