ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERIA JULIO GARAVITO

1. ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERIA JULIO GARAVITO

2. VICERRECTORIA ACADEMICA UNIDAD DE PROYECTOS

3. PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODELPMMM

4. PMMM • Los proyectos, cada vez más, son el foco de los negocios • Por ende, las organizaciones están evolucionando a una gerencia de proyectos (GP) más efectiva • Los PMMM’s se desarrollaron para manejar estas tendencias

5. PMMM • El término se acuñó a finales de 1980. • Gobierno EE UU y SEI desarrollaron el CMM para las mejores prácticas en el desarrollo de Software • El modelo no garantiza el éxito. • Muchas versiones existen.

6. PMMM - Algunos modelos • SEI Capability Maturity Model (SEI – CMM) • PM Solutions ™ • Gray & Larson • Harold Kerzner • OPM3™ del PMI ™ Intentar analizar el desempeño de la organización a través de sus proyectos, o sea por medio de la madurez en gerencia de proyectos.

7. PMMM - Algunos modelos CMM Procesos en Mejora Continua Optimizado 5 Cada nivel es un avance en Mejores Prácticas en GP Procesos Gerenciados Gerenciado 4 Procesos Repetibles Bien definido 3 Procesos Básicos Repetible 2 Proceso Impredecible Ad Hoc 1

8. PMMM - Algunos modelos • Nivel uno: Ausencia de un proceso para desarrollar un plan • Nivel dos: Procesos repetibles en proyectos grandes y críticos • Nivel tres: Procesos bien definidos integrados con los otros procesos de la organización • Nivel cuatro: Nivel más alto con sistemas y procesos integrados que incluye selección de proyectos, planes, desempeño y lecciones aprendidas • Nivel cinco: Mejora continua mediante el registro y el uso de lecciones aprendidas para mejorar la ejecución del proyecto

9. PMMM - Algunos modelos PM Solutions ™ Usa el PMBOK ™y sus 9 áreas con los 5 niveles de madurez del Software Engineering Institute N1 N2 N3 N4 N5 IM SM TM COSM QM HRM COMM RM PM Niveles Madurez SEI OPM3 ™, PMBOK ™ son marcas registradas del PMI ™, Inc. Áreas Conocimiento PMI ™

10. PMMM - Algunos modelos GRAY -LARSON Optimización del Sistema de GP 5 Cada nivel es un avance en Mejores Prácticas en GP Gerencia del Sistemas de GP 4 Institucionalización de la GP 3 Aplicación Formal de GP 2 GP Ad Hoc 1

11. PMMM - Algunos modelos (Cont.) • Nivel uno: • No existe un sistema de selección de proyectos • No es predecible • No hay inversión en entrenamiento de GP’s • El trabajo del proyecto va en cotnra de las políticas establecidas • Nivel dos: • Enfoques estándar para gerenciar proyectos • El énfasis de la calidad está en el resultado y se inspecciona en vez de diseñarse internamente • La organización se mueve hacia una organización matricial fuerte, con GP’s y GF’s cada uno con sus respectivas responsabilidades • No hay un sistema formal de prioridades • Entrenamiento limitado en GP

12. PMMM - Algunos modelos (Cont.) • Nivel tres: • Procesos establecidos para gerenciar proyectos • Criterio formal para seleccionar proyectos • La GP integrada con la GC de la organización • La organziación se mueve hacia un sistema de reconocimientos basado en equipos • El manejo de riesgos obtenido de la WBS, análisis écnico e insumos de parte del cliente • Entrenammiento mayor en GP • Uso de Valor Ganado • Sistema de Control de Cambios • Auditorías de proyecto cuando éste falla.

13. PMMM - Algunos modelos (Cont.) • Nivel cuatro: • Los proyectos se seleccionan basados en la contribución a las metas estratégicas y en la capacidad de sus recursos • Hay un sistema establecido para priorizar proyectos • El trabajo del proyecto se integra con las operaciones del día a día • Hay iniciativas de mejora de la calidad de los procesos de GP y de la calidad de productos y servicios específicos

14. PMMM - Algunos modelos (Cont.) • Nivel cuatro: • Se hace uso del benchmarking para mejorar • Está establecida la Oficina de Proyectos • Las auditorías se realizan en todos los proyectos significativos y las lecciones aprendidas se registran y se usan en proyectos futuros • Un sistema de información integral existe para controlar el uso y desempeño de los recursos de todos los proyectos significativos

15. PMMM - Algunos modelos (Cont.) • Nivel cinco: • Mejoras incrementales de prácticas existentes • Innovación usando tecnologías y mpetodo snuevos • El Sistema de Información para la GP (PMIS) suministra información más específica a los stakeholders • Una cultura informal que valora las mejoras maneja la organización en lugar de políticas y procedimientos • Mayor flexibilidad para adaptar los procesos de GP para atender las demandas de un proyecto específico

16. PMMM - Algunos modelos HAROLD KERZNER Mejora Continua 5 Cada nivel es un avance en Mejores Prácticas en GP Benchmarking 4 Metodología Singular 3 Procesos comunes 2 Lenguaje Común 1 1

17. PMMM - Algunos modelos (Cont.) • Nivel uno: Lenguaje Común • La organizaación reconoce la importancia de la GP • La organización reconoce la necesidad de tener un conocimiento básicoy una termonología común • Nivel dos: Procesos Comunes • Se reconoce que hacen falta procesos comunes para que el éxito de un proyecto se repita en otros. • Los principios de la GP se pueden aplicar y apoyar otras metodologías que la organización emplea • Nivel tres: Metodología Única • Se reconoce la sinergia de combinar todas las metodologías de la organización en una sóla, centrada en GP

18. PMMM - Algunos modelos (Cont.) • Nivel cuatro: Benchmarking • Se acepta que es necesaria la mejora en los procesos para mantener una ventaja competitiva • El benchmarking se hace de manera continua • La organización decide a qué y a quién hacerle benchmark • Nivel cinco: Mejora Continua • A este nivel, la organizaación evalúa la información que se obtiene mediante benchmarking y decide si esta información mejorará la metodología única.

19. PMMM - Algunos modelos OPM3 ™ Evalúa el nivel de madurez de una organización en GP comparando contra las mejores prácticas Gerencia de Proyectos Organizacional Gport Gprog GProy Mejorar Controlar Medir Estandarizar Etapas de Mejora en los Procesos

20. PMMM - Consideraciones • Todos los modelos son apropiados para una organización • El modelo que se escoja, por si solo, no es una opción de competitivdad para una empresa o institución • Cada organización tendrá sus propios requerimientos; su modelo puede ser una combinación de los modelos vistos que incorpore elementos propios de la entidad • Será a mediano plazo un elemento de supervivencia para una organización

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