Adapter nos horaires pour un meilleur service client

1. Adapter nos horairespour un meilleur service client Comité d’Entreprise Novembre 2010 1

2. Présentation du projet pour information aux instances représentatives du personnel le : 24 février 2010 : CHS-CT 25 février 2010 : CE Déroulement des travaux : De mars à juillet 2010, suivant une démarche qui a impliqué les collaborateurs agences, les Directeurs d’agence (DA) et les Directeurs de Secteur (DS) Présentation des nouveaux horaires pour avis : novembre 2010 : CHS-CT et CE Repères Chronologiques :

3. Adapter nos horaires pour… … renforcer la qualité de service client … améliorer les conditions de travail … favoriser le développement commercial de la CR Rappel : Objectifs du dossier

4. Adapter nos horaires aux besoins et au mode de fonctionnement de nos clients Renforcer le Conseil de proximité Accentuer notre différence par rapport à la concurrence Faciliter la lisibilité des jours et heures d’ouverture Rappel : Enjeux clients

5. Homogénéiser les plages de formation et d’information (jours & durée) Tenir compte des temps de trajet éventuels dans la détermination des heures d’ouverture à la clientèle des points de vente (PDV) rattachés les jours de réunion Faciliter la gestion des plannings (entre agence mère et PDV rattachés, et au sein des PDV < 5 pers.) Se concentrer sur son cœur de métier : le Conseil Rappel : Enjeux collaborateurs

6. Accroitre l’amplitude d’ouverture à la clientèle par l’intégration de temps techniques devenus obsolètes Pérenniser l’existence -et la rentabilité- des petites agences par l’adaptation de leurs horaires et de leur fonctionnement (Conseil de proximité) Rappel : Enjeux CR

7. Un réseau d’agences d’une densité incomparable sur le territoire Une large majorité d’agences CACB ouvertes 5j/7 contre 4,5 j/7 pour la concurrence Une quasi absence de concurrents le samedi après-midi MAIS : Des horaires d’ouverture pas toujours lisibles pour la clientèle et parfois difficiles à mémoriser Des horaires souvent anciens qui n’ont pas toujours été adaptés à l’évolution de l’environnement (implantation commerciale par exemple) ou aux horaires de la concurrence Des complémentarités de services entre agences qui ne sont pas utilisées dans la gestion des horaires Rappel : Diagnostic préalable

8. Des temps techniques parfois obsolètes qui n’ont pas été utilisés pour accroitre l’amplitude d’ouverture à la clientèle - Les horaires du samedi après-midi, souvent variables d’ajustement des horaires hebdomadaires Pour les collaborateurs, des difficultés pour être formés et informés de façon homogène : durées variables et jours différents selon les points de vente, mais aussi absence de plage commune permettant de communiquer simultanément un même message Une organisation et un pilotage des plannings rendus très difficiles - Des tailles de points de vente très variées déclinées sur un seul et même modèle de fonctionnement  Partout un service d’accueil et de conseil y compris dans les points de vente avec peu de collaborateurs Rappel : Diagnostic préalable

9. Concernant plus particulièrement les petites structures : - Un service conseil souvent variable d’ajustement au maintien du service d’accueil, toujours prioritaire - Des points de vente souvent rattachés à des agences plus importantes - Des collaborateurs distants de l’agence principale qui ne peuvent pas toujours participer aux réunions de formation/information dans leur intégralité Rappel : Diagnostic préalable

10. 1- METHODOLOGIE MISE EN OEUVRE

11. Le principe : Une démarche PARTICIPATIVE ayant impliqué l’ensemble des collaborateurs des agences Une démarche INTERACTIVE qui a laissé la place à des propositions « hors cadre » pour traiter des situations spécifiques 11

12. Une LISTE DE 14 MODELES HORAIRES correspondant aux cas standard Les outils : Un bagage de PRESENTATION reprenant : - Le contexte, les enjeux et les constats dressés au niveau CR ; - Les règles de cadrage retenues en terme d’organisation des horaires agences, avec 2 volets :1. Règles communes à l’ensemble des points de vente, 2. Règles complémentaires spécifiques aux PDV < 5 pers. Un bagage METHODOLOGIQUE permettant à chaque agence d’établir son propre diagnostic, sur son territoire (une liste de thèmes d’analyse avec pour chacun une liste de questions non exhaustive pour conduire une réflexion collective) Une FICHE DE PROPOSITION D’HORAIRES : 3 propositions possibles parmi les modèles proposés Avec une zone d’expression libre, pour les propositions hors cadre visant à traiter des situations spécifiques

13. Le déroulement Bagage de Présentation (2 versions : PDV < 5 et PDV > 5) Bagage Méthodologique Liste de 14 Modèles Horaires Fiche de Proposition Horaires

