STRATEJİK FAYDA VE PORTFOY ANALİZ TEKNİKLERİ

1. STRATEJİK FAYDA VE PORTFOY ANALİZ TEKNİKLERİ PROF.DR. EROL EREN YÖNETİM VE ORGANİZASYON ABD.

2. PORTFOY ANALİZ TEKNİKLERİ • Boston Danışma Kuruluşu Portfoy Analizi • Yönlendirici Politika Matrisi • Değer Matrisi • Yatırımkarlılığı Matrisi • Trafik Lambaları Matrisi • Pims Analizi • Stratejik Kümeler Analizi • Hofer Analizi • Stratejik Alternatif Seçiminde Risk Matrisi • Ürün Pazar Matrisine Göre Risk Dağılımı • Yönlendirici Risk Matrisi

3. YATIRIMLARINI ÇEŞİTLENDİRMİŞ KURULUŞLARDA STRATEJİ SEÇİMİ • Stratejik iş birimi: SİB • Yatırımlarını çeşitlendirilmiş işletmelerde her yatırım bir SİB olarak kabul edilmektedir. Stratejik iş biriminin özellikleri • SİB’lerin her biri ayrı bir işletme birimidir. • Yatırılmış sabit ve dönert sermaye kaynakları ile tahsis edilmiş personeli mevcuttur. • Her SİB’in genel sorumlu yöneticisi vardır. • Her SİB’in kendi rakipleri vardır. • Her SİB’in fonksiyonel bölümleri vardır.

4. BOSTON DANIŞMA KURULUŞU PORTFOY ANALİZİ YÜKSEK PAZAR BÜYÜME ORAN I DÜŞÜK DÜŞÜK YÜKSEK PAZAR PAYI

5. BOSTON DANIŞMA KURULUŞU PORTFOY ANALİZİNDEKİ SEMBOLLERİN YORUMU • Nakit inekleri: Pazar payları yüksek pazar büyüme hızları düşük ürünlerdir. Ürün hayat eğrisinin üçüncü aşamasıdır. • Köpekler: Pazar payı ve pazar büyüme hızları düşük ürünlerdir. Ürün hayat eğrisinin son aşamasıdır. • Çocuk gibi bakıma muhtaç ürünler: Yüksek büyüme hızına düşük pazar payına sahiptir ürün hayat eğrisinin pazara giriş aşamasıdır. • Yıldızlar: Yüksek pazar payı ve yüksek büyüme hızına sahiptir. Ürün hayat eğrisinin gelişme aşamasıdır.

6. YÖNLENDİRİCİ POLİTİKA MATRİSİNE GÖRE PORTFÖY ANALİZİ • Bu matriks ilk defa shell uluslar arası kimya şirketi tarafından geliştirilmiştir. 1978 yılında işletme politikası ve stratejik planlama literatürüne ilk defa girmiştir. • Bu matriste iki boyutlu alan söz konusudur • Dikey eksen: işletmenin rekabet yeteneğini zayiftan kuvetliye doğru derece derece ele alır. • Yatay eksen :faaliyet alanının özellikle pazarın gelecekteki durumu cazip olmama durumundan cazip olma durumuna göre dereceli olarak incelenmiştir.

7. FAALİYET ALANININ GELECEĞİ REKABET YETENEĞİ İŞLETMENİN

8. STRATEJİK ALTERNATİFLERİN SEÇİMİNDE RİSK MATRİSLERİ • Ürün-pazar matrisine göre risk dağılımı: İşletme mevcut pazar ve ürün konumunda düşük riske sahipken, pazarlarından veya ürünlerinden birini çeşitlendirmeye gittiği taktirde risk artmaya başlamaktadır. • İşletme hiç bilmediği pazarlara daha önceki ürünleri ile hiçbir ilgisi olmayan ve sinerjik destek görmeyeceği ürünler ile girdiği takdirde aşırı risk ortamına girmiş olmaktadır.

