Лапидус Борис Моисеевич Генеральный директор ОАО «ВНИИЖТ», доктор экономических наук, профессор

1. Роль и место стратегического менеджментав ходе реформирования системообразующих российских компаний в вертикально-интегрированные холдинги Лапидус Борис Моисеевич Генеральный директор ОАО «ВНИИЖТ», доктор экономических наук, профессор Москва 7 февраля 2012 года

2. Содержание: • Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании • Общая характеристика стратегического менеджмента • Особенности ОАО «РЖД» как объекта стратегического менеджмента • Содержание и структура стратегического менеджмента • Стратегии конкуренции • Особенности стратегического менеджмента системообразующих российских компаний в ходе реформирования в вертикально-интегрированные холдинги • (на примере ОАО «РЖД») • Важнейшие инструменты реализации стратегии • Менеджмент качества – ключевой фактор стратегического развития • Управление рисками как условие реализации стратегии

3. Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании • Общая характеристика стратегического менеджмента • Особенности ОАО «РЖД» как объекта стратегического менеджмента • Содержание и структура стратегического менеджмента • Стратегии конкуренции • Особенности стратегического менеджмента системообразующих российских компаний в ходе реформирования в вертикально-интегрированные холдинги • (на примере ОАО «РЖД») • Важнейшие инструменты реализации стратегии • Менеджмент качества – ключевой фактор стратегического развития • Управление рисками как условие реализации стратегии

4. Эпиграф Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечных целей и 2) отыскания соответственных средств, ведущих к конечной цели. Аристотель Стратегический менеджмент – это не … набор инструкций. Это аналитическое мышление и эффективное использование ресурсов. Питер Друкер

5. Общая характеристика стратегического менеджмента Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент – это: процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Шендел и Хаттен процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением. Хиггенс набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации. Пирс и Робинсон ориентируемый в будущее и на конкуренцию стиль управления, а также процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство, штабной и линейный аппарат совместно устанавливают конкретные бизнес-цели». Ханс Виссема Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

6. Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании • Общая характеристика стратегического менеджмента • Особенности ОАО «РЖД» как объекта стратегического менеджмента • Содержание и структура стратегического менеджмента • Стратегии конкуренции • Особенности стратегического менеджмента системообразующих российских компаний в ходе реформирования в вертикально-интегрированные холдинги • (на примере ОАО «РЖД») • Важнейшие инструменты реализации стратегии • Менеджмент качества – ключевой фактор стратегического развития • Управление рисками как условие реализации стратегии

7. ГРАФИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ИЗМЕНЕНИЯ ЦЕНЫ И СТОИМОСТИ ТОВАРА В РЕЗУЛЬТАТЕ ПРОСТРАНСТВЕННОГО ПЕРЕМЕЩЕНИЯ Расстояние (l) Регион потребления Стоимость товара в регионе потребления (у покупателя): T1 = p1·q1 q1 T1 p1 Рост цены товара в результате перемещения: Δp = p1 – p0 Добавленная стоимость в результате перемещения товара: Δ T = T1 – T0 l1 Объем (q) Стоимость товара в регионе производства (у продавца): T0= p0·q0 q0 T0 p0 Цена (p) Регион производства

8. ЭФФЕКТЫ ОТ РАСШИРЕНИЯ УЧАСТИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА В ЕВРОАЗИАТСКИХ ТРАНСКОНТИНЕНТАЛЬНЫХ ПЕРЕВОЗКАХ Потенциальный дополнительный мегаэкономический эффект $2,5 млрд. Снижение потерь производителей от «замораживания» стоимости перевозимых товаров Увеличение ВВП стран-производителей товаров Увеличение ВВП стран-потребителей товаров Выгоды потребителей от ускорения доставки и снижения цен Переключение 1 млн. ДФЭ с deepsea на трансконтинентальные маршруты с использованием железнодорожного транспорта Дополнительные доходы логистических и операторских компаний Увеличение ВВП стран-участников перевозки товаров Дополнительные доходы железных дорог

9. Стратегическое управление развитием ОАО «РЖД» 2. Миссия и стратегическиецели ОАО «РЖД» 7.Стандарты Стандарты Стандарты Стандарты Стандарты 6.Матрица стратегического управления 4. Меры по реализации стратегии 3.Целевое состояние 5. Сбалансированные функциональные направления организационной деятельности 1.Исходное состояние Клиенты Процессы Персонал Финансы

10. Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании • Общая характеристика стратегического менеджмента • Особенности ОАО «РЖД» как объекта стратегического менеджмента • Содержание и структура стратегического менеджмента • Стратегии конкуренции • Особенности стратегического менеджмента системообразующих российских компаний в ходе реформирования в вертикально-интегрированные холдинги • (на примере ОАО «РЖД») • Важнейшие инструменты реализации стратегии • Менеджмент качества – ключевой фактор стратегического развития • Управление рисками как условие реализации стратегии

