Seminar Konflikthåndtering

1. 2006.05.15 Projektledelse i byggeriet (11052) Gruppemedlemmer: Teddy Olsen, s011271 Michael Krolykke, s021989 Ágúst Ásgrímsson, s053090 Troels Larsen-Helms, s032018 SeminarKonflikthåndtering

2. Konflikter Konflikter er uundgåelige og du må lære at håndtere dem. For at klare dig som leder, vil du dagligt blive afkrævet at: • Ophæve eller mindske interessemodsætninger mellem dig selv og dine medarbejdere, så du møder mindre modstand. • Mægle mellem medarbejdere, der bruger for meget energi på at kæmpe mod hinanden. • Forebygge konflikter, som ellers typisk ville opstå på enhver arbejdsplads. • Undgå at blive en lus mellem to negle – på den ene side dine overordnede og på den anden side dine medarbejdere.

3. Konflikttrappen

4. En social færdighed • At kunne løse konflikter er en af de vigtigste grundlæggende sociale færdigheder, et menneske kan have. • Vi udvikler vore foretrukne fremgangsmåder til at håndtere konflikter, når vi er børn. • Selv om vore metoder ikke viser sig at være gode, fortsætter vi med at bruge dem, fordi vi ikke er opmærksomme på alternativer.

5. Konfliktløsningsstrategier Undgåelse • Resulterer ofte i frygt for at støde på lignende situationer i fremtiden og tvivl om eget mod og vedholdenhed. Afvæbning • En egentlig forsinkelsestaktik. Gennem afvæbning forsøger man at afdramatisere og nedkøle situationen. • Taktikken giver sjældent personlig tilfredsstillelse, men bekymring for fremtiden for en selv og mindre selvtillid. Konfrontation • Magtstrategien går ud på at bruge sin styrke (i kraft af position eller bagland) til at få sin vilje og at straffe og betvinge andre. • Derimod giver forhandlingsteknikker mulighed for, at begge parter kan ”vinde”, altså opnå noget, de ønsker. Af de nævnte strategier synes forhandling at have de mest positive effekter og de mindst negative bivirkninger.

6. At løse konflikter ved forhandling For at forhandling kan lykkes, skal man beherske en række færdigheder. • Kunne diagnosticere, hvad konflikten handler om: - Til at begynde med må man afgøre, om vi har at gøre med en konflikt mellem værdier (holdninger) eller en konkret konflikt (adfærd). • Kunne tage initiativet til en konfrontation: - Sig evt. til den ene part: “Prøv at beskrive, hvad den anden part gør, som du har noget imod.” (Men lad være med at sige, hvorfor du tror, at den anden gør, som han eller hun gør). • Kunne lytte til og reflektere over andres synspunkter, herunder coaching.

7. Lusen mellem to negle • Der undgås konflikt med den overordnede ledelse. • Mellemlederen kan blive opfattet som marionet af sine medarbejdere. • Lederen kan blive populær blandt medarbejderne. • Kan dog komme på direkte konfliktkurs med direktionen.

8. De 5 stilarter til konflikthåndtering Konkurrence • Man er sikker på man har ret i en vigtig sag. Samarbejde • Der søges konsensus for at opnå fælles ejerskab. Søge kompromis • Der søges en hurtig løsning i en kompleks sag. Undgå • Udbyttet ved at løse problemet står ikke mål med de mulige omkostninger. Tilpasse sig • Der foretrækkes fred frem for det, man måske kunne vinde ved en konflikt.

9. Konfrontationen Mange faktorer kan have indflydelse på, hvorfor man som leder betragter en samtale som vanskelig.

10. Afklaring Vil du gennemføre samtalen? • Nej! Konfrontation undgås og problemet skal glemmes. • Ja! Gennemførelse og konsekvenser for samtalen overvejes. Hvad skal samtalen føre frem til? • Hvad er målet? Hvad skal ændres? Det er fornuftigt, at du selv har gjort dig tanker herom. • Medarbejderen bør få indflydelse på hvordan ændringerne skal foregå i praksis.

