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Productividad en Publicidad

Productividad en Publicidad. Hervey Juris Estudio de Costos e Ingresos, 2005. Cómo se determina el tamaño de la fuerza de ventas. Cómo determinar el tamaño de la fuerza de ventas (Verificación rápida).

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Presentation Transcript

  1. Productividad en Publicidad Hervey Juris Estudio de Costos e Ingresos, 2005

  2. Cómo se determina el tamaño de la fuerza de ventas

  3. Cómo determinar el tamaño de la fuerza de ventas(Verificación rápida) Paso 1. Calcular las ventas por persona (ventas totales dividido por el número de vendedores) Paso 2. Estimar el margen de utilidades sobre el último anuncio vendido (no requiere páginas adicionales) Paso 3. Calcular el costo total de un vendedor (salario, gasto, porcentaje del tiempo de administración, etc.) Paso 4. Calcular las ventas para llegar al punto de equilibrio [(3)/(2)] Paso 5. Dividir las ventas por vendedor (1) por las ventas en punto de equilibro (4) • Si la respuesta al Paso 5 es menos de “6” posiblemente tenga demasiado personal. Si es más de “8”, quizá menos personal del necesario Fuente: ZS Associates

  4. Cómo determinar el tamaño de la fuerza de ventas - ejemplo • Suponga ventas/vendedor = $500,000 • Suponga un margen de utilidad de 0.8 u 80% • Costo total de un vendedor = $25,000 • Ventas para punto de equilibrio [(3)/(2)] = $31,250 • (1)/(4) = 16.0 • El resultado superior a “8” indica que esta fuerza de ventas puede necesitar personal Fuente: ZS Associates

  5. Análisis de quintiles

  6. Análisis de quintiles - ejemplo CUENTAS SEPARADAS POR QUINTILES SEGÚN NÚMERO IGUAL DE CUENTAS QUINTIL CUENTAS VENTS 1996 % DE VENTAS MEDIA DE VEN. VENTAS MIN. VENTAS MAX. 0 76,701 $ (4,700) 0.00% $ (0) $ (1,720) $ - 1 14,028 $ 647,802 0.17% $ 46 $ 1 $ 94 2 14,028 $ 2,192,750 0.58% $ 156 $ 94 $ 233 3 14,029 $ 5,143,456 1.35% $ 367 $ 233 $ 546 4 14,028 $ 13,502,391 3.55% $ 963 $ 546 $ 1,674 5 14,029 $ 358,705,354 94.35% $ 25,569 $ 1,674 $ 18,878,303 TOTAL 146,843 $ 380,187,053 100.00% CUENTAS SEPARADAS POR QUINTILED SEGÚN IGUAL VOLUMEN DE VENTAS QUINTIL VENTAS 1996 CUENTAS % DE CUENTAS MEDIA DE VEN. VENTAS MIN. VENTAS MAX. 0 $ (4,700) 76,701 52.23% $ (0) $ (1,720) $ - 1 $ 76,046,943 67,624 46.05% $ 1,125 $ 1 $ 15,406 2 $ 76,056,098 2,064 1.41% $ 36,849 $ 15,414 $ 110,642 3 $ 76,200,711 348 0.24% $ 218,968 $ 110,668 $ 457,273 4 $ 75,996,113 84 0.06% $ 904,716 $ 474,771 $ 1,876,229 5 $ 75,891,888 22 0.01% $ 3,449,631 $ 1,913,558 $ 18,878,303 TOTAL $ 380,187,053 146,843 100.00%

  7. Compensación y definición de metas

  8. Elementos de juicio para seleccionar un plan de compensación SI NO ¿Refuerza el plan la estrategia del periódico? ¿Es apropiado el umbral de pagos? ¿Es suficiente el pago por la meta para las condiciones del mercado? ¿Fomenta el pago por encima de la meta que se tenga el mejor desempeño? Evaluación de la motivación ¿Tiene restricciones el pago máximo? ¿Es el plan más atractivo para los que tienen el mejor rendimiento? ¿Son las metas realistas y posibles? ¿Fomenta el plan el comportamiento deseado en servicio al cliente?

  9. Compensación y definición de metas • Los planes de compensación deben ser sencillos de entender, equitativos y deben dar las mayores recompensas a quienes tengan el mejor desempeño • Los planes de compensación deben reforzar la asignación de las actividades de ventas que la gerencia desea • Los planes de compensación se deben concentrar el aumento incremental de los ingresos y en los resultados para el anunciante, no en los del representante de ventas • Para controlar la asignación de esfuerzos de la fuerza de ventas, los planes de compensación deben medir e incentivar aquellos que los representantes de ventas pueden controlar (aumento de los ingresos y de los ingresos incrementales) • La calidad del servicio y la satisfacción del anunciante también se deben medir y usar ya sea para ajustar el salario básico o para bonificaciones por la calidad de un servicio específico o satisfacción del anunciante

  10. Definición de metas Observaciones y percepciones: • Las metas deben asignar, de manera efectiva, las cifras de la meta anual de la compañía a cada gerente de ventas y a cada vendedor, no sobre la base de las ventas históricas sino intentando equilibrar la carga de trabajo y el potencial. Luego, a cada unidad y a cada persona se le debe exigir el cumplimiento de su meta • Si se usan solamente las ventas históricas se castiga a las estrellas y se premia a los flojos • Las metas deben ser agresivas pero realistas y posibles • Las metas demasiado altas no motivan a la fuerza de ventas y las que son demasiado bajas producen un exceso de pagos • Al menos 80% de la fuerza de ventas debe cumplir o exceder sus metas

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