Modele sieciowe

1. Modele sieciowe mgr Magdalena Sztukiel Katedra Biznesu Międzynarodowego

2. Determinanty modeli sieciowych • Współczesny model struktury organizacyjnej ewaluuje w kierunku powiązań sieciowych, które są rozumiane jako powiązania stałe lub czasowe grupy przedsiębiorstw (homogenicznych lub heterogenicznych), w celu zrealizowania określonych celów strategicznych.

3. Determinanty modeli sieciowych • konkurencja • postęp techniczny i automatyzacja procesów produkcji • współczesne koncepcje zarządzania • liberalizacja handlu międzynarodowego

4. Istota modeli sieciowych • zdobycie przewagi konkurencyjnej w stosunku do rywali z branży lub poza niej • koncepcji globalnej efektywności • integracją rozproszonych działań • lokalnym dostosowaniem, • koordynacją tych działań

5. Różnorodność modeli sieciowych • wewnętrznych modeli sieciowych • praca zespołowa pracowników z różnych działów • struktury powstają z powodu realizacji autorskiego, nietypowego, projektu.

6. Modele sieciowe - wewnętrzne • Struktura zadaniowo - łańcuchowa

7. Struktura zespołowo – łańcuchowa • powoływana jest czasowo do projektów i zadań, które dodatkowo pojawiły się w organizacji, ale mają one charakter bardziej rozbudowany i złożony. • członkowie zespołów dobierania są według specjalnych kryteriów, szczególnie brane są pod uwagę: doświadczenie, wiedza, dodatkowe (unikatowe) umiejętności.

8. Struktura zespołowo – łańcuchowa • każdy członek zespołu należy jednocześnie do dwóch zespołów ( w jednym jest zwierzchnikiem, zaś w drugim jest szeregowym członkiem). • zespoły mogą być ze sobą łączone w łańcuch na całym obszarze przedsiębiorstwa. w zespołach pomiędzy nimi musi istnieć bardzo dobra łączność i przepływ informacji. • uczestnictwo w jednym z zespołów jest wysoce motywujące dla uczestnika.

9. Struktury współczesne- struktura procesowa • Totalna reorganizacja przedsiębiorstwa i stworzenie struktury „poziomej”, nastawionej na ścisłą koordynację głównych procesów. • zorganizuj działanie wokół procesów, a nie funkcji, spłaszcz hierarchię i oddaj zespołom kontrole nad procesami; • organizacja wokół procesów, to zdefiniowanie przepływu informacji, materiałów decyzji; • każdy proces musi mieć swego lidera i zespół.

10. Struktury współczesne- struktura procesowa • powiąż cele i wskaźniki efektywności z satysfakcją odbiorcy, rozszerzaj autonomię decyzyjną zespołów i zakres umiejętności ich uczestników. • zmiana tradycyjnych mierników efektywności (np. stopa zysku) na główną miarę efektywności, satysfakcję odbiorcy; • autonomia i prawo do podejmowania decyzji i stałego usprawniania oferty; • podnoszenie kwalifikacji uczestników zespołów;

11. Struktury współczesne- struktura procesowa • zapewnij zespołom stały dopływ niezbędnej informacji, kontakt z dostawcami i odbiorcami oraz nagradzaj zarówno indywidualne podnoszenie kwalifikacji, jak i zespołową efektywność; • zespoły mają dostęp do szerokiej informacji; • przechodzenie od zbierania biernie informacji (np. sondaże), do bezpośrednich spotkań i komunikacji pracowników z klientami;

12. Struktury współczesne- struktura procesowa • poczucie odpowiedzialności za realizowane działanie; • systemy oceny i nagradzania obejmuje cały zespół; • menedżer to mentor, sponsor, konsultant, lider bez prawa bezpośredniego wydawania poleceń.

13. Modele sieciowe

14. Modele sieciowe • Model pięciu grup partnerów (model kanadyjski); sieć przedsiębiorstw obejmuje pięć grup partnerów o zróżnicowanej pozycji i kontroli w danym systemie sieciowym. Wiodącą pozycję zajmuje firma flagowa (KTN). • Dekompozycja łańcucha wartości firmy flagowej w efekcie przekazywania wybranych działań do realizacji przez inne przedsiębiorstwa stające się partnerami w sieci, • Wspólne zespoły robocze, • Zarządzanie interakcyjne realizujące wspólne, strategiczne cele partnerów, • Asymetryczna kontrola firmy flagowej.