9. ÜRÜN PAZAR DAĞILIMINA GÖRE RİSK MATRİSİ

10. YÖNLENDİRİCİ RİSK MATRİSİ

11. YÖNLENDİRİCİ RİSK MATRİSİ • İşletmenin çevresel riski çok yüksek olduğu ölçüde , pazar ne kadar cazip olursa olsun işletme tehlikeli gelişme içindedir. • Pazar cazibesi karlılığın çok düşük olduğu durumlarda , işletmenin çevresel riski ne olursa olsun işletme mantıksız bir gelişme içindedir. • Pazar cazibesi ve işletmenin çevresel riskinin orta derecede bulunduğu bölgelerde işletme mevcut yatırımlarını çalıştırmaya devam etmektedir.

12. ANA SİRKET SRATEJİSİ GELİŞTİRME Bir stratejik işbiriminin ana sirkete uygunluğunun ölçümü üç analitik aşamada araştırılır. Bu aşamalar: • Kurulacak her sib için veya başka bir firmayı satın alarak büyüme söz konusu ise alınmas hedeflenen bu fırmayı ana fırmanın kritik başarı faktörleri açısından inceleme, • Bu fırmayı ana fırmanın başarısna katkısı ya da onu iyileştirmesi açısından değerleme • Bu fırmayı ana fırmanın faaliyetleri ile ne ölçüde uyumlu olacağını ve birbirini tamamlayıp sinerji oluşturacağını analiz etmedir.

13. ANA ŞİRKET İLE UYUM MATRİSİ DÜŞÜK Yatırım için en uygun bölge Yatırımın kalbi KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ VE FİRMA ÖZELLİKJLERİ BAKIMINDAN UYUMSUZLUK Yatırım Yapılabilecek Eşik Bölge Değer tuzağı bölgesi YÜKSEK DÜŞÜK YÜKSEK ANA FIRMA FIRSATLARI VE ANA FIRMANIN ÖZELLİKLERİ İLE UYUM GÖSTERME

14. ANA SİRKET SRATEJİSİ GELİŞTİRME Ana şirketin üstünlükleri ile kurulacak yeni işletmenin çevresel fırsatları birbirleri ile uyumlu olmalıdır. Yatırım bölgelerinin değerlendirilmesi: • Yatırımın kalbi işletmeri: Yatırımın kalbi olan bölge her iki boyut açısından en uygun yatırım alanıdır. • Yatırımın kalbinin eşiğindeki işletmeler: Ana şirketin dikkatını kendi üzerine çekerek yatırım için uygun koşulları sağlayabilirleri • Safra işletmeler: Ana şirketin kritik başarı faktörleri ile çok az uyum gösterirler.Ana şirket tarafından yatırım yapılarak iyileştirilecek çok az imkan ve fırsat vardır. • Yatırım için uygun olmayan yabancı işletmeler: Ana şirketin özellikleri ile kendilerinin kritik b aşarı faktörleri arasında uyumsuzluk vardır. • Değer tuzağı işletmeler: Ana işletmenin çevresel fırsatları ve içsel özellikleri ile iyi örtüşmelerine rağmen işletmenin kritik başarı faktörleri ana işletme tarafından ana şirketle uyuşmamaktadır.

15. DEĞER MATRİSİNE GÖRE UYGUN VE UYGUN OLMAYAN YATIRIMN BÖLGELERİ • Değer matrisinin kurulması ve analizi:işletme stratejisinin tayininde sermaye maliyeti ile yatırımın karlılığı oranlarından oluşacak bir değer matrisi geliştirilebilir. • Yatırımkarlılığı matrisi:ideal karlılıkla mevcut karlılıjk oranındaki açığı ve buna ulaşmak için izlenecek yolu ve yönü göstermektedir. NET KAR • Yatırım Karlılığı: TOPLAM VARLIKLAR

16. TRAFİK LAMBALARI MATRİS ANALİZİ General eletrik firması tarafından geliştirilen bu matris iki boyutludur.Bu boyutlar İşletmenin gücünün değişkenleri: • İşletmenin sahip olduğu teknolojik seviye, • İşletmenin endüstrideki karlılık oranına oranla karlılığı, • İşletmenin pazar büyüme oranı, • Müşteriler ve sahipler nezdinde sahip olduğı prestij ve imaj, • İşletmenin beşeri ve yönetsel gücü, • Rakiplere oranla sahip olduğu rekabet gücü, • Sahip olduğu pazar payı • Endüstri içindeki büyüklüğü

17. ENDÜSTRİ DALININ ÇEKİCİLİĞİ DEĞİŞKENLERİ • Firmanın faaliyette bulunduğu endustrinin büyüme hızı, • Endustrinin yaşı, • Endustrinin pazar büyüklüğü, • Rekabetin şiddeti veya zayif olma durumuna göre yapısı, • Endustri dalının sosyal,beşeri ve yasal koşulları, • Endusrtride sahip bulunulan teknolojik seviye, • Söz konusu endustride diğer endustrilere oranla sahip olunan teknolojik seviye.

