Ledelsesutvikling, velvære og arbeidshelse i det 21. århundre – kap.22

1. Ledelsesutvikling, velvære og arbeidshelse i det 21. århundre – kap.22 Helsebelastninger i europeiske, japanske og amerikanske arbeidsorganisasjoner øker grunnet globalisering av foretningsdrift fra 1980 årene. Lawler (2000) angir 4 faktorer som gjør arbeidsmiljøet mer komplekst: Grenseløs økonomi Verdensomspennende arbeidsmarked Umiddelbar tilgang på informasjon - informasjonsteknologi Hurtig voksende nye organisasjoner

2. Organisering av kap. 22 Nye organisasjoner som helsemessige, vitale og aktive arbeidsplasser Selvstyrte grupper: betydning for produktivitet og velvære Forebyggende stress håndtering, helsepsykologi, og ledelsens rolle for å skape helsemessig arbeidsmiljø tiltar Karriereutvikling er sentralt element ved overordnet ledelsesutvikling Implementering av ledelsesutvikling gjennom opplæring og trening Plassering av arbeidet i en helhetlig livsmodell

3. Den nye oppbygning av organisasjoner Pfeffer (1998) postulerer paradigmeskifte i nye organisasjoner med behov for: Sikkerhetsrutiner ved ansettelse Selektiv innleiing av nytt personell Selvstyrte grupper og desentraliserte beslutninger som grunnleggende prinsipp i utforming av organisasjoner Kompensasjonssystemer basert på organisasjonens produktivitet Omfattende opplæring Reduserte statusskiller og inndelinger Omfattende deling av informasjon som berører økonomi og produksjon i organisasjonen

4. Paradigmeskifte: ny arbeidsorganisasjon med nytt tankesett Lawler (2000) antar at det blir behov for å reise tre sentrale spørsmål for å fremme nytt tankesett (”mindset”) i ”The new logic organisation” Hvordan vet arbeidstakerne hva de skal gjøre? Hvordan skal de opplæres og trenes? Hva vil motivere arbeidstakerne til å fungere? Lawler (2000) angir utvikling av ny organisasjon basert på 6 prinsipper:

5. Lawlers 6 prinsipper for organisasjon: Organisasjonen blir det ultimate konkurransemessige fortrinn, inkluderer ledelse, prosesser, strukturer Medvirkning fra arbeidstakere er den mest effektive kontrollbetingelse Når arbeidstakere er involverte gir dette mulighet for alle ansatte til å tilføre signifikante bidrag til organisasjonen Laterale prosesser er nøkkelen til å oppnå effektivitet i organisasjonen Selvstyrte grupper er nødvendig og subsystemer som belønnings og prestasjonsevalueringer må underbygge dette. Arbeid må organiseres omkring produkter og kunder Transformasjonell ledelse må sette mål, definere agenda, justere strategi og være modeller for ledelse i helse organisasjonen

6. Ledere som lærende (elever) Isabella & Forbes (1994) fant at 10 % av ledere har en ”lærings innstilling”: De har erfart flere hendelser som har fått dem til å tenke gjennom sine grunnleggende antagelser De innehar høy kognitiv kompleksitet som fremkommer gjennom hurtig evne til nytenking. De ser løsninger som ikke er umiddelbart synlige for andre. Tilpasser seg fort nye situasjoner, og ser mønstre og sammenhenger mellom tilsynelatende urelaterte variabler De fokuserer på læring fra et bredt register av kilder De kommuniserer lett med metaforer og analogier, og fremmer diskusjoner på en ikke lineær fremgangsmåte

7. Lederes ansvar for utvikling av fremtidsrettet organisasjon Fremtidsrettede organisasjoner kjennetegnes ved evne til å lære – lærende organisasjoner, også kalt generativ læring eller dobbelkrets (double-loop) læring (Argyris, 1993) Generativ læring er forskjellig fra tradisjonell adaptiv læring Generativ læring innebærer kontinuerlig utprøving og tilbakemelding i en kontinuerlig prosess for å løse organisasjonens oppgaver Kjennetegn på ledere i lærende organisasjoner har fem kjennetegn:

8. Kjennetegn på ledelse i lærende organisasjoner Åpenhet; innebærer at lederens behov for kontroll må tilsidesettes, og utvikle kulturell og funksjonell ydmykelse Systemisk tenking; evnen til å se sammenhenger mellom tema, hendelser og observasjoner Kreativitet; personlig fleksibilitet og vilje til ta rimelige bedriftsmessig risiko Selv-engasjement; (self-efficacy), aktiv selvinnsikt og proaktiv problemløsning , innsatsvilje Empati; oppmerksomhet om den menneskelige natur og evne til å håndtere skadede relasjoner (spørsmål om hvor omfattende dette skal være)

9. Lederen og organisasjonen Læring og utvikling vil skje på to gjensidig avhengige nivå: Den enkelte leder Organisasjonen Når det er etablert et konsept med en lærende organisasjon, vil kritiske hendelser og usikkerhet representere muligheter for vekst og utvikling Lederen vil ha tilstrekkelig selvtillit til å utvikle langsiktig ansvarlighet og være villig til vesentlige justeringer i løpet av karrieren (Nelson, 1995)

10. Selvstyrte grupper; produksjon og velvære Forutsatt mulighet til å benytte selvstyrte grupper med desentraliserte beslutninger og laterale prosesser, fremstår flere utfordringer. Det er antatt at selvstyrte grupper øker produksjon og moral Selvstyrte grupper varierer i sammensetning, organisering og grad av uavhengighet til resten av organisasjonen Generelle tema er: Gruppe ledelse og prestasjoner Mangfoldighet (diversity) og konflikter i team Stress og velvære i team Effektivt teamarbeid Utvikling av kreative team

11. Teamledelse og prestasjoner En grunnleggende antagelse innen arbeidshelsepsykologi at gode samarbeidsrelasjoner er assosiert med høy produktivitet. Forskning viser at dette ikke nødvendigvis er korrekt. Grupper kan resultere i mangelfulle beslutningsprosesser, uproduktive deltagere eller sosial loffing, og konformitet til konvensjoner (Paulus, 1989) Grupper kan også gli inn i uproduktive mønstre i likhet med enkeltindivider Team krever utstrakt trening for å lære hensiktsmessig samarbeid og må ledes effektivt

12. Teamledelse Teamledere med visjoner kan bringe deltagerne tett sammen, skape motivasjon og frembringe grensesprengende resultater Utføring av realistiske eller konkrete oppgaver ledes vanligvis godt med autoritære eller oppgaveorienterte ledere Team innen foretak eller sosiale aktiviteter ledes hensiktsmessig med positive og deltagende ledelse (Foels, 2000)

13. Retningslinjer for teamledelse Lederen må være klart definert og være respektert Lederen må opprettholde oppmerksomhet mot oppgavene og praktisere teamfunksjoner og ferdigheter Må være god kommunikator og fremme kommunikasjon mellom deltagerne Lederen må gjennomgå trening i ledelse og kommunikasjon innen teamarbeid Organisasjonen må frembringe belønning, ressurser og informasjon slik at team kan fungere effektivt Teamstrukturen kan variere fra svært flat til noe hierarkisk Belønningssystemene er sentrale for prestasjoner og moral Det kan være hensiktsmessig med ekstern vurdering av teamene

14. Mangfoldighet og konflikter i team Mangfoldighet av bakgrunn blant teamdeltagerne kan fremme ulik kompetanse og kunnskap Mangfoldighet kan være krevende og resultere i konflikter Det er nødvendig med effektiv ledelse hvor kunnskap om gruppedynamikk, problemløsning og effektivt samarbeid inngår Konflikter kan oppstå grunnet mangelfull ressurstilgang og påfølgende konkurranse Samarbeidsorientering fremmer prestasjoner, informasjon og sosial støtte Samarbeidsprosesser er viktig i teambygging og opprettholdelse av grupper