14. 2- SYNTHESE DES PROPOSITIONS HORAIRES ISSUES DES DIAGNOSTICS

15. Constats : Une réflexion collective de qualité : des diagnostics étayés et des propositions horaires en phase Des propositions hors cadre nombreuses, dont une majorité recevable Concernant le choix des modèles : Modèle standard : 66 PDV / 164  40% Autre proposition : 98 PDV / 164  60% Zoom sur les modèles standard : 7 modèles utilisés / 14 Modèle 7 : 29 PDV Modèle 13 : 19 PDV Modèles 1-3-8-11-14 : Utilisés entre 1 et 6 fois 73% des modèles choisis

16. Modèle 7 Modèle 13

17. Constats : Prise en compte des temps de trajet pour la détermination des horaires les jours de réunion : 100% des cas  Initiative accueillie favorablement Formation/information les mardi & jeudi : Peu de commentaires En terme de gestion des valeurs : Des propositions insuffisamment détaillées, avec parfois une mauvaise appréhension de la notion de « point de gestion de valeurs » Pour les PDV avec effectifs < 5 pers. : Des positions différentes quant à l’ouverture ou non de l’agence en libre accès durant les plages de Conseil Expression libre : Incompréhension concernant la suppression des temps techniques, les collaborateurs ne conçoivent pas d’arriver en même temps que les clients

18. 3- ARBITRAGES DE LA DIRECTION GENERALE

19. Mise en place de temps de préparation pour les collaborateurs afin d’accueillir les clients dans des conditions optimales, nécessité largement exprimée au cours des réunions participatives Définition de règles de cadrage complémentaires, certaines propositions hors cadre s’étant révélées non conformes à l’intérêt des clients Des approfondissements à conduire sur la gestion des valeurs Décisions prises :

20. Mise en place de tempsde préparation pour les collaborateurs • Décision : 1H de temps de préparation / semaine : Du mardi au vendredi : 5 min. le matin et 5 min. l’après-midi avant ouverture à la clientèle Samedi/lundi : 15 min. le matin et 5 min. en début d’après midi • Conséquences pour les agences ayant à l’origine opté pour l’un des modèles horaires proposés : - Révision par DDC/PIC des 7 modèles horaires utilisés,  Option retenue : - 1 H le samedi/lundi - Les nouveaux modèles horaires se substituent aux anciens (Cf. annexe 1) - Communication aux DS, pour présentation aux DA • Pour les agences ayant initialement formulé une proposition autre : Révision de la proposition par les DS, en lien avec leurs DA, à partir des supports fournis par DDC (mai/juin 2010). 20

21. 4 nouvelles règles concernant le samedi: - Pas de fermeture l’après-midi, Amplitude d’ouverture à la clientèle de 2h30 minimum, Pas de fermeture antérieure à 16h, Pas d’ouverture à 8H le matin. Conséquences pour les agences ayant formulé des propositions ne répondant pas à ces critères : - Passage automatique à la proposition N°2 (si elle existe) - Ou révision de la proposition, par le DS en lien avec le DA (mai/juin 2010). Règles de cadrage complémentaires :

22. Rappel : Gestion des valeurs : Temporisation Déplacement physique de fonds Comptage / Chargement d’automates Déplacement de fonds dans l’agence et chargement DAB en îloten dehors de la présence des clients, que l’agence soit ouverte en accueil ou en conseil ; Opérations de comptage et chargement d’automates possibles à tout moment si effectués dans un local fermé Utilisation des plages de formation/information possible s’il s’agit de lancer une tempo et/ou de déplacer des fonds avant ouverture de l’agence ; temps pris sur chaque réunion ne saurait excéder quelques minutes Traitement des problématiquesidentifiées en terme de gestion des valeurs

23. Conséquences pour les agences NON ALIZE : Agence par agence, les opérations sur les valeurs ont été analysées de façon à déterminer les temps techniques nécessaires au respect des règles de sécurité (juin/juillet 2010). Opérations analysées : - Chargement d’un DAB/GAB dans un local - Chargement d’un DAB en ilot - Traitement du DFX - Commande de monnaie ou retrait hors plafond - Reversé de fonds Pour les agences non ALIZE avec local technique unique et effectifs ≥ 5 pers.: Analyse conduite par les DS en lien avec les DA (seules opérations concernées : commandes de monnaie et retraits hors plafond)  Pour toutes les autres agences : Analyse conduite par la DDC en collaboration avec les DA au cours d’entretiens téléphoniques (toutes opérations) Traitement des problématiquesidentifiées en terme de gestion des valeurs

24. Traitement des problématiquesidentifiées en terme de gestion des valeurs Règles communes retenues : * GDV = Gestion des valeurs