18. ENDUSTRİ DALININ ÇEKİCİLİĞİ YÜKSEK DÜŞÜK ORTA YÜKSEK İŞLETMENİN GÜCÜ ORTA DÜŞÜK

19. PİMS ANALİZİ • Stratejik planlama ile işletme karlılığı arasındaki ilişkiyi araştırmak üzere 620 değişik konuda faaliyet gösteren 57 ana işletmede yapılan bir araştırmadır. • Pims:pazarlama stratejilerinin işletme karlılığına etkisi anlamına gelir. • Araştırmada toplam aktif karlılığı üzerine etki eden 37 faktör analiz edilmiştir. • Bu faktörlerden karlardaki değişim üzerine %80’den fazla etki eden faktörler şunlardır. • Pazar payı • Toplam pazarlama harcamaları, • Yatırım yoğunluğu.

20. PİMS ANALİZİ SONUÇLARI • Pazar payı artarken karlılık süratle yükselmektedir. • Ortalama olarak pazar payı %30’dan fgazla olan işletmeler,pazar payları% 7’den küçük olan işletmelere oranla 3 kat daha fazla yatırım karllığına sahiptir. • Toplam aktif karlılığını artıran ikinci etken ise yüksek kaliteye sahip olmaktır. • Pazar payı aynı ama yüksek kalitede mal üreten firmaların düşük kaitede mal üretenlere oranla 4 kat daha fazla aktif karlılığı vardır. • Araştırma geliştirme masrafları yüksek pazar payına sahip işletmelerede karlılığı artırıcı etki yapmaktadır. • Zayıf pazar payına sahip işletmelerde ağır olan ar-ge masraflarına girişmek yerine taklit yolu ile yeni mamüller oluşturmaya çalışırlarsa daha etkili olabilmektedirler.

21. PİMS ANALİZİ SONUÇLARI • Yatırım yoğunluğu yükseldikce toplam aktiflerin karlılığı azalmaktadır. • Yüksek yatırım yoğunluğuna sahip işletmelerde pazarlama harcamaları yükseldiçe toplam aktif karlılığı % 60 düşmektedir. • Satış tutarları yüksek olan işletmelerin toplam aktif karlılığı daha yüksektir. Ancak satış tutarları küçük olanların aktif karlılığı orta olanlardan daha yüksektir. • Yüksek oranda ürün ve pazar çeşitlendirmesine gitmiş işletmelerin düşük ve orta ölçüde çeşitlendirmeye gitmiş olan işletmelere kıyasla daha yüksek toplam aktif karlılığına sahiptir. • Pazar payı yüksek olan işletmelerin Ar-Ge ve pazarlama fonksiyonunu etkinleştirecek parasal ve yönetsel imkanları daha fazla olmaktadır.

22. TOMPSON VE STRİCKLAND’IN STRATEJİK KÜMELEME ANALİZİ Stratejik kümeleme analizi aynı endüstride bulunan işletmelerin neden farklı işletme stratejileri izlediklerini göstermek bakımından anlamlı olmaktadır. Stratejik kümeleme analizinde dört bölge vardır. Birinci Bölge En mükemmel stratejik durumu oluşturmaktadır. Çekicilik sırasına göre; • Öncelikle uzmanlaşma stratejisi en uygun olanıdır. • Dikey entegrasyona gitme ikinci seçenektir. • Tek yönlü farklılaştırma üçüncü seçenektir. İkinci Bölge • Uzmanlaşma • Yatay entegrasyon • Birleşme • Kopma ve tasfiye

