La question des itinéraires de carrière dans des contextes organisationnels différents, une relecture stratégique

1. La question des itinéraires de carrière dans des contextes organisationnels différents, une relecture stratégique Séminaire de gestion 5/11/2002 Stéphanie Bonnivert

2. La carrière, vers un changement de paradigme ? • La carrière et ses significations • Carrière traditionnelle versus carrières nomades

3. La carrière et ses significations • Selon IELLATCHITCH et MAYRHOFFER (2000), le terme de carrière n’est pas d’une parfaite neutralité, puisqu’il renvoie à une forme d’organisation particulière (la bureaucratie). • Etymologiquement, le terme de carrière vient du latin « carrus » qui signifie « char » et de « carraria »qui se rapporte à la lice utilisé pour les courses; le sens premier de la carrière se rapporte à une « voie où on s’engage ». • WEBER (1972) a été le premier théoricien de la carrière puisqu’il en a fait un des éléments importants de la rationalisation bureaucratique.

4. La carrière et ses significations • « La carrière se rapporte à une organisation au sein de laquelle sont ouvertes des opportunités d’ascension progressives de nombreux échelons hiérarchiques, ascension répondant à des règles strictes et préétablies » (Iellatchitch et Mayrhoffer, 2000, p. 4). • Cette signification prévaut toujours. Selon THIERRY (1995), « nous sommes nourris à l’idée de faire carrière » et plus particulièrement les cadres.

5. La carrière et ses significations • Des auteurs comme WEICK (1976) vont cependant contester le caractère linéaire de la carrière et vont mettre l’accent sur « le caractère excentrique, déterminé par les éléments extérieurs, fortuit et discontinu des carrières ». • NICHOLSON et WEST (1989) vont ainsi substituer à la notion de carrière, trop déterministe, celle de « work history », mieux adaptée, selon ROQUES (1998) à l’environnement professionnel actuel.

6. Carrière traditionnelle versus nouvelles carrières Une comparaison • HALL (1976) a ouvert la voie des nouvelles carrières, avec l’idée d’une carrière qui déborderait de l’entreprise et qui engloberait les expériences de formation et de travail de l’individu. • Par la suite, est apparu le terme de « boundarylesscareer », découlant des recherches d’ARTHUR et ROUSSEAU. Cette « carrière nomade »  (traduction de Cadin) peut se définir comme « une série d’opportunités d’emploi qui dépasse les frontières d’un seul lieu de travail » (Defillippi et Arthur, 1996, p. 116).

7. Carrière traditionnelle versus nouvelles carrières

8. Carrière traditionnelle versus nouvelles carrières Contingence des modèles de carrière aux formes organisationnelles ? • WEICK (1979) propose un type d’organisation adapté à chaque environnement. Bureaucratie Environnement fort Carrière objective Self-designing organization Environnement faible Carrière subjective Environnement fort = environnement prévisible, sans ambiguïté Environnement faible = contexte ambigus, incertain, flou, indécidable • MILES & SNOW (1996) montrent qu ’à chaque forme organisationnelle correspondent des caractéristiques de carrière spécifiques.

9. Carrière traditionnelle versus nouvelles carrières • Ils renversent ce déterminisme des carrières par les organisations en mettant en évidence la forme cellulaire où c’est la carrière et les exigences d’intensification des apprentissages qui contribuent à redessiner l’organisation. • CARIDNAL (1999), HEDLUND (1994), etc.

10. Sédentaires Migrants Itinérants Frontaliers Nomades Carrière organisationnelle classique Navigation à l’intérieur des frontières de l ’organisation Logique professionnelle Aller-retour entre l’organisation et le marché Aucune appartenance organisationnelle Carrière traditionnelle versus nouvelles carrières Au-delà des catégories

11. Carrière traditionnelle versus nouvelles carrières • Cette gradation proposée par CADIN et al. (1999), de sédentaire à nomade, traduit une augmentation de la prise de risque dans la carrière par un éloignement et une indépendance croissante vis-à-vis des organisations. • Changements qui conduisent à envisager un cadre théorique renouvelé : - évolution des modèles d’organisation Resource Based View of the firm - contrat psychologique alternatif