11. Процесс стратегического менеджмента Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5 Формулировка стратегического видения и миссии Постановка целей Разработка стратегии Внедрение и реализация стратегии Оценка деятель-ности, отслежи-вание изменений и корректи-ровка Пересмотр при необходи-мости Пересмотр при необходи-мости Улучшение и изменение при необходи-мости Улучшение и изменение при необходи-мости Возвращение к задачам 1, 2, 3, 4 при необходи-мости

12. Что есть миссия? • Миссия - это ориентир, на который настроены все цели организации: • чётко выраженная причина существования организации; • философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных; • сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. • Миссия предназначена для решения следующих основных задач: • Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей. • Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке. • Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании. • Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией. • Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности. • Видение - это образорганизации в будущем, видение определяет технологии, целевые сегменты рынка и перспективные возможности.

13. Перевод миссии в желаемые результаты Миссия Для чего мы нужны Ключевые ценности Во что мы верим Видение Чем мы хотим стать Стратегия Наш план Сбалансированная система показателей Реализация и цель Стратегические инициативы Что мы должны делать Индивидуальные цели Что мне следует делать Стратегические результаты Удовлетворенные акционеры Довольные клиенты Эффективные процессы Мотивированный и подготовленный персонал

14. Примеры миссий и целей зарубежных железнодорожных компаний

15. Миссия холдинга «РЖД» Требования государства Необходимость расширения рыночного потенциала холдинга «РЖД» Развитие инфраструктуры и обеспечение железнодорожных перевозок Создание конкурентоспособного в глобальном масштабе Холдинга Миссия холдинга «РЖД» заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса с учетом реализации ответственности национального перевозчика и владельца железнодорожной инфраструктуры В своей деятельности холдинг «РЖД» руководствуется принципом достижения эффективности результатов на основе постоянного роста качества предоставляемых услуг при высоком уровне инноваций, безопасности перевозок и социальной ответственности бизнеса

16. Пирамида разработки стратегии Диверсифицированная компания Корпоративная стратегия Ответственность корпоративного менеджмента Взаимное влияние Ответственность руководителей подразделений Бизнес-стратегии Взаимное влияние Ответственность руководителей функциональных единиц в рамках подразделений Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и пр.) Взаимное влияние Ответственность руководителей предприятий, региональных представительств и линейного менеджмента Операционные стратегии (региональные и местные предприятия)

17. Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании • Общая характеристика стратегического менеджмента • Особенности ОАО «РЖД» как объекта стратегического менеджмента • Содержание и структура стратегического менеджмента • Стратегии конкуренции • Особенности стратегического менеджмента системообразующих российских компаний в ходе реформирования в вертикально-интегрированные холдинги • (на примере ОАО «РЖД») • Важнейшие инструменты реализации стратегии • Менеджмент качества – ключевой фактор стратегического развития • Управление рисками как условие реализации стратегии

18. Влияние шести конкурентных сил на деятельность железнодорожного транспорта (почти по модели М.Портера) Конкуренция в отрасли Угроза со стороны услуг-заменителей Железнодорожный транспорт Воздействие государства Угроза от новичков в отрасли Рыночная власть поставщиков Рыночная власть потребителей

19. Догоняющая стратегия увеличивает отставание Уровень развития Отставание 40 30 Отставание 20 Отставание 10 2007 г. 2015 г. 2020 г. 2030 г. 70-е годы XX века 2000 г.

20. Необходимость выбора стратегии «прорыва» в развитии Лидерство Конкуренто- способный уровень развития Инерционность ведёт к деградации Инновационная стратегия «лидерства» позволит совершить «прорыв», ликвидировать отставание и занять лидирующие позиции в развитии Отставание Уровень развития Отставание Стратегия, основанная на поддержании сложившихся темпов роста приведет к увеличению отставания в развитии Отставание 2007 г. 2015 г. 2020 г. 2030 г. 70-е годы ХХ века 2000 г.

21. ПОНЯТИЯ ИННОВАЦИЙ И ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ХОЛДИНГЕ «РЖД» • Инновации в Холдинге «РЖД» ‑ это система прорывных улучшений в сферах: • создания новых транспортных продуктов, • создания железнодорожной техники, • создания новых технологий, • совершенствования процессов управления, • направленных на открытие новых возможностей для роста эффективности Российских железных дорог. Инновационная деятельность в Холдинге «РЖД» ‑ это целенаправленное создание и внедрение инноваций в целях формирования новых ресурсов для расширения деятельности Российских железных дорог и новых ценностей для потребителей их услуг.