15. Model pięciu grup partnerów

16. Modele sieciowe

17. Modelu wielonarodowy (federacja niezależnych filii)

18. Model wielonarodowy • podmioty działające w tym modelu posiadają pewną niezależność działania, funkcjonują na obszarze rozproszonym. • zarządzanie jest zdecentralizowane do poziomu filii • produkcja zlokalizowana jest tam, gdzie produkty będą sprzedawane dostosowując się do potrzeb i gustów klientów lokalnych.

19. Model wielonarodowy • filie realizują strategię dostosowania geograficznego • jedynie w centrali realizowane są wspólne badania, prowadzone są prace nad innowacjami, ale ich zastosowanie jest w gestii każdej z filii z osobna.

20. Model międzynarodowy (skoordynowana federacja)

21. Model międzynarodowy (skoordynowana federacja) • mniejszą niezależnością jednostek, kontrola i koordynacja działań jest większa. • firma flagowa ma kontrolę przede wszystkim nad kapitałem i technologiami i to ona decyduje kto, kiedy i ile określonego zasobu otrzyma. • zagranicznie filie stanowią dopełnienie działań centrali. • filie działają na obszarze kilku państw. • działalność produkcyjna nie musi być zlokalizowana w krajach, w których towary się sprzedaje.

22. Model globalny(centralny ośrodek) • produkt jest taki sam pod względem jakościowym, technologii jego wytworzenia, promowany w jednolity sposób. • w modelu tym decyzje i strategiczne zasoby są scentralizowane w firmie flagowej, która zleca i koordynuje prace filii wchodzących w skład sieci

23. Model globalny(centralny ośrodek)

24. Model globalny(centralny ośrodek) • firma flagowa może wykorzystywać filie jako tylko kanały dystrybucji na obce rynki, skupiając produkcję na rynku, na którym może realizować swoją strategię np. kosztową, lub ograniczając działalność filii do produkcji konkretnego półproduktu, produktu, prowadzenia badań i sprzedaży produktu na swoim (lokalnym) rynku.

25. Model transnarodowy (model sieci)

26. Model transnarodowy (model sieci) • jest to najbardziej rozbudowana forma sieci przedsiębiorstw i wymaga szczególnych umiejętności koordynacji. • w modelu tym wszystkie podmioty biorące udział mają silną pozycję. • projektowanie wyrobów, produkcja części i podzespołów, oraz badania są skoncentrowane w krajach gdzie są najbardziej dogodne warunki do realizacji konkretnych zadań.

27. Model transnarodowy (model sieci) • montaż i składanie odbywa się w filiach, regionach, które są miejscem docelowym sprzedaży tego produktu. W filiach oprócz składania, produkt różnicuje się , w granicach wyznaczonych przez centralę. • „myśl globalnie i działaj lokalnie”.

28. są to geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji w poszczególnych dziedzinach konkurujących miedzy sobą, ale także współpracujących Grona

29. Powstanie gron - determinanty • Dostępność do czynników produkcji (wyspecjalizowane umiejętności, potencjał badawczy uniwersytetów, lokalizacja, infrastruktura), • Popyt miejscowy, • Istnienie przemysłu, • Funkcjonowanie innowacyjnych przedsiębiorstw, • Przypadek (łańcuch przyczynowo - skutkowy).

30. Struktura gron • Duże przedsiębiorstwo lub skupisko podobnych przedsiębiorstw, • Sektory korzystające ze wspólnych kanałów lub produkujące komplementarne wyroby i usługi, • Sektory korzystające z podobnych wyspecjalizowanych nakładów, technologii albo innych powiązań zaopatrzeniowych,

31. Struktura gron • Instytucje zapewniające wyspecjalizowane umiejętności, informacje, kapitał albo infrastrukturę oraz wszelkich instytucji zbiorowych obejmujących uczestników grona, • Rządowe lub inne organy wydające przepisy, które wywierają istotny wpływ na uczestników sektora.

32. Grona a konkurencyjność gospodarki • Odpowiadają zasadą konkurencji i źródłom przewagi konkurencyjnej, • Powiązania komplementarności, przepływ technologii, umiejętności, informacji, marketingu, potrzeb klienta, • Spojrzenie na przedsiębiorstwa ja na sektor.