25. Précisions concernant le planning décalé relatif à la gestion des valeurs (GDV) : Sont (potentiellement) concernées les agences de 5 pers. et plus En cas de remplacement du collaborateur en charge de la GDV, 2 situations sont possibles : 1. Le collaborateur remplaçant prend en charge la GDV sur une semaine complète : il adopte alors le planning GDV durant cette période  pas d’impact en terme de temps de travail (=39H) 2. Le collaborateur remplaçant prend en charge la GDV sur un ou plusieurs jours de la semaine : il adopte le planning GDV sur ce/ces jour(s) et conserve ses horaires habituels le reste de la semaine. * Si ce remplacement le conduit à travailler plus de 39H au cours de la semaine concernée  une récupération doit être organisée par le DA sur la semaine de manière prioritaire * Si ce remplacement le conduit à travailler moins de 39H au cours de la période concernée  pas de récupération, la semaine est considérée comme étant une semaine de 39H Un outil de calcul permettant de déterminer automatiquement la récupération à organiser sera mis à disposition des DA (Cf. annexe 2). En terme d’organisation, les collaborateurs concernés par la GDV continuent d’être informés de leur planning par leur DA avec une visibilité à S+2. Traitement des problématiquesidentifiées en terme de gestion des valeurs

26. Synthèse : chronologie du dossier Mars Avril Mai Juin Juillet Présentation aux collaborateurs Diagnostic Proposition Horaires V1 Compilation et analyse des retours par DDC Arbitrages Direction Générale Suite à la mise en place des temps de préparation : 1/ Correction des modèles standard (-1 H) par DDC 2/ Préparation par DDC des supports pour la correction des propositions hors cadre par les DS en lien avec les DA Echanges DA/DS pour correction des propositions horaires hors cadre (-1H) Proposition Horaires V2 Traitement des problématiques identifiées en terme de gestion des valeurs Entretiens DS / DA pour les PDV ≥ 5 pers. avec local technique unique Entretiens DDC/DA dans tous les autres cas Démarrage du processus de validation Diffusion des supports en agence Restitutions Diffusion des supports aux DS Restitutions

27. 4- PRESENTATION DES NOUVEAUX HORAIRES Une approche en 2 étapes

28. Amplitude d’ouverture à la clientèle : + 115h15 / semaine Soit en moyenne + 1h07 par agence… … et par collaborateur Quelques chiffres clés :

29. Constats : Suite à la révision des propositions horaires liée à la mise en place de temps de préparation : Sur 164 fiches de propositions horaires : Modèle standard : 53 PDV  32% Autre proposition : 111 PDV 68% Zoom sur les modèles standard choisis : - 5 modèles utilisés / 14 contre 7 précédemment ; - Intérêt confirmé pour les modèles 7 et 13. Modèle 7 : 30 PDV (+1) Modèle 13 : 15 PDV (-4) Modèles 3 – 8 et 11 utilisés entre 1 et 5 fois 85%

30. Constats : En terme de services clients : Sur 164 points de vente :  103 ont proposé le maintien de leur fonctionnement actuel en termes de service client et de jours d’ouverture (63%)  61 ont proposé des évolutions (37%) : - nouvelles plages de Conseil sur RDV - évolutions en termes de jours d’ouverture

31. Statistiques par Secteuret par type de Point de Vente

32. Constats : En terme de validation des propositions horaires :  Pour les 103 points de vente ayant proposé le maintien de leur fonctionnement actuel : - 89 propositions horaires ont été validées directement (86%) - 14 ont été renvoyées vers les DS concernés pour complément d’information en terme d’intérêt client (14%). Au final, 93 propositions horaires ont été validées sans modification (90%)

33. Pour les 103 PDV ayant proposé le maintien de leur fonctionnement actuel :  Les horaires présentés en annexe 3 sont validés par la Direction Générale  Date de mise en œuvre : 1er janvier 2011 ETAPE 1:

34. Constats :  Pour les 61 points de vente ayant proposé des évolutions en termes de services et/ou de jours d’ouverture : - Des dossiers complémentaires sont nécessaires. Objectif : Respecter toutes les étapes permettant de valider le changement proposé. - Suivant les conclusions auxquelles ils aboutiront, après concertation des Caisses Locales et en fonction des validations Direction Générale, les impacts sur la gestion des valeurs seront examinés au cas par cas. - Pour ces PDV, les horaires actuels sont maintenus mais ajustés, de façon à harmoniser dès le 1er janvier, sur l’ensemble du réseau de proximité, les jours de formation/information et la prise en compte des temps de trajet. Remarque : Compte tenu de sa fermeture dans le courant du 3ème trimestre 2010, le PDV de Dijon Clémenceau ne sera pas concerné.