22. ТРИ ФАЗЫ ЭВОЛЮЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

23. Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании • Общая характеристика стратегического менеджмента • Особенности ОАО «РЖД» как объекта стратегического менеджмента • Содержание и структура стратегического менеджмента • Стратегии конкуренции • Особенности стратегического менеджмента системообразующих российских компаний в ходе реформирования в вертикально-интегрированные холдинги (на примере ОАО «РЖД») • Важнейшие инструменты реализации стратегии • Менеджмент качества – ключевой фактор стратегического развития • Управление рисками как условие реализации стратегии

24. Основные проблемы, требующие развития российских железных дорог Проводимая государственная политика по стимулированию развития отраслей экономики за счет железнодорожного транспорта привела к накоплению системных проблем в развитии железнодорожного транспорта:

25. ДИНАМИКА ИНДЕКСОВ ЦЕН И ТАРИФОВс 1991 г. по 2010 г., рост к декабрю 1990 г., раз Рост цен в промышленности устойчиво опережает динамику грузовых железнодорожных тарифов. Фактически это означает долголетнее субсидирование промышленности за счет ограничения возможностей модернизации и развития железнодорожного транспорта

26. Варианты участия государства в развитии железнодорожного транспорта до 2030 года Стратегическое развитие железнодорожного транспорта Российская Федерация Предоставление средств федерального бюджета в рамках долгосрочных целевых программ Предоставление средств федерального бюджета на участие в инвестиционных проектах на условиях ЧГП Введение инвестиционной составляющей в грузовых тарифах ОАО «РЖД» для реализации инфраструктурных проектов Установление на отдельных участках новых линий тарифов, обеспечивающих возврат вложенных в их строительство средств Другие инструменты участия государства, включая разработку специального механизма финансирования при строительстве ВСМ

27. Макроэкономический эффект от развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации Мультипликативный эффект от реализации Стратегии оценивается в 40 трлн. рублей. Плотность железнодорожной сети к 2030 г. будет увеличена на 24% Государство Результат Регионы Обеспечение потребностей экономики и населения в перевозках,рост грузооборота в 1,6 раза, пассажирооборота – в 1,3 раза Грузоотправители Пассажиры Транспортное обеспечение регионов и новых точек экономического роста,в т.ч. ускорение развития Восточной Сибири и Дальнего Востока Инвесторы Производители Развитие железнодорожного транспорта Россиив соответствии с мировыми тенденциями Партнеры по транс-портному бизнесу Стимулирование развития транспортного машиностроенияна основе формирования долгосрочного заказа Международные партнеры Население Обеспечение системного ростакачества и безопасности перевозок Железнодорожники Повышение общей конкурентоспособностироссийской экономики

28. Мировое экономическое развитие Последствия нереализации Стратегии развития железнодорожного транспорта Нереализация транзитного потенциала страны Снижение конкурентоспособности экономики страны Отсутствие системного роста качества и безопасности перевозок Нерешение задачи по снижению совокупных транспортных затрат Ограничение спроса на продукцию промышленности Отсутствие мультипликативного эффекта для экономики от развития Холдинга Усугубление отставания от мирового уровня Ограничение реализации сценариев развития экономики России Отставание российской экономики Необеспечение потребностей экономики в перевозках Отсутствие транспортного обеспеченияновых точек роста Отказ от стратегического развития железнодорожного транспорта приведет к негативным социально-экономическим последствиям Из-за дефицита финансирования запланированные темпы развития железнодорожного транспорта не выдерживаются

29. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ СТРУКТУРНОЙ РЕФОРМЫ 1 этап (2001-2002) 2 этап (2003-2005) 3 этап (2006-2010) 4 этап (2011-2015) 2001 2003 2006 2011 Пассажирские перевозки в дальнем следовании Оперирование грузовыми вагонами • ОАО «Федеральная пассажирская компания» • Начало хоз. деятельности 1 апреля 2010 г. • Имущественный комплекс – 137,2 млрд. руб. • Персонал – более 94 тыс. чел. • 16 региональных филиалов • 100 структурных подразделений Создание специализированных компаний - операторов «Трансконтейнер», «Рефсервис», «РейлТрансАвто», «Русская тройка» Пассажирские перевозки в пригородном сообщении Ремонт грузовых вагонов • Пригородные пассажирские компании • 26 ППК во всех 73 регионах, где существует пригородное железнодорожное сообщение • Компенсация потерь в доходах ППК от установления тарифов ниже экономически обоснованного