23. TOMPSON VE STRİCKLAND’IN STRATEJİK KÜMELEME ANALİZİ Üçüncü Bölge • Tasarruf stratejisi ilk olarak izlenmelidir. • Eğer mümkün değilse bu takdirde işletme çeşitlendirme stratejisi gütmelidir. • Nihayet kopma ya da tasfiye etme seçenekleri düşünülmelidir. Dördüncü Bölge • İşletme tek yönlü çeşitlendirme uygulayarak mevcut pazarın mümkün olduğu ölçüde tüm isteklerine (kalite ve fiyat farklılaştırması ile) cevap vermelidir. • Daha sonra farklı endüstrilere girme yığışım ve diğer işletmelerle müşterek yatırım ortaklığı düşünülmelidir.

24. TOMPSON VE STRİCKLAND’IN STRATEJİK KÜMELEME ANALİZİ HIZLI PAZAR BÜYÜMESİ GÜÇLÜ REKABET DURUMU ZAYİF REKABET DURUMU YAVAŞ PAZAR BÜYÜMESİ

25. HOFER ANALİZİ • İşletmeyi rekabet durumu ve ürün pazar geliştirme safhaları acısından analiz etmektedir. • Matrislerin içerisindeki daireler, işletmenin çalıştığı endüstrinin pazar büyüklüğünü efade etmektedir. • Dairelerin içindeki siyah kısımlar ise bu işletmenin o pazar içindeki payını temsil etmektedir. • Önemli olan matriskteki dört değişkenin bir arada incelenmesi ve buna göre elde bulundurulan kaynakların dağılımında , ürün-pazar gelişme evreleri de dikkate alınarak, gelecekte en iyi durumu sağlayacak optimumun aranmasıdır. • A-b-c-d-e-f ve gyatırımlarını çeşitlendirmiş bir x işletmesinin değişik endüstrilerde faaliyet gösteren stratejik iş birimleridir. • Bunların gelecekte şirkete katkılarına göre büyüme,kararlılık ve tassarruf stratejilerinden hangisini uygulayacağına karar vermelidir. • Hofer çalışmalarını bgd ve ge çalışmalarına dayandırmıştır.

26. HOFER MATRİSİ REKABET DURUMU GÜÇLÜ ORTA ZAYIF GELİŞİM SAFHJALARI A BAŞLANGIÇ ÜRÜN –PAZAR C D BÜYÜME B KAR SAĞLAMAYA BAŞLAMA F E OLGUNLUK G DÜŞÜŞ H

27. KÜRESELLEŞME VE KÜRESEL STRATEJİLER • Küreselleşme ekonomik bir değişim sürecidir. • Bu değişim sonucunda yeni fırsatlar ve yeni riskler ortaya çıkmaktadır. Bu değişim ortamında başarılı olamanın yolu neyin nasıl değiştiğini anlamaktan geçer. Ekonomik faaliyetlerdeki değişimler: 1. Uluslararası üretimin ve ticaretin yaygınlaşması 2. Uluslararası yatırımların artması

28. DEĞİŞİM ORTAMININ ÖZELLİKLERİ • İletişim ve ulaşım teknolojilerindeki gelişmeler • Gümrük ve diğer ticari engellerin azalması • Müşteri zevklerinin yakınlaşması • Yatırımların amorti edilebilmesi için büyük pazarlara duyulan ihtiyaç • Rakiplerin küreselleşmesi

29. ULUSLARARASILAŞMA - KÜRESELLEŞME AYRIMI • Uluslararasılaşmanın tanımı: Gelişen iletişim ve ulaşım teknolojileri sayesinde ülke sınırlarını aşan faaliyetlerdeki artış ve yaygınlaşma • Uluslararasılaşmış (çok uluslu) şirketlerde faaliyette bulunulan her farklı bölge için yerel ihtiyaçlara yönelik ayrı tasarım, üretim ve pazarlama yapılır • Küreselleşmenin tanımı: Uluslararası hale gelmiş olan faaliyetlerin bütünleştirilmesi ve ülke sınırlarının ortadan kalkması • Küresel bir şirkette her faaliyet ayrı ayrı bölgelerde tekrarlanmaz ve faaliyetler tek bir küresel pazara hizmet için merkezden koordine edilir