15. Stress og velvære i team Gruppedeltagelse kan gi mer belastning i form av prestasjonskrav, interpersonlige konflikter, rolleuklarheter, konkurranse og rolleuklarheter Teamarbeid innebærer nært samarbeid hvor enkelte roller kan ligge utenfor kompetanseområdet Grupper kan resultere i sosial loffing og fordel av deltageres høye motivasjon, innsats og produktivitet Gruppestress fører vanligvis til mer autoritær struktur og sentraliserte beslutninger,

16. Reduksjon av teambasert stress Nødvendighet av klar interaksjonsstruktur og rammer som klargjør arbeidsoppgavene Individuelt ansvar må klargjøres for å motvirke sosial loffing eller ”gratisreise” Deltagere må trenes i ferdigheter for å samarbeide Noen som foretrekker individuelt arbeid vil lettere kunne oppleve stress. Det bør gis visse muligheter for individuelt arbeid Det må klargjøres deltagernes komfortable nivå for sosial interaksjon på arbeisplassen

17. Hvordan får man mest ut av team og grupper Generelt synes følgende å gjelde (Seta, 2000): Deltagende ledelse Samhørighet Gruppetrening Tilbakemeldinger Belønning for måloppnåelse og prestasjoner Tilstrekkelig variasjon i ferdigheter og kunnskap blant medlemmene Sammensetning av deltagere som fremmer hverandre fremfor virker kompetitivt Frembringe gruppeledelse og organisasjonsmessig støtte

18. Håndtering av Kreative team Det er mangelfull dokumentasjon av at team fungerer mer kreativt enn enkeltpersoner. Det er ikke vist at ”brainstorming” er mer effektivt enn individuelt arbeid Det er nødvendig med gruppestruktur hvor fullstendig ideutveksling fremkommer, eksempelvis skriftlig (elektronisk tekst) eller ved fasilitatorer som nøye overvåker gruppeprosessen Deltagerne må gis tid og stimuleres til å vurdere hvorledes nye ideer integreres i tidligere kunnskap Organisert evaluering og beslutningsprosesser må tillate at deltagerne vurderer hvilke synspunkter som skal implementeres (Paulus, 1998)

19. Forebyggende stress håndtering og helsepsykologi To sentrale retningslinjer for Forebyggende Stress Håndtering i USA har vært: Prinsipp 1: Individuell og organisatorisk helse er avhengig av hverandre Prinsipp 2: Ledere har ansvar for individuell og organisatorisk helse Omfattende studier er foretatt, særlig i USA for å dokumentere prinsippene. I den amerikanske marinen viste studie av 140 fremtredende våpenledere at sosial støtte fungerte som den beste forebyggende strategi for å motvirke utbrenthet grunnet opplevd usikkerhet av arbeidsmiljøet (Bodensteiner, 1989)

20. Arbeidshelse psykologi Arbeidshelsepsykologi har som målsetting å bidra til utforming av arbeidsplassen og tilhørende forhold, slik at de ansatte ikke utsettes for urimelig belastning. Det positive formålet er at den ansatte skal kunne vokse, utvikle seg og søke å utnytte sine intellektuelle og fysiske muligheter fritt for urimelige og/eller unødvendige psykososiale risikoer

21. Arbeidsutformings dimensjoner Arbeidshelsepsykologi vektlegger tre dimensjoner: Arbeidsmiljøet; arbeidsutforming, organisasjonskultur, organisasjons politikk, prosedyrer knyttet til personlige forhold som familie og betalingsevne. Kontroll, usikkerhet og konflikter inngår i denne dimensjonen Personen; oppmerksomhet til kognitive, moralsk og menneskelig utvikling, ferdigheter og evner til å håndtere belastninger i arbeidsmiljøet Arbeid – families interaksjonen; arenaer som ikke er direkte relatert til arbeid, men inneholder familie, samfunnsarena, og åndelige arena (Seta, 2000)