35. Règles retenues pour l’ajustement des horaires actuels : - Pour les Agences : Adaptation des horaires actuels, clients et/ou collaborateurs, de façon à instaurer 2x 1H de réunion hebdo, le mardi et le jeudi. - Pour les Points de vente avec effectifs rattachés : Adaptation des horaires actuels, clients et/ou collaborateurs, de façon à : - instaurer 2x 1H de réunion hebdo, le mardi et le jeudi. - tenir compte des temps de trajet entre le point de vente rattaché et l’agence mère En complément, et uniquement en l’absence d’impact sur les horaires clients : - harmoniser les horaires collaborateurs avec ceux de l’agence mère (=horaires validés) - Pour les Bureaux périodiques et les Points de vente sans effectifs rattachés : Application des horaires du personnel de l’agence mère (=horaires validés) et adaptation des horaires clients actuels en conséquence (avec prise en compte des temps de trajet)

36. Concernant les dossiers complémentaires : - Ceux-ci seront renseignés par les DA à partir d’une trame fournie par DDC. Celle-ci comporte : Des zones pré-remplies : * Un rappel de la proposition Horaires * Les chiffres clés de l’agence (dont Nb d’opérations sur le TP par demi-journée) et les informations disponibles sur la concurrence (issues du diagnostic effectué par l’équipe) Des zones à compléter : * Les gains attendus en terme d’activité (RDV/contacts/ventes supplémentaires) * Les modalités de pilotage et de reporting * La position et les remarques du Président de la Caisse Locale * Les amendement éventuels à la proposition initiale * Les impacts mobiliers / immobiliers - Les étapes de la validation : 1- Dossier à compléter par le DA 2- Echanges sur le projet avec le Président de la Caisse Locale ; 3- Position et remarques du Président ; 4- Envoi du dossier à la DDC, par le DS, pour validation ; 5- Passage en Caisse Locale pour décision.

37. Pour les 61 PDV* ayant proposé des évolutions en termes de services et/ou de jours d’ouverture :  Les horaires présentés en annexe 4 sont validés par la Direction Générale  Ils sont adoptés à titre transitoire, dans l’attente des conclusions des dossiers complémentaires  Date de mise en œuvre : Au fur et à mesure des validations ETAPE 2 : * Dijon Clémenceau non concerné

38. 5- LES APPORTS DU DOSSIER HORAIRES

39. Des horaires adaptés à leurs besoins car établis à partir de diagnostics réalisés par les collaborateurs eux-mêmes, sur leur territoire, au plus près des clients  une approche personnalisée Des horaires lisibles et mémorisables : Détermination des horaires d’ouverture par heure ou demi-heure ; l’utilisation des quarts d’heure est exceptionnelle (2 cas) Pour les clients

40. Des plages de formation/information homogènes : 2x1H / semaine, le mardi et le jeudi, de 8h à 9h ou de 8h30 à 9h30 Une plage de communication de 30 minutes commune à l’ensemble des agences, permettant de délivrer simultanément un message auprès des collaborateurs Des temps de trajet pris en compte dans la détermination des horaires d’ouverture des points de vente distants, permettant à l’ensemble des collaborateurs d’assister à l’intégralité des réunions Pour les collaborateurs

41. Des collaborateurs associés à la détermination des nouveaux horaires, dans une démarche participative et interactive qui a laissé la place à des propositions hors cadre : > 90% des propositions ont été validées sans modification (93 PDV /103) > dans 62% des points de vente, les nouveaux horaires validés résultent de propositions hors cadre (64 PDV / 103) Mise en place des temps de préparation, suite à la demande exprimée parune large majorité de collaborateurs, pour s’installer et accueillir les clients dans de bonnes conditions Pour les collaborateurs

42. Concernant la gestion des valeurs : des temps techniques définis «sur mesure», qui tiennent comptenotammentdes effectifs du point de vente Le samedi, des horaires de fin de journée qui s’échelonnent entre 16h et 17h pour les collaborateurs (contre 16h10-19h précédemment) Remarque concernant les agents à temps partiel : Les nouveaux horaires sont susceptibles de modifier la répartition du temps de travail sur la semaine ; chaque situation sera examinée au cas par cas avec les collaborateurs concernés. Pour les collaborateurs

43. Des horaires ajustés à la demande de nos clients… combinés à un accroissement significatif de l’amplitude d’ouverture à la clientèle : Pour la CR

44. ANNEXES

45. ANNEXE 1 Modèles horaires standard corrigés suite à la mise en place des temps de préparation

46. ANNEXE 1

47. ANNEXE 1

48. ANNEXE 1

49. ANNEXE 1

50. ANNEXE 1