Innovation intensive et management des compétences dans la R&D du groupe France Télécom

1. Innovation intensive et management des compétences dans la R&D du groupe France Télécom

2. sommaire 1 Problématique 2 La R&D avant l'arrivée de T Breton : un pilotage des compétences implicite 3 La double mutation de la R&D 4 Le pilotage et le management des compétences en émergence

3. Le groupe France télecom • Un opérateur de poids fortement internationalisé • Près de 60 Md € de CA • Présent dans plusieurs dizaines de pays , notamment en Pologne, UK, Espagne • Une position de leader sur des segments comme l' ADSL, le "home networking" (live box) , les services internet ( Business everywhere), l'appareil intégré ( unik) • Une stratégie de leader centrée sur "l'innovation intensive" • Le marché des télécoms devient mature avec l'explosion de la bulle internet, et cherche des relais de croissance • Les cours des opérateurs sont sous-évalués depuis 2002 • En pleine crise financière, F. T opère un double tournant stratégique • L'intégration du réseau (fixe, mobile, internet) .. qui va donner le choix IMS • L'innovation , notamment l'innovation de services  On ne peut comprendre ce mouvement sans la présence d'une R&D forte à FT

4. La r&d dans ce contexte • La R&d est issue du CNET et de la politique industrielle de l'Etat français et compte plus de 3500 personnes • Elle aussi internationalisée (une dizaine de pays), elle est au cœur de ces mutations • C'est elle notamment qui va construire la vision de l'opérateur de service pour les nouvelles équipes dirigeantes • Mais ces orientations vont bouleverser l'organisation et le fonctionnement de cette division • Avec notamment une accélération de la mutation des métiers • C'est dans ce contexte que doit se lire sa politique compétences • D'où le plan de cette présentation • 1. 2003 – le point de départ des mutations • 2. L'interaction entre modes d'organisation et contexte stratégique • 3. le pilotage et le management des compétences en émergence

5. 2 Le point de départ : les années 2003

6. La R&D à l'arrivée de T Breton • Un "métier" très lié au statut d'opérateur télécom • Le centre de gravité de la R&D est le cycle : recherche technologique / normalisation/ spécification à l'industrie / validation – expertise "pour l'exploitant" • Dans des domaines tels que réseau, le middleware puis les plate forme logiciel • Ex : GPS, IMS • À quoi s'adjoignent des domaines de recherche amont • La logique des usages émerge dans la deuxième partie des années 90 • Avec notamment la création du studio créatif • Une population fortement dualisée • Des logiques de carrière assez classiques pour l'industrie • La R&D est souvent centre de recrutement pour le Groupe • Un recrutement "d'ingénieurs grande école" dont beaucoup font quelques années à la R&D puis carrière dans le Groupe • Doublées d'une population attachée à la recherche - eux aussi issus de gdes écoles pour la plupart - avec une logique de carrière interne • Mais un point commun : un attachement fort à l'entreprise 1

7. Une organisation repensée dans une logique "client-fournisseur" • Le CNET est restructuré lors de la privatisation avec la perte de pans entiers de recherche (micro-électronique) • Mais sans modification de l'esprit recherche.. très lié au monde académique • Le développement devient dominant, après 95 dans une mode d'organisation "client-fournisseur • La r&d dépend de la Branche "développement" • Les business units – fixe, mobile,internet… - deviennent des donneurs d'ordre à l'image de la "direction exploitante" du réseau • La R&D se recentre sur l'efficacité de gestion, avec le développement du mode d'organisation en projet • Un rapprochement fort avec les donneurs d'ordre : un exemple le SIRES • Une organisation centrée sur les laboratoires • Avec, tout de même, un espace de liberté significatif

8. Comment se pilotent les compétences à ce niveau ? • Les compétences se pilotent au niveau du laboratoire • Le laboratoire est maître de ses ressources, il ne rend des comptes que sur leur emploi ( au sens comptable) • Il garde une "main" sur les chefs de projets •  cela conduit à un pilotage des compétences selon une logique souvent intégrée : la maîtrise de l'activité est perçue comme la clé de la maîtrise des compétences • Le niveau corporate se concentrant sur les fonctions "dites RH" •  deux actions spécifiques, • La (tentative de) création d'un référentiel commun • La création d'une filière expert • La filière expert est une filière de reconnaissance parallèle destiné à compenser la logique "normalisatrice" de la gestion RH • Elle apparaît en 98 pour compenser la fuite des cerveaux

