Strategija s(m)o ljudje

1. Strategija s(m)o ljudje Portorož, 10. april 2002 Brane Gruban, ABC direktor Dialogos, d.o.o.

2. Kaj zanima investitorje? Reviji Fortune in Business Week sta prejšnji teden objavili svoji znameniti lestvici vodečih 500 svetovnih korporacij po ustvarjeni vrednosti. Tudi letos na lestvicah ni rubrik kot so bile nekoč: donos na kapital ali dobiček na zaposlenega, saj se strokovnjaki pri obeh revijah pridružujejo že nekaj let uveljavljenemu mnenju borznih in finančnih analitikov, da ti finančni podatki malo ali nič povedo o uspešnosti podjetij.

3. ...Letošnje lestvice imajo v ospredju podatke o intelektualnem kapitalu. Najpomembnejše merilo je razmerje med ti. neopredmetenim in opredmetenim premoženjem podjetij. Če je ta kazalnik pod 60%, ta podjetja niso zanimiva za investitorje. Financial Times, 22. april 2010

4. Intelektualni kapital odločilen? Dansko in švedsko ministrstvo za gospodarstvo sta včeraj skoraj istočasno sporočila, da bodo morala vsa podjetja registrirana v teh državah, z 1.1.2005 javno objavljati v svojih letnih poročilih podatke o intelektualnem, strukturnem in človeškem kapitalu podjetij. Sporočilo še navaja, da bodo morala podjetja te kategorije premoženja opredeliti z najmanj petimi številčnimi kazalci in predložiti podatke za najmanj dve leti nazaj.

5. ...Poleg teh podatkov, ki morajo obsegati najmanj 1/3 letnega poročila, se zahteva, da podjetja, ki jih to zadeva predložijo tudi popolen audit o varovanju okolja. BBC TV World Services, 13. maj 2003

6. Sleherna resnica prehaja skozi tri obdobja. Najprej jo (o)smešijo, nato ji odločno nasprotujejo...V tretji fazi postane nekaj. . . samoumevnega! (Arthur Schopenhauer, 1788 - 1860)

7. Najnovejše raziskave trdijo, da danes kar do 85%premoženja podjetij predstavlja ti. neopredmeteno(intangible) premoženje: prepoznavnost blagovne znamke, znanje, inovacijska sposobnost in predvsem človeški kapital. Slednji je temelj ustvarjanja vrednosti v novi ekonomiji. Toda ironično: največje premoženjenajslabše razumemo, slabo merimo in še slabše... upravljamo! (Dave Ulrich, HR Scorecard)

8. Teme posveta • Reševanje problemov • Audit kadrovske funkcije • Intelektualni kapital • Racionalizacije procesov • Vrednotenje HRM v bilancah • Letni razgovor kot del upravljanja z DU • Selekcija kadrov • Delovna razmerja, motivacija in delovno vzdušje • Tuji jeziki • E-učenje • Delo z mladimi • Interni marketing • Organizacijska klima

9. Obrazi prihodnosti Ravnanje z ljudmi Komuniciranje Upravljanje DU Org. kultura Vodenje Izobraževanje

10. Šest obrazov prihodnosti • Ravnanje z ljudmi in upravljanje človeškega kapitala • Standardi vodenja in novekompetence vodij • Upravljanje delovne uspešnosti • Zaupanje, org. kultura, klima in vrednote • Interno komuniciranje • Izobraževanje in usposabljanje

11. "Vse organizacije, podjetja in ustanove danes rutinskozatrjujejo, da so ljudje njihovo največje bogatstvo. Le malojih v resnici tako misli, še manj pa jih... deluje v tej smeri!" (Peter Drucker)

12. Besede in dejanja Analiza povedano : storjeno • naravnanost na • potrošnika • učinkovito vodenje • zadovoljstvo zaposlenih • timsko delo • odkrite komunikacije • človeški kapital • varnost pri delu • finančno obvladovanje • stroškov Povedano • integriteta • posameznika • zaupanje v zaposlene • usmerjenost v • rezultate Storjeno

13. Kdo ali kaj je naše “največje premoženje”? Zmota! Tisto, kar šteje so... odnosi med njimi! In ti imajo zdaj že nekaj časa ime... socialni kapital! Ne gre torej le za vodenje ljudi, ampak vse bolj za upravljanje odnosov med njimi. Socialni kapital se povezave med ljudmi - socialne mreže in norme reciprocitete, vračanja in zaupanja. Zaposleni so naše največje premoženje. Res?