12. La carrière et son intégration dans la GRH La tendance qui se dégage des évolutions des pratiques de gestion des carrières est d’encourager le passage d’une gestion collective à une gestion plus individualisée. • Deux axes pour envisager la gestion des carrières • Acteurs de la gestion des carrières • Mobilité

13. Deux axes pour envisager la gestion des carrières L’axe gestion collective / gestion individuelle

14. Deux axes pour envisager la gestion des carrières L’axe gestion planifiée / gestion au coup par coup • Une gestion des carrières planifiées semble être révélée par la présence d’instruments et/ou de règles spécifiques et explicites concernant cette gestion. • La gestion des carrières au coup par coup ne semble pas être formellement instrumentalisée et/ou réglementée, les carrières sont gérées de manière réactives en fonction de l’environnement et des évolutions.

15. Les acteurs de la gestion des carrières Typologie de DANY et LIVIAN (1995) DRH Direction et hiérarchie La DRH La DG - propose des outils, participe à - valide les orientations la définition de politiques, sensibilise à stratégiques, les évolutions de la gestion des carrières, métiers, les compétences à - gère certains cadres développer - gère en direct certains cadres Les spécialistes La hiérarchie directe - gèrent certaines situations, - évalue - conduisent des entretiens d ’orientation - oriente le cadre sur certaines activités Cadre

16. Les acteurs de la gestion des carrières - met en œuvre ses compétences, - recherche de l ’information, - négocie son projet professionnel • Remarques : - Ces rôles sont « potentiels » - Il manque les syndicats et les associations professionnelles.

17. Les acteurs de la gestion des carrières Vers des salariés acteurs de leur carrière ? • Cette interrogation s’inscrit dans le courant des carrières nomades. • Elle questionne également la relation stratégie / GRH en donnant davantage de poids à l’acteur individuel qu’est le salarié. • Selon MARTINON (1999), « L’individu devrait se concevoir comme un acteur libre et autonome qui construit sa carrière selon sa logique d’action et les contraintes ou ressources qu’il rencontre ».

18. La mobilité • Selon POUPARD (1982), la mobilité présente deux types d’enjeux : - pour les salariés, la mobilité est un outil de développement personnel - pour l’entreprise, la mobilité est un outil de gestion • L’organisation de la mobilité s’articule sur une dichotomie gestion collective / gestion individuelle. FREINS liés aux représentations collectives !! • Il y a plusieurs formes de mobilité, notamment : - la mobilité verticale = changement d’emploi avec accroissement de responsabilité

19. La mobilité - la mobilité horizontale = changement d’emploi ou de fonction à un niveau équivalent

20. Relecture stratégique • Evolutions « théoriques  » : - passage du paradigme de la carrière traditionnelle au paradigme des carrières nomades - individualisation croissante de la gestion des carrières • Interprétation des ces évolutions au niveau stratégique = glissement en matière de gestion des carrières d’une stratégie organisationnelle vers une stratégie individuelle, la responsabilité de cette gestion se déplaçant de l’organisation vers l’individu.

21. Méthodologie • Conceptualisation de la problématique • Hypothèse • Question de recherche • Démarche générale • Cible • Méthode de recueil des données • Méthode d’analyse des résultats • Cadre d’analyse retenu • Présentation de l’échantillon

22. Conceptualisation de la problématique Environnement Structure Gestion des carrières Modèles de GRH Stratégie • C’est précisément l’analyse de ces liens qui va nous permettre de discuter du lien stratégie – gestion des carrières et de savoir si ce schéma est représentatif des liens unissant ces différentes variables.

23. Hypothèse Nous supposons que la gestion des carrières peut être expliquée par le contexte environnemental et organisationnel.

24. Question de recherche Existe-t’il un décalage, en matière de gestion des carrières, entre l’intention stratégique et la réalité des acteurs ?

25. Démarche générale • Nous avons opté pour une méthode de travail qualitative basée sur des études de cas. • Nous avons varié les contextes organisationnels sur base de la typologie de MINTZBERG afin de rendre compte de la diversité du monde réel. • Pour chaque configuration organisationnelle, nous avons interrogé deux types d’acteurs : les cadres fonctionnels et opérationnels et la direction des ressources humaines.