22. De fem livsarenaer

23. Godhet av tilpasning (FIT) Person – miljø interaksjons hypotesen har som tema god tilpasning mellom alle relevante forhold på de fem livsarenaer Hypotesen antar at forhold i arbeidet, personen og familien påvirker og danner grunnlag for hvorledes de utvikles Teorien om isomorfi mellom arbeidsmiljø, person og familie går lengre og antar at det er korresponderende prosesser på de ulike arenaer (Quick, 2001)

24. Ledere som behandlingsagenter og organisasjons helter Frost & Robinson (1999) antar at organisasjonsmessig smerte og lidelse i form av tristhet, sinne, og emosjonelt opprør, er sykdomsskapende (malign) for organisasjonens liv Ledere har oppgave i å håndtere de emosjonelle toksinene i organisasjonens liv, og utfører organisasjonsterapi (Edgar Schein) Lederne må utvikle ressurser på arbeidsplassen som ansatt assistanse program (Employee assistance program – EAP), psykologi avdeling, rådgivningsfunksjoner, og dessuten være sensitive på andre livsarenaer som det familiemessige, som også påvirker arbeidsarenaen

25. Karriere utvikling Fremtidsrettet karriereutvikling søker å ivareta hensyn til individets egen utvikling og organisasjonens utvikling Karriereutviklingen søker i stigende utstrekning å inkludere arbeidstakeren som et 24 timers menneske innen en total arbeidslivssyklys Karriereutviklingen søker å ta hensyn til de fem store livsarenaene

26. Nøkkelaspekt ved karriere utvikling Det er to sentrale aspekter ved effektiv karriereutvikling: Egen-analyse, som gir informasjon om arbeidstakerens styrker, svakheter, interesser og evner Miljømessig analyse, som gir arbeidstakeren informasjon om muligheter som foreligger på arbeidsplassen Ved å kombinere de to analysenivåene kan individet bli i stand til å utvikle en personlig SWOT analyse som inneholder styrker (S), svakheter (Weakness –W), moligheter (opportunities – O) og trusler (Threaths – T) i likhet med tilsvarende analyser på det organisatoriske plan

27. Egenanalyse Meningsfulle karrieremål kan nås gjennom en prosess med egen-analyse Den kan utføres på egen hånd, eller med hjelp av andre personer Det er utviklet flere teknikker, bl.a. selvrapporterings skjema (interesseskjema) for å bistå i egenanalysen I Norge bistår arbeidsrådgivningskontorene med slik analyse

28. Mulighetsanalyse Organisasjonen utfører fortløpende gjennomgang av fremtidige arbeidsoppgaver og stillingsområder Denne tilnærmingen har økt i omfang grunnet utflatingen av strukturen (vertikal struktur), nedbemanning, og fjerning av mange mellomledere De gamle langsiktige karriereveiene i organisasjonene er nå i ferd med å forsvinne, og erstattes med hurtige forandringer i karriereutsikter Organisasjonens karrieremuligheter må i dag være gjenstand for kontinuerlig overvåking og vurdering for å fremkalle oversikt for den enkelte

29. Strategisk karriereplan Ledelsen bør inkludere opplysninger fra individuelle karriereanalyser og organisasjonsanalyser for å gi grunnlag for balansert livssituasjon for de ansatte Karrierer vil i fremtiden ikke bli spørsmål om vertikale bevegelser (hierarkiske), men horisontale i et vertikalt organisasjonsmiljø Organisasjoner bør i dag være åpne omkring mulighetene for realistisk karriereutvikling Både egen-analyse og organisasjonsanalyse inngår som vesentlige elementer i en organisasjons strategiske karriereplanlegging

30. Alternative kilder til støtte av karriereutvikling Karriereutvikling kan stimuleres gjennom selvhjelp, rådgivning, organisasjonsprogrammer og karriereplanleggings kurser (Gray, 1990). Organisasjoner kan ta initiativ og frembringe ressurser for at lederne kan iverksette andre stimuleringssystemer