14. “Posebnost človeškega kapitala je v tem, da je edino premoženje, ki ga je mogoče razvijati. Kolo recimo, lahko večno pošiljate na seminarje, a se ne bo nikoli naučilo... leteti.” (Jac Fitz-enz) Razvoj človeškega kapitala

15. "Rešitev ni v strategijah. Cilji, plani, strategije vas ne pripeljejo do uspeha, to lahko naredijo le ljudje in vrednote, ki jih pri tem usmerjajo!" (Jack Welch, General Electric)

16. Kako do sprememb vodij? Teorija izbire ali prisile?

17. Upravljanje človeških zmožnosti organizacij Jasnost vizije Upravljanje z org. kulturo Razvoj vodij in vodenja Razvojna strategija Vodenje Opredelitev vlog Skladnost Skladnost med zahtevami DM in ljudmi Upravljanje z del. uspešnostjo Strategija upravljanja del. uspešnosti Zavzetost zaposlenih Zmožnosti zaposlenih Nagrajevanje

18. “Če nekaj želite uresničiti,merite. Če tega ne morete (iz)meriti,pozabite...!” (Peter Drucker)

19. Nova merila za nove čase

20. Merjenja takšna in drugačna • Še vedno je bolje biti približno točen, kot zelo natančno... netočen! • Primer: • tradicionalno računovodstvo je zelo natančno... netočno, ko gre za prihodnost!

21. Merila uspešnosti ravnanja z ljudmi • Stroški (na enoto aktivnosti) • Čas (potreben za aktivnost) • Količina (število, obseg aktivnosti) • Število napak (% “prav prvič”) • Odziv (raven zadovoljstva)

22. Izkušnje Jack Welch je na začetku svoje kariere dejal, da se uspeh da meriti s tremi parametri: zadovoljstvom kupcev, zadovoljstvom zaposlenih in gotovino. Po 30 letih pravi, da to še drži, le da bi zdaj zadovoljstvo zaposlenih postavil na prvo mesto!

23. Odgovornost vodij za (ne)zadovoljstvo zaposlenih z delom • General Electric redno meri (ne)zadovoljstvo zaposlenih z delom, ki ga opravljajo in (ne)uspeh pripisuje... neposrednim vodjem. • Pri GE trdijo, da vodje ne smejo več zagotavljati finančnih rezultatov na škodo... zaposlenih!

24. Dejavniki zaupanja “Organizacije niso več utemeljene na moči, ampak na zaupanju. Obstoj zaupanja med ljudmi pa še ne pomeni, da so si tudi... všeč! Pomeni le, da se (med seboj) razumejo. Prevzem odgovornosti za takšne medsebojne odnose je danes absolutna nuja. (Peter Drucker, Managing Oneself)

25. Po letih dopovedovanja zaposlenim naj zaupajo v “sistem”, se morajo zdaj mnoga podjetja ponovno učiti, da zaupajo... ljudem! (Ross Moss Kanter)

26. (Ne)zaupanje je mehanizem, ki sili organizacije, da se vedejo… odgovorno!

27. Upravljanje delovne uspešnosti • Kaj je treba doseči? (cilji in standardi delovne uspešnosti) • Kako to lahko dosežemo? (zahtevane kompetence za delo)

28. Obsedenost z denarnim nagrajevanjem? • študije doma kažejo na precej veliko naklonjenost ideji, da je najbolj pomembna “motivacija” denar! • ponekod v tujini ta sindrom poimenujejo s pravim imenom... “Panic management” • če bi podjetja prav in pravočasno upravljala svoj človeški kapital, to ne bi bilo potrebno!

29. Zakaj ne zaživijo letni (razvojni, ocenjevalni) razgovori? ... ker so kriteriji presoje delovne uspešnosti preveč medli in subjektivni? ... ker ne temeljijo na kompetencah? ... ker hočemo preveč naenkrat? ... ker so slabo pripravljeni? ... ker ne razumemo konfliktov in paradoksov “ocenjevanja”?

30. Problem št.1: hoteti preveč!? • Primerjava ciljev in doseženih rezultatov • Pripraviti program izobraževanj in usposabljanj • Opredeliti kariearni razvoj • Postaviti izhodišče za nagrajevanje posameznika • Vsak element letnega razgovora obravnavati ločeno! • Vsak element narekuje drugačno atmosfero in ton! • Poskušamo doseči preveč hkrati? Ker...da ni časa!? • Če zaposleni dobijo povratne informacije ves čas, letni razgovori niso...potrebni! Žal gre le za...idealen primer? • “Imam toliko za delat, da se nimam časa ubadati še z ljudmi”

31. Ljudje in kompetence: upravljanje del. uspešnosti Kompetenčni modeli v vlogi prenove org. kulture Kompetenčni modeli integrirani v poslovne procese (vrednote, TQM) Modeli utemeljeni na kompetencah (kaj, kako) Vpliv na poslovne rezultate Tekoče upravljanje delovne uspešnosti Letni razgovor Stopnja integracije in potrebnih managerskih sposobnosti

32. Znanje ni dovolj za... učenje Znanje (Kaj?) Veščine (Kako?) Učenje Odnos (Zakaj?)

33. Preden se usposabljate več, se usposabljajte. . . bolje!

34. Učenje: da ali ne? Več se učim... Več vem... Več vem... Več pozabim... Več pozabim... Manj vem... Torej, zakaj se učiti?