30. КОРПОРАТИВНОЕ СТРОИТЕЛЬСТВО И РАЗВИТИЕ ХОЛДИНГА «РЖД» ОАО «РЖД» владеет пакетами акций в 161 ДЗО. Всего за время реформирования создано – 84 ДЗО Продажа пакетов акций ДЗО 2008 г. - продажа 15-процентного пакета акций ОАО «Трансконтейнер» 2009 г. – продажа 50%-1 акция ОАО «Росжелдорпроект» Советом директоров ОАО «РЖД» утверждены Концепция и План продажи пакетов акций 54 дочерних обществ в 2010-2012 гг. 2010 г. - проведено публичное размещение 35% акций ОАО «ТрансКонтейнер» продан пакет акций (50%-2) ОАО «ЭЛТЕЗА» компании Bombardier

31. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ РЫНКА ГРУЗОВЫХ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫХ ПЕРЕВОЗОК НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА Модель одобрена на заседании Президиума Правительства Российской Федерации 13 января 2011 года

32. Структура холдинга Deutsche Bahn AG

33. ОАО «РЖД» - вертикально интегрированная компания Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» Эффективный владелец инфраструктуры и тяги Универсальный публичный перевозчик

34. Архитектура стратегического управления холдингом «РЖД» Задачи 2009-2010 годов Задачи для достижения стратегических целей Выполнено в 2008 году Транспортная стратегия РФ на период до 2030 года, Стратегия развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года Стратегия развития холдинга «РЖД» до 2015 года и основные направления его развития до 2030 года Трехлетний финансовый план и инвести- ционная программа Годовые планы Программы развития Подпрограмма «Железнодорожный транспорт» ФЦП «Развитие транспортной системы России (2010-2015 годы)» Стратегии по видам бизнеса Планы мероприя-тий Функциональные стратегии Стратегии бизнес-единиц, в том числе ДЗО Бизнес-планы Концепция системы управления компании холдингового типа

35. Целевое состояние холдинга «РЖД» К 2015 году холдинг «РЖД» будет представлять собой: • самую крупную в России транспортную компанию, эффективно и качественно обеспечивающую растущие потребности национальной экономики и населения в транспортных услугах; • диверсифицированный холдинг, обеспечивающий перевозки в соответствии с международным уровнем качества и обеспечивающий рост капитализации в соответствии с задачами развития; • структурированный по видам бизнеса Холдинг с эффективной организацией корпоративного управления, оптимизирующий структуру своих активов, включая создание и управление входящими в него ДЗО; • владельца инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, представляющего перевозчикам транспортные и сопутствующие услуги на недискриминационной основе; • грузового общесетевого перевозчика, сохраняющего и укрепляющего конкурентоспособность в различных сегментах транспортного рынка; • эффективного оператора универсального и специализированного подвижного состава; • крупнейшего национального пассажирского перевозчика, обеспечивающего транспортную подвижность населения путём предоставления услуг международного уровня качества; • поставщика широкого ассортимента сопутствующих транспортным услуг, включая техническое обслуживание и ремонт подвижного состава; • крупнейшего участника перспективных рынков логистики, автомобильных перевозок, ИT-услуг, телекоммуникаций и других; • крупнейшего потребителя продукции реального сектора российской экономики; • крупнейшего заказчика аутсорсинговых услуг, в том числе малого и среднего бизнеса

36. ЭФФЕКТ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ХОЛДИНГА «РЖД» • Ключевые параметры на период до 2015 года (к уровню 2009 года): • Рост рентабельности задействованного капитала (ROCE) холдинга на 2,6% до уровня 3,7%; • Повышение операционной рентабельности до уровня 12,8%; • Сокращение протяженности линий, имеющих ограничения по пропускной способности, до 5 400 км; • Сокращение выбросов загрязняющих веществ к 2015 году на 9,7%; • Инвестиции в развитие Холдинга – 2 457,1 млрд. рублей (за 2011-2015 гг. без НДС). Для экономики Для государства Для холдинга «РЖД» • обеспечение устойчивого развития на 4 этапе структурной реформы железнодорожного транспорта; • сохранение конкурентоспособности как крупнейшего работодателя; • динамичное развитие бизнеса в России и за рубежом. • рост грузооборота к 2015 году на 27,6%; • рост пассажирооборота к 2015 году на 9,2%; • повышение качества транспортных услуг. • эффект в виде дополнительных налогов от роста промышленного производства; • повышение качества инфраструктуры; • рост капитализации холдинга «РЖД» к 2015 году до оценочного уровня 5,4 трлн. рублей.

37. Траектория изменяется – цели остаются Внешнее воздействие Макроэкономические, репутационные, техногенные, рыночные, научно-технические, финансовые, политические и прочие факторы Стратегическое целевое состояние Холдинга Формирование программ развития, диверсификация бизнеса, оптимизация и повышение эффективности деятельности, внедрение инновационных технологий Внутрикорпоративное воздействие Исходное состояние Холдинга

38. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ Роль стратегической программы Основной закон государства Основной закон холдинга «РЖД»