26. Cible • Notre échantillon est composé de cadres exclusivement en raison du postulat « cadre = carrière ». • Nous nous trouvons cependant au niveau théorique dans une impasse définitionnelle concernant ce groupe social. • BOLTANSKI (1982), BOUFFARTIGUE et GADEA (2000).

27. Méthode de recueil des données • Nous avons voulu tendre vers une triangulation des données, à savoir : - interviews qualitatives semi-structurées - questionnaire à questions fermées - documents internes et externes relatifs aux entreprises

28. Méthode d’analyse de résultats • Notredémarche se situe dans une perspective phénoménologique. • Pour l’analyse des interviews, nous avons eu recours à la « Grounded Theory ». Cela implique une analyse systématique pour dégager les thèmes, les catégories qui sont dérivés des concepts et catégories utilisés par les acteurs sociaux eux-mêmes pour interpréter et organiser leur monde. Plus précisément, nous avons opté pour une démarche en sept étapes telle que développée par LINCOLN et GUBA.

29. Méthode d’analyse de résultats • Pour l’analyse des questionnaires, nous avons regroupé les questions en catégories significatives. Pour les questions avec échelle d’attitude, nous avons attribué une valeur numérique aux catégories correspondant aux réponses du sujet, la correction des réponses se faisant en calculant la somme totale des valeurs numériques attribuées aux catégories. • Pour les documents internes et externes, nous les avons utilisé pour planter le décor et permettre une compréhension plus globale de la situation.

30. Cadre d ’analyse retenu • Afin de rendre compte et d ’expliciter au mieux les réalités organisationnelles, nous avons décidé d ’adopter un cadre d ’analyse contingent ainsi qu ’un cadre d ’analyse politique

31. Organisation A Organisation B Organisation C Organisation D Bureaucratie professionnelle Machine Adhocratie Configuration entrepreneuriale Présentation de l’échantillon

32. Résultats • Les intentions stratégiques en matière de gestion des carrières • Typologie de la gestion des carrières • Typologie des acteurs intervenant dans la gestion des carrières

33. Intentions stratégiques • Les organisations A et B, la circulaire du 27/05/1994 comporte en plus d’un volet pécuniaire, un volet plus qualitatif devant déboucher sur un statut de référence pour les agents des Pouvoirs Publics locaux. La circulaire s’articule autour de quelques lignes de force, notamment la définition d’un système d’évolution de carrière ainsi que d’un système d’accession à des grades de promotion, piliers de la gestion des carrières dans le fonction publique.

34. Intentions stratégiques • Pour les organisations C et D, la gestion des carrières ne fait pas l’objet d’une réflexion stratégique a priori. Ce n’est qu’a posteriori qu’une réflexion stratégique est entamée visant à réaliser une adéquation entre les besoins de l’entreprise, les désirs de la personne et les potentialités de celle-ci.

35. Organisation A Organisation B Organisation C Organisation D Structure org. Bureaucratie professionnelles Bureaucratiey Adhocratie Organisation entrepreneuriale Caractéristiques env. RGB RGB Complexité Hostilité G.C. collective? Oui En théorie :oui En practique : non Non Non G.C. planifiée? Oui En théorie : oui En practique : non Non Non Instruments Oui Oui Non Non Acteurs Cadres Politique Administrateur-délégué Administrateur-délégué Mobilité Verticale + horizontale Verticale + horizontale Verticale + horizontale Verticale + horizontale Itinéraires 6 S, 1 M, 1 I, 1 F 6 S 3 I, 2 M 2 M Typologie de la gestion des carrières

36. Typologie des acteurs de la gestion des carrières • Organisation A DRH Hiérarchie directe Conseil Conseil Politique Jury Pouvoir d ’influence Pouvoir du dernier mot Cadre Proactif

37. Typologie des acteurs de la gestion des carrières • Organisation B Cadre Politique Proactif Pouvoir du dernier mot • Organisation C DG Hiérarchie Pouvoir du dernier mot Conseil Cadre N ’intervient qu ’en cas de mobilité choisie

38. Typologie des acteurs de la gestion des carrières • Organisation D DG Hiérarchie Pouvoir du dernier mot Conseil Cadre N ’intervient qu  ’en cas de mobilité choisie