31. Selvhjelp Arbeidstakeren kan selv utføre en del aktiviteter for å bli klar over egen styrke, svakheter, verdier, interesser, ferdigheter og arbeidspreferanser. Det er utviklet mange teknikker for å gjennomføre slike egenanalyser, i form av egenintervjuer, karriere-grafer, dagbok notater, interesser skjema o.a. Gjennomgang av formaliserte og uformelle jobbintervjuer kan også frembringe informasjon om egne interesser og realistiske muligheter Selvhjelps tilnærming til karriereutvikling har fordelen av å være kostnads-lav, men krever betydelig investering i form av tidsforbruk

32. Rådgivningsstøtte Profesjonell bruk av rådgivere kan være nyttig for å klargjere individuelle karrieremuligheter I Norge gis slik rådgivning på videregående skoler, universitet- og høgskoler, i offentlig virksomhet (ARK) og fra private konsulenter Profesjonell rådgivning skal benytte vitenskapelig utprøvde metoder med krav til reliabilitet og validitet – dette er ikke alltid tilfellet i Norge Ulempen ved bruk av profesjonell rådgivning er kostnaden (egenbetaling) og individets utvikling av en uheldig avhengighet til andre rådgivere over eget livsforløp

33. Organisatoriske programmer En del organisasjoner inkluderer karriereplanlegging i sine menneske ressurs systemer (Human Resurse Planning) Organisatoriske programmer kan omfatte: orientering til nyansatte, jobb rotasjon, målsetting, fadderordning og veiledning, mentorordning, assessment senter vurdering, og ledelsestrening De organisatoriske programmene fungerer ved å styrke relasjonen mellom individet og organisasjonen

34. Karriereplanleggings kurs Både det offentlige og private tilbyr kurs for å bistå ansatte i karriereplanlegging Ved enkelte universitet tilbys kurser hvor det gis tilbakemelding til studenter uavhengig av interesser for spesielle næringsområder Ved Psykologisk Institutt i Oslo planlegges for tiden eget testsenter, hvor karriereplanlegging vil kunne tilbys studenter

35. Verdier av karriereplanlegging for arbeidsplassen Organisasjoner vil få øket bevissthet om egne behov for trening, opplæring, videreutvikling samt om ansattes potensial for videre skolering gjennom å arbeide mer aktivt med karriereplanleggingssystemer Karriereplanlegging presser en organisasjon til å se fremover Karriereplanlegging i en organisasjon fremmer organisasjonens interne kommunikasjon og synliggjør fremtidige arbeidsområder Organisasjonens evne til karriereplanlegging gir uttrykk for organisasjonens helsetilstand

36. Implementering av ledelsesutvikling Det er få andre tilnærminger til ledelsesutvikling enn gjennom utvikling og trening Utfordringen er å knytte treningsoppleggene til organisasjonens egen kultur (verdiforankring) og til ansvarsområdene for stillingene Mange opplæringstilbud som gis i dag er av eksterne konsulenter og gis uavhengig av organisasjonens bevissthetsnivå for læring Mange opplæringssystemer gis uten tilstrekkelig forankring i bedriftens egen organisasjon (forpliktelse) Generelt innebærer ledelsesutvikling bedre ferdigheter i kommunikasjon og ledelsesferdigheter

37. Ledelse i et helhetlig livsperspektiv: fem livsarenaer Paradigmeskiftet hvor arbeidstakere ikke utelukkende betraktes som et ledd i produksjonen, men som helhetlige individer, overskrider de tradisjonelle rammene for å tilnærme seg arbeidstakeren. Ved å inkludere de ”fem livgsarenaer” som tema for ledlese i en organisasjon, utvides ledernes tradisjonelle oppgaver til å omfatte utvidere tema som skal håndteres for å oppnå en vinn-vinn relasjon i arbeidslivet Det antas – mest fra et humanistisk perspektiv – at dette gir bedret konkurranseevne i arbeidsmarkedet