11. Samtalens tre faser Erfaringer peger på, at en leder tit vil opleve, at sagen falder eller ender uafklaret, hvis man ikke med sig selv har overvejet: • Om man vil tage samtalen, det vil sige vælger at gøre noget ved sagen. • Hvad målet er, det vil sige, hvad det er, medarbejderen skal gøre på en anden måde. • Hvad man konkret vil sige til medarbejderen.

12. Løsning af problemet • Lederen skal styre samtalen gennem såvel det, der siges, som måden det gøres på. • Både medarbejder og leder er bedst tjent med, at man som leder går konkret til værks ved den vanskelige samtale. Drop ambitionen om “fælles holdninger”. • Find sammen ud af, hvilken løsning der er bedst (mest acceptabel og fordelagtig) for begge parter. Undgå at parterne udarbejder forslag til en løsning hver for sig (det graver kun grøfterne dybere). • Lad dig aldrig presse til en løsning. Forlang evt. et time-out.

13. Fokus på fremtiden • Det er væsentligt, at du bruger din energi på at finde ud af, hvilken fremtid du og medarbejderen skal samarbejde om at skabe. • Du skal netop tale med medarbejderen om, hvad der skal laves om og ved din egen ændrede adfærd vise, at du mener det alvorligt.

14. Fastholdelse • For lederen drejer fastholdelsen sig om at give støttetil medarbejderens ændrede adfærd. • Kravet til ændringen fastholdes, så tingene ikke begynder at skride. • Lederen skal undgå at komme til at virke tromlende og kold. I forvejen er lederen jo den stærke part. Medarbejderen modsætter sig: • Skal vedkommende afskediges, eller skal lederen kigge indad? • Evt. inddrages tillidsrepræsentant.

15. Go ”Jeg har ønsket at få denne snak med dig, fordi jeg har besluttet, at der skal ske en ændring af …” ”Det, jeg vil have, der skal ske, er …” ”Hvordan mener du, tingene kan ændres?” ”Målet med samtalen er derfor, at vi får en aftale om, hvordan det skal ske i praksis” No go ”Hvordan syntes du selv, at det går? ”Du kan ikke tillade dig …” ”Du skal ikke tro, at det morer mig …” ”Det er ikke bare mig, der mener, at det er irriterende, når du ikke gør …” Hvis medarbejderen reagerer meget kraftigt: ”Hvis du bliver så ked af det, må vi hellere tale om det en anden dag …” Konkrete spørgsmål

16. Hvis du vil vide mere Kilde: www.bar-foka.dk Branchearbejdsmiljørådet Finans / Offentlig Kontor & Administration (FOKA) er sammensat af repræsentanter fra både arbejdsgiver- og arbejdstagerside.

17. Eksempler på konflikthåndtering • Gennemgang af et eksampel på et case • Problemhåndtering af eksemplet • Udlevering af case scenarier til grupperne • Gruppearbejde • Grupperne fremlægger løsningsmodeller • Diskussion af casene

18. Gennemgang af case eksempel • Problemstilling • Der er lavet aftaler bag ved projektlederens ryg • Projekteringen af projektet foregår sideløbende med projektudførelsen • Der er blevet projekteret videre på grundlag af de ændrede tegninger • Kurt er økonomisk ansvarlig for projektet • Kurt har problemer med kommunikation på byggepladsen

19. Problemhåndtering af eksemplet • Problemstilling • Hvordan skal Kurt behandle situationen? • Hvad skal Kurt gøre for at undgå budgetoverskridelser? • Hvordan skal Kurt forhindre at der bliver taget beslutninger uden han viden? • Hvad har Kurt lavet forkert ved projektstart, siden denne situation er opstået?

20. Problemhåndtering af eksemplet • Løsningsforslag • Undersøge omkostninger grundet projekteringsændringen? • Indkalde til et møde med bygherren og gøre denne opmærksom på omkostningerne, forbundet med de beslutninger der er blevet taget uden Kurts viden. • Fremlæg byggeherrens valgmuligheder i situationen. • Skal der tilføjes en ekstra værdi til projektet? • Er økonomien gældende? • Risiko for tidsoverskridelse af projektet. • Vigtigheden af en klar organisationsplan skal slås fast fra projektstart.

21. Problemhåndtering af eksemplet

22. Gruppearbejde • Udlevering af case-scenarier til grupperne. • Grupperne fremlægger løsningsmodeller. • Diskussion af casene.