Měření efektů manažerských vzdělávacích a rozvojových aktivit

1. Měření efektů manažerských vzdělávacích a rozvojových aktivit Štěpán Galbavý Partner Inventa,s. r. o.

2. Proč měřit? • Některé studie ukazují, že pouze 10% získaných znalostí na off-the-job vzdělávacích programech vede ke změně efektivity a výkonu v práci. Georgenson D.L. „The problem of transfer calls for partnership“

3. Co měřit? • Změny v efektivitě / výkonu • Změny v chování • Změny ve znalostech • Změny v dovednostech • „Jak se akce líbila“

4. JAK?

5. Jak měřit změny v efektivitě / výkonu ? • Organizační úroveň • Balanced scorecard • Týmová/skupinová úroveň • Dosahování cílů • Kvalita spolupráce • Individuální úroveň • Dosahování osobních pracovních cílů

6. Organizační úroveň INDIKÁTORY – DÍL ČÍ INDEXY OBLAST Váha R ůst přidané hodnoty na pracovníka 2 VÝKONNOST (odvozeno ze základu p ředchozího období) % (u klí čových Koef. shody ( ) Skute čný vs. požadovaný profil způsobilostí 2 ZP ŮSOBILOSTI pracovník ů) TRIM index spokojenosti zam ěstnanců 1 MOTIVACE < ; > Procento klí čových zaměstnanců spokojených 0 1 TÝMOVÁ 1 Procento klí čových zaměstnanců zapojených v projektových týmech PRÁCE 1 Dynamika r ůstu inovačních námětů INOVACE 1 Procento zam ěstnanců, kteří splnili výkonové cíle na úrovni „plně vyhovuje“ CÍL Pom ěr zavedené // navržené inovační náměty 1 INOVACE (pr ůměr 2004 // 2005) 1 Dynamika sni žování průměrného věku zaměstnanců V ĚK 1 Podíl náklad ů na výcvik // hrubé mzdy vs. srovnávací organizace (benchmark) ROZVOJ (Vá žený průměr dílčích indexů) index

7. Týmová úroveň • Dosahování cílů • Snížení zmetkovosti ze současných 3 % na 1,5 % • 90 % dotázaných zákazníků má pocit, že jeho / její problém byl telefonátem na call centrum vyřešen • 80 % členů týmu dosáhne stanovených ročních cílů a zároveň dojde ke zvýšení výkonu celého týmu (produktivita x kusů týdně) • Kvalita spolupráce • 70 % členů týmu by doporučilo svým známým práci v tomto týmu • 80 % členů týmu vnímá, že je dán prostor jejich námětům a připomínkám

8. Vrcholový manažer Řízení provozu/výroby Zajištění kvality Má klíčovou roli v rozvoji kvality práce celé firmy • Stanovuje vysoké cíle kvality pro celou firmu • Přesně určuje kritické faktory úspěšnosti při dosahování vysoké kvality práce firmy Jak měřit změny v chování ? • Model kompetencí / způsobilostí

9. Jak měřit změny v chování ? • Budování dlouhodobých vztahů s klíčovými zákazníky (absolutně nutné) • A Identifikuje potřeby zákazníků • C Je schopen empaticky porozumět vyjádřeným potřebám zákazníků • E Rozpoznává zřetelné i skryté potřeby zákazníků • G Je respektovaným a vyhledávaným partnerem  vrcholového vedení klíčových zákazníků • Příprava kontraktů (důležité) • A Přispívá informacemi a podklady kpřípravě obchodních případů a jednání • C Posuzuje a doplňuje návrhy kontraktů a dohod • E Vypracovává ,schvaluje a spolupodepisuje kontrakty a dohody • G Vytváří rámec pro kontrakty a dohody v souladu s politikou společnosti

10. Jak měřit změny ve znalostech ? • Relativně jednodušší měřit • 3 úrovně měření: • Úroveň: fakta • „Které prvky obsahuje definice projektu?“ • Úroveň: procedury • „Co by měl být další krok?“ • Úroveň: analýza • „Co potřebujete zjistit, aby jste mohli rozhodnout?“ • Nástroje: • Dotazníky a testy

11. Jak měřit změny v dovednostech ? • Rozvojový program: „Vize, cíle, strategie“ • Vize, poslání, hodnoty, strategie • Cílové myšlení • Propojení firemních, útvarových a osobních cílů • Dovednostní úkol: „Zpracujte rozvojový chrám svého útvaru“ • Podpora: 1-2 hodiny osobní konzultace • 30% success fee – „80% účastníků má zpracovaný a svým nadřízeným schválený rozvojových chrám“

12. Proč vynaložit energii s měřením? • Mohu lépe designovat vzdělávací a rozvojové aktivity • Mohu lépe definovat návratnost investice do vzdělávání a rozvojových aktivit - ROI • Mohu lépe řídit dodavatele tréninkových aktivit • Zadání • Design programů • Kvalita provedení • Success fee

13. Děkuji za pozornost • Štěpán Galbavý • www.inventa.cz