9. Comment se managent les compétences • Une problématique managériale en émergence • Le mgt des compétences est l'action consciente du management pour développer les compétences au quotidien • Il apparaît pour combler la faiblesse de l'offre de formation face aux exigences très pointues de l'activité • Mais des pratiques de management diverses • parfois très adaptées … • Construction de projets d'acquisition de compétences • Logiques de partage .. Animation • .. souvent dans l'univers du logiciel • Parfois inexistantes . .. Mais souvent intuitives, et peu stimulées par un niveau corporate R&D •  et au total une logique de rationalité partielle ( doublée d'une irrationalité globale) • Exemples par oral

10. 3 La double mutation de la R&D

11. Un double changement de métier • Parallèlement à l'évolution du secteur des télécoms, la R&D est soumise à une double évolution • Vers la dimension service • Un service c'est une proposition de valeur d'usage pour un client "assise" sur un artefact technique, généralement un applicatif lié au réseau • Ex : pikeo, les moteurs de recherche multimédia • Les services se développent via internet, mais aussi le réseau mobile ou les réseaux domestiques • Mais leur production n'est plus que partiellement déterminée par la technique • La dimension logicielle : en partie liée à ce changement de service • Le logiciel apparaît dans les matériels réseau …l'industrie des télécoms perd progressivement de sa spécificité • En fait la "production logicielle" touche au cœur du métier car elle renvoie à une autre logique de maîtrise de savoir-faire et du rapport à l'industrie ,

12. Un changement de pilotage en deux temps • 1er temps : renforcement de la R&D bras armé de la stratégie d'intégration • La R&D se réorganise – en CRD - selon une logique d'activités / compétences pour se doter d'un poids sur les "bu" • Ex : les CRD comme ensembles cohérents de labo (SIRP et CORE) • 2ème temps : restructuration du pilotage de l'innovation • Suppression des B units remplacée par une organisation / pays • Mise en place d'un marketing stratégique intégré : seul porteur du développement des produits • Mise en place d'un process unique de pilotage, dit TTM et d'un "technocentre" : organisation dite en 3P • Introduction de logiques d'innovations courtes • Exemple du web 2.0 • Cette mutation devient une référence pour l'industrie

13. 4 Les caractéristiques du management des compétences

14. Les nouvelles contraintes sur la R&D • Ces mutations cristallisent un nouveau jeu de contraintes qui pèsent sur la "recherche-développement" • 1/ Des exigences plus fortes sur les compétences : celles-ci deviennent plus pointues, plus adaptées au profil technique de l'entreprise • Exemple : les architectes, les urbanistes, le middleware • 2/ Des contraintes liées au pilotage matriciel : nécessité de prévoir les compétences à l'avance • Alors qu'elles se forment de plus en plus dans le cœur de l'activité • Une contrainte d'efficacité croissante • Une mise en concurrence implicite avec les "producteurs extérieurs" • Une contrainte de cohérence stratégique, elle aussi croissante • Le poids non maîtrisé de la logique marketing (explication orale)  Cela conduit à revisiter le management des compétences dans une logique de 'stratégie de ressources'

15. Les principes du management des compétences • A – Un pilotage central et autonome des compétences • L'enjeu est de faire des choix d'orientation en amont pour investir "en avance de phase" sur des secteurs perçus comme clé • Et de faire assumer ces choix ( et non les imposer) par les laboratoires • Dans ce contexte la représentation globale et partagée des compétences devient un enjeu clé • Celle-ci a souvent été un enjeu de pouvoir en interne • Notre choix s'oriente vers la notion de profil de compétences, croisement d'un métier et d'un objet de savoir • Exemple : un concepteur de services "home networking" • Un exemple de débat en interne ( exemple oral) • La logique de pilotage devient la suivante • Croiser les prévisions d'activité, et les profils de compétences • Effectuer des choix d'orientation en termes globaux :en "+" autant qu'en "-" • Mettre en place une logique de suivi pour les profils critiques

