GESTÃO DE PROJECTOS MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA

1. GESTÃO DE PROJECTOS MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Alunos: Ângela Viegas 21137Justino Santos 20543Nuno Cruz 15220

2. GESTÃO DA CADEIA CRÍTICA DE PROJECTOS • Lado humano • Síndroma de estudante; • Lei de Parkinson; • Execução de múltiplas tarefas; • Ausência de antecipações. • Método do caminho crítico • Conceito; • Lei de Murphy; • Desvantagens.

3. GESTÃO DA CADEIA CRÍTICA DE PROJECTOS • Método da cadeia crítica • Calendarizações; • Estimação de tarefas; • Identificação da cadeia crítica; • Buffers; • Algoritmo de construção da cadeia crítica; • Directrizes; • Métodos Tradicionais vs Gestão da Cadeia Crítica; • Caso de estudo; • Vantagens.

4. GESTÃO DA CADEIA CRÍTICA DE PROJECTOS • O que é a Gestão da Cadeia Crítica? A gestão da cadeia crítica de projectos consiste num método que permite concluir projectos em tempos significativamente mais curtos do que com a gestão tradicional baseada no caminho crítico. É de uso mais simples e requer menos trabalho à equipa de projecto. [Goldratt, 1992]

5. LADO HUMANOSíndroma de estudante • As pessoas que se comprometem a realizar uma dada tarefa até uma determinada data de entrega, por norma deixam tudo para o último momento. • Os projectos têm bastante tempo para serem concretizados, este apenas é mal utilizado.

6. LADO HUMANOSíndroma de estudante • Tal como no caso dos estudantes (daí o nome dado a este síndroma), quando reflectimos na maneira como gerimos o tempo dado para um determinado trabalho, chegamos à conclusão que pensando que temos muito tempo (segurança), só o iniciamos no último momento. http://www.superdownloads.uol.com.br/materias/20060811,290,1.html

7. LADO HUMANOLei de Parkinson • “O trabalho expande-se de modo a preencher o tempo atribuído.” [Parkinson, 1958]. • Cyril Northcote Parkinson (1909-1993). • Lei divulgada pela primeira vez em 1955, nas páginas do “The Economist”.

8. LADO HUMANOLei de Parkinson • Se temos, por exemplo, dez minutos para realizar uma dada tarefa, então levamos 10 minutos para realizar essa tarefa. Caso nos fossem dadas quatro horas para realizar a mesma tarefa, levávamos quatro horas. • As pessoas apenas ajustam o nível de esforço de modo a manterem-se ocupados durante o período de realização da tarefa.

9. LADO HUMANOExecução de múltiplas tarefas • “Multitasking”: realização de várias tarefas simultaneamente. • Pouco mais de 90% dos projectos são realizados num ambiente multiprojecto, ou seja, diversos projectos trabalhando simultaneamente, conduzidos por uma única gerência de projecto.

10. LADO HUMANOExecução de múltiplas tarefas • Estes projectos estão a compartilhar recursos escassos como pessoas, orçamentos e tempos. • As tarefas têm de ser interrompidas de modo a garantir o progresso de uma outra tarefa de outro projecto.

11. LADO HUMANOExecução de múltiplas tarefas • CONSEQUÊNCIAS: 1. Muitos projectos são lançados com falta de recursos e programação bem definida; 2. Repriorização entre projectos; 3. Problemas de comunicação; 4. Perda de eficiência.

12. LADO HUMANOExecução de múltiplas tarefas • SOLUÇÃO: Atribuição de graus de importância às várias tarefas a realizar. Finalização antecipada dos projectos de maior importância enquanto que os de menor são finalizados à mesma altura que durante o ambiente multitarefa.

13. LADO HUMANOAusência de antecipações • Os métodos de gestão apenas incluem recompensas e punições e muito raramente recompensam antecipações nos prazos.