35. Zvrsti usposabljanja... “Trening” nasmeha • edini cilj zadovoljstvo udeležencev • posebni dogodki in prijemi (žur, zabava, izlet, ipd.) • kongresni turizem • motivacijski predavatelj (“TV evangelist”) • neaktivna udeležba - prenos tujih izkušenj dvomljiv? • ni nujno brez koristnih učinkov Trening - urjenje • do lastnih izkušenj s simulirano vajo • najprej opazovanje, nato še posnemanje • igre vlog, mentorstvo

36. "Smrad Kalkute v avgustu" Vsiljevanje Privolitev Nadzor Pogodba

37. “Vonj” Fontainbleu-ja v maju Trud & napor Podpora Zaupanje Disciplina

38. Če bomo vedno gledali in razmišljali o stvareh tako kot do zdaj, bomo vedno imeli le to, kar imamo... do zdaj!

39. Every successful organizationrequires three men... a dreamer a businessman and a son-of-a-bitch* (Kadrovik)?

40. Nekdo mora biti kriv... Človek v balonu na vroč zrak se zave, da se je izgubil. Zmanjša višino in ženski, ki jo je opazil spodaj na zemlji zavpije: “Oprostite, ali mi lahko pomagate. Prijatelju sem obljubil, da se bova srečala pred eno uro, ampak zdaj sploh ne vem kje sem?” “Ste v balonu na vroč zrak in krožite približno 8,75 m nad zemljo: nahajate se med 41 in 42 stopinjami severne širine in 59 ter 60 stopinjami zahodne longitude!” “Vi pa ste gotovo svetovalka!”

41. Nekdo mora biti kriv! “Res sem”, pravi ženska: “Kako pa ste to ugotovili?” “Zlahka. Vse kar ste mi povedali, je tehnično povsem točno, vendar se mi ne sanja, kaj naj počnem z vašimi informacijami in dejstvo je, da sam še vedno ne vem kje sem. Odkrito povedano, nistemi bili prav v veliko pomoč. Še več, celo dodali ste nekaj k moji zamudi!” “Vi pa ste najbrž iz kakšnega vodstva ” je odgovorila ženska. “Res sem. Kako pa vam je to za božjo voljo uspelo ugotoviti?” “Ne veste kje ste ali kam greste. Vzdignili ste se na vrh z obilico vročega zraka, obljubljate nekaj, česar ne morete izpolniti in pričakujete, da tisti spodaj, rešijo vaše težave. Dejstvo je, da ste točno tam, kjer ste bili preden sva se srečala, samo da je vse zdaj... moja napaka!?”

42. Vedenjska piramida Komunikacijski proces... ... se zaključuje v... ... komunikacijskih aktivnostih... ... v obliki... ... komunikacijskih programov... ... usmerjenih v... ... spremembo stališč... ... na takšen način se lahko vpliva na... ... želena vedenja... ... ki, rezultirajo v dejanjih!

43. Policaj: • “Vozili ste precej hitreje od dovoljenih 60 km na uro!” Kadrovik po Portorožu 2002: • “Pa saj nisem nameraval biti zunaj celo uro!”

44. Čas je edini kritik brez ambicij.

45. www.dialogos.si/slo/predavanja/dkd/username: policajpassword: 180km

46. “Če je stopnja notranjih sprememb manjša od tistih v zunanjem okolju, se nam slabo piše!” (Jack Welch, GE)

47. Megatrendi prihodnosti “Če vas zanima kakšno je sodobno podjetje, si vse bolj ogledujte (in se zgledujte!) po mladih podjetjih. V njih zasledite vse višjo stopnjo participativnega managementa in odločanja. V ospredju je osebna rast zaposlenih, saj vedo, da bodo le tako kos novim izzivom. Zato tudi ustvarjajo takšno okolje, kjer ljudje osebno rastejo in se permanentno usposabljajo!” (John Nashbit, avtor Megatrendov)

48. "Zaključek je trenutek, ko ste se naveličali razmišljali!" (M. H. Fischer)

49. Ni resnic. So samo... interpretacije. (Nietzsche)

50. Vsakdo lahko počne neumnosti. V resnici nihče ni imun pred njimi...Samo naj tega ne počne s ponosom!