16. Les principes du management des compétences sur le terrain • B – Manager les compétences au quotidien repose toujours sur le "labo" • Une responsabilité majeure du management vertical • Selon le principe : "livrer" les bonnes compétences en fonction des besoins • Mais avec cette contrainte que les compétences se construisent dans des projets sur lesquels il a moins de maîtrise • Les outils à sa disposition : • Le plan de compétences moyen terme, outil de dialogue avec le "niveau corporate" • Le développement de revues de personnel "à tous niveaux" • Le plan de formation ( une idée du volume par oral) • Les logiques de soutien • Les process classiques : recrutement • Le travail des communautés ( de métier) : 8 communautés à la R&D • Exemple de la "population d'architecte" • L'usage de la population d'experts" (en logique de vulgarisation/ acculturation) • Et ses propres marges de manœuvre ( même si en diminution)

17. Une filière expert repensée • C– Le principe de la filière expert semble toujours valide • .. Puisque les compétences pointues feront la différence • Mais c'est aussi la fin du modèle de l'ingénieur généraliste • Mais cette filière va évoluer , de même que les principes de reconnaissance • Deux points de vue : l'efficacité pour l'entreprise ( les devoirs) , et la nécessité de protéger la construction de l'expertise ( les droits). Ce la conduit à • Une filière recherche maintenue, mais sans doute dans une logique moins "académique" • Une claire relativisation de l'approche Popperienne , la prise en compte de la capacité de rayonnement et d'évangélisation des autres acteurs • Une fllière "développement" ( dite C&D), en fort développement • L'expert devient celui qui est capable de contextualiser et de conceptualiser • Une logique de filière pour développer le professionnalismle de certains métiers ( architectes, développeurs logiciel .. ). • Développement oral

18. Sur la base de process RH pour le moment inchangé • La mutation passe ici par le management • Ce qui est une "tradition" à France télécom • Elle touche encore peu les actions "régaliennes" de la RH , ce qui est aussi une constante • Le recrutement • Le recrutement reste centré sur les grandes écoles, et le plus souvent les écoles d'ingénieurs : X, GET, etc.. , • la dimension technique des jeunes ingénieurs n'ayant en fait jamais fait problème • Les évolutions sont de deux types • Une plus grande partie de doctorants ( mais eux-aussi issus des grandes écoles) • Une plus grande partie de "marketeurs " : issus d'écoles de commerce, ou de designers

19. Vers une évolution des logiques de carrière ? • La formation subit quoi qu'on en dise certaines évolutions • Elle se réalise de plus en plus dans l'activité ( les compétences de plus en plus pointues) • FT s'oriente vers des co-formations ( chaires, mastères dédiés .. ) • Derrière ces éléments, une évolution probable des logiques de carrière • Le modèle de l'ingénieur généraliste "passant" par la recherche semble destiné à s'estomper – même si FT n'en est pas bien conscient • Au profit de carrière longues dans les métiers de l'innovation .. • Vers une professionnalisation du métier de chercheur ? • La logique voudrait qu'une évolution parallèle se joue dans la recherche, et sans doute vers une forme d'entrepreneurship ( compléments oraux) , • Mais elle est encore peu visible dans les faits, sans doute pour des raisons propres à FT

20. Un mot sur l'intégration au Groupe par la logique des filières • Le groupe FT réorganise sa politique compétences en termes de filière –métier • Une filière de parcours professionnel type, qui vise à • Approfondir les compétences des acteurs par métier • Permettre les réorientations des acteurs sur un métier prioritaire • On élabore une filière innovation globalisante pour les méters R&D et marketing • Avec une logique interne de sous- métiers • Parallèlement on développe une politique nouvelle de mobilité interne • Avec une démarche de stimulation des évolutions tant externe qu'interne • Qui correspond plus à des enjeux économiques du Groupe qu'une politique spécifique R&D

21. Conclusion : FT un univers partiellement représentatif • L'évolution de la R&D – sur le plan des compétences – nous semble représentatif d'un type d'industrie • Marquée par les enjeux d'intégration et de ce fait dotées d'une culture technologique interne croissante • Ainsi l'aéronautique, l'automobile, nombre d'industries Htech.. Et peut être les grandes structures de service • Mais sans doute peu l'univers des starts –up • Marquées par des exigences de rapidité, d'inventivité particulières, • Mais sans doute moins par l'exigence de cohérence technique • C'est ce qui explique la tentation actuelle de partenariat spécifiques dans l'univers du web 2.0