14. Lista de Tarefas Gestor de projectos pergunta, “quanto tempo irá demorar cada tarefa?” MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO Temos 5 dias + Estamos a trabalhar noutro projecto + Alguma coisa sempre corre mal Então…10 dias

15. MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO • Seguir o projecto baseando-se nas datas de conclusão de cada tarefa. • Cada tarefa tem uma margem de segurança para a sua conclusão. Por exemplo, se a tarefa tem prevista a duração de 5 dias, estima-se a sua conclusão em 10 dias.

16. Cada tarefa estimada tem uma margem de segurança As estimativas transformam-se em compromissos MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO • Lei de Murphy • O que pode correr mal vai correr • Quando as coisas não podem piorar, pioram • Quando as coisas parecem estar a correr bem, devemos ter negligenciado algo

17. MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO 50% confiança segurança 10% confiança 90% confiança 2 5 10

18. Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO Já que as tarefas são programadas com 90% de confiança, porque é que a maioria dos projectos atrasam-se? Resposta: Lado humano

19. MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICODesvantagens • Margem de segurança em cada tarefa é ineficiente. • A tarefa expande-se para encher o tempo disponível. • Estimula a tomada de compromissos individuais mais do que a tomada de compromissos do grupo.

20. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • Calendarização da-frente-para-trás • O gestor tem que determinar uma data de início para satisfazer a data de conclusão. • Calendarizar tão tarde quanto possível • Data de início mais tarde possível, colocando o trabalho mais perto da conclusão.

21. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • Estimação de tarefas • Estimativa de tempo que tenha 50% de probabilidades de ser satisfeita. As estimativas são feitas a partir dos seguintes pressupostos: • Devemos assumir que todos os recursos de que necessitamos estão disponíveis; • Devemos assumir que somos capazes de nos concentrar na tarefa sem quaisquer interrupções; • Devemos assumir que não existirão surpresas que ocasionem trabalho adicional.

22. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • Identificação da cadeia crítica • A mais longa cadeia de tarefas que considera as dependências de tarefas ou recursos. • Considera que um atraso na disponibilidade de um recurso pode atrasar um plano.

23. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Tarefa 1 Não utiliza buffers de segurança nas tarefas Tarefa 2 Tarefa 3

24. Tarefa 2 Tarefa 3 MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Tarefa 1 Não utiliza buffers de segurança nas tarefas Move buffer para o compromisso do projecto

25. Possibilidade de terminar mais cedo Estimativa de termino MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Segurança Segurança Fim fim Segurança Segurança Segurança Segurança Segurança Segurança Remove a margem de segurança das tarefas individuais Coloca-os em beneficio do projecto

26. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • Subdivisão do buffer em três regiões • Branco - não é necessário tomar nenhuma acção. • Cinzento - avaliar o problema e pensar em soluções. • Preto – agir rapidamente, terminar mais cedo os trabalhos não concluídos na cadeia.

27. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • UTILIZAÇÃO DE BUFFERS BUFFER DE PROJECTO→ Protege a data de conclusão contra os possíveis atrasos nas tarefas da cadeia, sendo colocado no final do projecto; BUFFER DE ALIMENTAÇÃO → Protege a data de conclusão contra possíveis aumentos nas durações das tarefas; BUFFER DE RECURSOS → Ajuda os recursos ao longo da cadeia crítica a anteciparem a altura em que receberão uma tarefa para trabalhar.

28. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • MÉTODOS DE CÁLCULO DO TAMANHO DOS BUFFERS DE PROJECTO MÉTODO 1: 50% DA CADEIA Soma a duração total das tarefas e dimensiona o buffer como metade desse total. VANTAGENS: Simples e normalmente atribui um tamanho suficientemente grande para o buffer. DESVANTAGENS: Não contabiliza com variações conhecidas nas tarefas e normalmente atribui buffers de longa duração para projectos maiores, o que por vezes se torna difícil de justificar.

29. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • MÉTODOS DE CÁLCULO DO TAMANHO DOS BUFFERS DE PROJECTO MÉTODO 2: RAÍZ QUADRADA DA SOMA DAS RAÍZES (SSQ) O tamanho do buffer é igual à raíz quadrada da soma das raízes quadradas das diferenças para as tarefas. MÉTODO 3: INTERVALOS + SSQ Combinação dos dois métodos anteriores, usando uma quantidade fixa de buffer de maneira a contabilizar com as variações, somado com o método SSQ. Anda à volta de menos de 50% da cadeia.

30. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • “CORRIDA DE ESTAFETAS” No método da cadeia crítica pode-se fazer a analogia com uma corrida de estafeta: 1. Quando uma tarefa está por terminar, os recursos para a tarefa seguinte deverão estar preparados para prosseguir tão-cedo-quanto-possível; 2. A equipa tem de tirar ênfase das datas de início e fim e concentrar-se em estar preparada para começar de acordo com o progresso da tarefa precedente; 3. O buffer de recurso fornece um sinal de alerta a cada recurso para se preparar para trabalhar numa nova tarefa antes da respectiva data de início.

31. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • ALGORITMO DE CONSTRUÇÃO 1.Identificar a cadeia crítica 1.1. Definir a rede de tarefas e a calendarização tão-tarde-quanto-possível; 1.2. Identificar os conflitos de recursos e eliminá-los (se ao eliminarmos um conflito surgir outro então temos de o resolver também); 1.3. Identificar a cadeia crítica.

32. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Nesta figura temos um exemplo básico: Um projecto simples ilustrando a calendarização inicial normal.

33. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA O primeiro passo consiste em criar a cadeia crítica reduzindo o tempo atribuído às tarefas para metade e organizando-as para uma calendarização tão-tarde-quanto-possível. Passos 1.1 e 1.3

34. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • ALGORITMO DE CONSTRUÇÃO 2. Explorar a cadeia crítica 2.1. Verificar se a reorganização das tarefas irá encurtar a duração geral de finalização do projecto; 2.2. Adicionar o buffer de projecto ao final da cadeia.

35. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Nesta imagem podemos ver que os buffers já foram inseridos, depois de verificar a não existência de conflitos de recursos. Passos 2.2 e 3.1 FB – “Feeding Buffer” (Buffer de Alimentação) PB – “Project Buffer” (Buffer de Projectoi)

36. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • ALGORITMO DE CONSTRUÇÃO 3. Subordinar as outras tarefas, caminhos e recursos à cadeia crítica 3.1. Proteger a cadeia adicionando buffers de alimentação a todas as cadeias que “alimentem” a cadeia crítica; 3.2. Resolver quaisquer conflitos de recursos que possam surgir com a inserção dos buffers de alimentação, através de uma reorganização de tarefas; 3.3. Verificar as tarefas dependentes das reorganizadas.

37. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • ALGORITMO DE CONSTRUÇÃO 4. Diminuir o tempo geral do projecto usando recursos adicionais para determinadas janelas de tempo de maneira a evitar conflitos. 5. Voltar ao passo 1. Evitar que a inércia se torne um conflito.

38. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • DIRECTRIZES 1. Garantir a existência de no mínimo 10 actividades na cadeia crítica. RAZÃO: Quanto mais actividades existirem mais eficiente se tornam os cálculos dos buffers. 2. Não permitir que qualquer actividade seja mais de 20% da cadeia. RAZÃO: Tarefas muito grandes deixam poucas possibilidades para as outras tarefas terem atrasos ou desvios.

39. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA • DIRECTRIZES 3. Não permitir que o buffer de projecto seja menos de 25% da cadeia. RAZÃO: Cadeias com tarefas de tamanho uniforme podem levar a um cálculo de um buffer pequeno.

40. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Gestão da Cadeia Crítica Protege a finalização total do projecto com buffers. Métodos Tradicionais 1. Protege as tarefas individualmente com tempos de segurança. O tempo de segurança não é monopolizado apenas por tarefas individuais ou por pessoas, mas sim distribuído por todos. O tempo de segurança é preservado e utilizado sabiamente por todo o projecto.

41. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Gestão da Cadeia Crítica Ênfase no progresso do projecto. Métodos Tradicionais 2. Ênfase no progresso das tarefas. Os gestores do projecto ficam assim com uma visão mais consistente do trabalho ao longo de todo o projecto. Os acontecimentos que atrasam o decorrer do projecto são logo detectados, ou seja, os problemas são identificados mais rapidamente e consequentemente resolvidos mais depressa também.

42. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Gestão da Cadeia Crítica Início das actividades apenas quando é realmente preciso. Métodos Tradicionais 3. Início da realização das tarefas o mais cedo possível. Recursos críticos e limitados não são ligados a tarefas não críticas que bloqueiam e atrasam as tarefas realmente críticas. Os projectos são completados mais rapidamente.

43. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Gestão da Cadeia Crítica Minimização da realização de múltiplas tarefas através da atribuição de prioridades. Métodos Tradicionais 4. Realização de múltiplas tarefas. As pessoas envolvidas no projecto procuram e eliminam o seu próprio ambiente multi-tarefa, imposto a outros e desenvolvido por outros. Isto só por si elimina 40% do tempo de realização do projecto.

44. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Gestão da Cadeia Crítica Gere as incertezas monitorizando o impacto dos acontecimentos no consumo dos buffers. Métodos Tradicionais 5. Reage às incertezas através da alteração de prioridades, criando novos horários. Os horários dos projectos e as suas prioridades mantém-se consistentes. O impacto de um projecto sob todos os outros é minimizado. Aumenta a moral da equipa.

45. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA CASO DE ESTUDO • Fluxo de projectos em 2004 e 2005 Mais de 120 delegados de organizações reconhecidas atenderam a 8 e 9 de Setembro de 2005 em Chicago (EUA) à 2ª Conferência de Fluxos de Projectos. Estas empresas implementaram o método da Gestão da Cadeia Crítica de maneira a aumentar a velocidade nos projectos.

46. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS AUTOMÓVEIS DaimlerChrysler ANTES O tempo levado para a construção de protótipos rondava as 10 semanas. DEPOIS O tempo levado para a construção de protótipos passou para 8 semanas. A performance de entrega dos produtos aumentou 83%.

47. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA ENGENHARIA BIOTECNOLÓGICA Genencor International ANTES 20% dos projectos entregues a tempo. DEPOIS 87% dos projectos entregues a tempo, com um aumento de produção de aproximadamente 15%.

48. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DOMÉSTICOS Hamilton Beach/Proctor Silex ANTES 34 novos produtos por ano. 74% dos projectos terminados a tempo. DEPOIS Aumento de produção para 52 produtos por ano, e para mais de 70 no segundo ano, sem um aumento de pessoal. 88% dos projectos terminados a tempo.

49. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA PRODUTOS DE ALTA TECNOLOGIA HP Digital Camera Group ANTES 6 máquinas lançadas em 2004. 1 em 6 máquinas lançadas a tempo. DEPOIS 15 máquinas lançadas em 2005, com menos 25% de despesas. Todas as 15 máquinas lançadas a tempo.

50. MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA MANUTENÇÃO E REPARAÇÃO DE SUBMARINOS US Naval Shipyard, Pearl Harbor ANTES Taxa de Finalização de Trabalhos = 94%; taxa de entregas a tempo menos de 60%; custo por trabalhador = $5,043. DEPOIS Taxa de Finalização de Trabalhos aumentou para 98%; as entregas a tempo subiram para mais de 95%; redução do custo por trabalhador para $3,355, uma redução de 33%.