39. Analyse • Configuration de la gestion des carrières • Typologie des acteurs intervenant dans la gestion des carrières • Décalage entre l ’intention stratégique et la réalité des acteurs

40. Configuration de la gestion des carrières • Hypothèse vérifiée : chaque configuration organisationnelle entendue avec son environnement implique une gestion des carrières différenciées. • Intégration de la notion d ’environnement fort ou faible de WEICK (1976) : - organisations A et B = environnement fort - organisations C et D = environnement faible Le nombre de sédentaires est plus important dans les entreprises caractérisées par un environnement fort. Le type de parcours professionnel est donc relativement contingent au type d ’organisation ce qui correspond au discours théorique de WEICK (1976).

41. Configuration de la gestion des carrières • Remarques : • Dans les organisations C et D, si le niveau de satisfaction et d ’attachement se maintient, les migrants et les itinérants devraient devenir des sédentaires. • Même si dans toutes les organisations étudiées, on trouve les deux mêmes types de mobilité, celles-ci sont utilisées différemment : - dans les organisations A et B : mobilité utilisée de façon traditionnelle - dans les organisations C et D : cheminements spiraliques de CARDINAL (1999)

42. Typologie des acteurs de la gestion des carrières • DRH : aucun rôle ou rôle de conseiller • Hiérarchie directe : aucun rôle ou rôle de conseiller • DG : aucun sauf dans les organisations C et D où elle gère la carrière des cadres en solo • Pouvoir politique : acteur nouveau par rapport au schéma de DANY et LIVIAN (1995), rôle prépondérant dans les organisations A et B • Il y a très peu d ’interactions entre ces acteurs, le plus souvent elles sont informelles.

43. Typologie des acteurs de la gestion des carrières • La GRH intervient donc réactivement dans le processus stratégique et selon des modalités propres à chaque organisation étudiée. • Elle est ainsi considérée comme un outil de mise en œuvre de la stratégie, comme le rôle et la position du DRH l ’indique. C ’est plutôt le cadre qui va endosser le rôle de stratège.

44. Décalage entre l ’intention stratégique et la réalité des acteurs Organisations A et B • En théorie : circulaire du 27/05/1994 • En pratique : effacement de cette circulaire et prépondérance d ’autres facteurs quant à l ’évolution de carrière = moyens financiers, organisation d ’examens, existence d ’un poste vacant. Dans l ’organisation B, le pouvoir politique joue un rôle très important, de véritables alliances stratégiques doivent se créer entre le cadre et un homme politique de la bonne couleur.

45. Décalage entre l ’intention stratégique et la réalité des acteurs Organisations C et D • La réflexion stratégique n ’intervient qu ’a posteriori et ce dans une perspective de court terme car c ’est la croissance qui doit être considérée comme le véritable moteur de changement. Cet état des choses peut sembler paradoxal pour ces organisations qui sont fortement dépendantes pour être performantes d ’une main d ’œuvre qualifiée et fidèle.

46. Conclusion • Au niveau théorique, nous avons mis en évidence deux ruptures paradigmatiques susceptibles d ’amorcer une redéfinition de la dimension stratégique de la gestion des carrières en l ’intégrant dans le processus stratégique dès sa phase d ’élaboration. • Nos investigations nous ont permis de valider notre hypothèse et d ’établir l ’existence d ’un décalage entre l ’intention stratégique et la réalité des acteurs.

47. Conclusion • D ’une façon plus générale, le lien unilatérale de dépendance entre entre la GRH et la stratégie remis en cause par la littérature perdure dans les organisations étudiées. Cette question du rééquilibrage de la relation stratégie / GRH est une fausse question contingente au contexte environnemental et organisationnel. • « A l ’évidence, être présent dans un lieu stratégique ne signifie pas vouloir (ou devoir) jouer un rôle stratégique. Par contre, cela signifie certainement être davantage susceptible de pouvoir jouer un rôle stratégique » (Mbengue, Petit, 2001, p. 8).

48. Conclusion • Il ne faudra pas oublier, que pour pouvoir jouer ce rôle stratégique, la GRH devra développer les compétences adéquates, prendre en compte les exigences des différents groupes d ’intérêts et avoir une connaissance globale de l ’organisation, dès lors est-elle prête à relever ce défi ?