30. KÜRESEL STRATEJİNİN SEÇİMİ Küresel Stratejiyi Oluşturma Aşamaları 1. Firmanın temel rekabet avantajının belirlenmesi 2. Faaliyetlerin uluslararasılaştırılması 3. Faaliyetlerin küreselleştirilmesi Uluslararasılaşma Stratejileri 1. İhracat 2. Lisanslama 3. Franchısıng 4. Yatırım ortaklığı 5. Direkt yatırım

31. ULUSLARARASI YATIRIMLARIN YÖNETİMİ Pazarın çekiciliğine etki eden faktörler: • Pazarın büyüklüğü, büyüme hızı, fiyat kontrolleri, tarife ve engeller, ihracat ihtiyaçları, enflasyon oranı, dış ticaret dengesi, politik faktörler, vs. Rekabet gücüne etki eden faktörler: • Pazar payı, karlılık, ürünün durumu, ayrılan kaynak, vs.

32. KÜRESELLEŞMEYİ KOLAYLAŞTIRAN FAKTÖRLER • Pazar koşulları: Müşteri davranışları ve dağıtım kanallarının yapısı küresel müşteriler için ürün standardizasyonu pazarlama kanallarının mevcudiyeti sayesinde küresel dağıtım kolaylığı markalı ürünlerin mevcudiyeti sayesinde küresel tanıtım kolaylığı • Maliyet koşulları: Ölçek ekonomisi, öğrenme eğrileri, üretim faktör maliyetleri. Yeterince geniş bir talep sayesinde ortalama maliyetlerin düşmesi öğrenme sürelerinin uzunluğu ile potansiyel rakipler için giriş engellerinin artması hammadde, ulaşım ve iş gücü maliyetlerinin düşüklüğü küresel merkezlerde az sayıda ürün için ar-ge faaliyeti sayesinde maliyet tasarruf • Hükümetlerin sağladığı imkanlar: Engeller, standartlar, düzenlemeler mal ve para akışı ve reklam yapma önündeki engellerinin azalması ihracat teşvikleri ulusal kalite standartlarının küresel standartlarla uyumlaştırılması • Rekabet koşulları: Küresel rakiplerin stratejileri ve hamleleri

33. KÜRESELLEŞMENİN STRATEJİK BOYUTLARI 1. Pazar katılımı:Faaliyette bulunulacak ülkeler ve pazarlar seçilirken esas olarak o pazarın kendi içindeki karlılığından ziyade küresel faaliyetlere olan katkısına bakılır. 2. Ürün sunumu: Ölçek ekonomisi için bölgesel zevklere odaklanmadan tüm küresel pazara standart ürün sunma. 3. Faaliyetlerin yeri: Nihai ürüne değer katan her bir faaliyet faklı bölgelerde üretilebilir. 4. Pazarlama yaklaşımı: Tüm küresel pazar için aynı reklam ve satış politikları izlenir. 5. Rekabet hamleleri: Küresel rakipler arasındaki rekabet tek tek her bölgesel pazarın karlılığı ve büyümesine odaklı olmayıp tüm küresel pazardaki başarı için yapılır

34. KÜRESEL STRATEJİNİN YARARLARI 1. Maliyet Avantajları: • Ölçek Ekonomisi • Düşük Faktör Maliyetleri • Esnek Üretim • Pazarlık Gücü 2. Kalite Avantajları: • Dar Ürün Yelpazesi - Yüksek Kalite • Standart Kaliteye Küresel Erişebilirlik 3. Rekabet Avantajı: • Rakiplere Karşı Küresel Stratejilerle Rekabet

35. KÜRESEL STRATEJİNİN SAKINCALARI Maliyet dezavantajları: • Artan koordinasyon ve haberleşme giderleri • Artan genel yönetim giderleri • Aşırı merkeziyetçilik yüzünden azalan motivasyon ve etkinlik Ürün standardizasyonunun sakıncaları: • Tüm zevkleri tatmin edecek tek bir ürün tasarlamanın zorluğu • Ülkeler arası farklı ürün standartları Tek tip tanıtım çabalarının sorunları: • Farklı kültürlerin farklı beklentileri • Farklı değer yargıları Mali riskler: • Döviz kurlarındaki ani değişiklikler • Kar transferlerini engelleyici düzenlemeler