第 10 章系統導入

第10章系統導入 許秉瑜

內容大綱 • 何謂 ERP? • 簡介 • 初始評估 • 導入策略 • 專案準備 • 企業藍圖規劃 • 系統設計與開發 • 系統上線規劃 • 系統上線及後續支援 • 持續改善 • 專案管理 • 變革管理 • 結論

ERP 之定義 • 企業資源規劃系統乃是一 • 財務會計導向(accounting-oriented)的資訊系統 • 其主要的功能為將企業用來滿足顧客訂單所需的資源 • 採購 • 生產 • 配銷運籌 • 進行有效的整合與規劃，以擴大整體經營績效、降低成本」。

ERP之特性 • ERP 系統整合即時資訊以利於企業運作及決策支援 real-time

前言 • 何謂 ERP? • 簡介 • 初始評估 • 導入策略 • 專案準備 • 企業藍圖規劃 • 系統設計與開發 • 系統上線規劃 • 系統上線及後續支援 • 持續改善 • 專案管理 • 變革管理 • 結論

ERP導入重點 • 將配合策略發展的流程調整至ERP系統中 • 將流程運作所需的正確資料輸入系統中

ERP導入應配合企業策略 • 使用不同的策略方法論以辨認競爭優勢 • 辨認企業在價值鍵中所具有之價值 • 決定企業的營運模式(Business Model) • 辨認營運模式的核心流程

2003 NCU Survey

ERP導入階段

軟體公司選擇 • 企業形象與穩定度 • 軟體功能 • 軟體開發技術平台 • 所能提供的後續服務 • 成本 (Total Cost of Ownership) • 從其他用戶了解產品與服務

顧問公司挑選考量要件 • 顧問品質與可獲得性 • 顧問公司對企業的了解程度 • 顧問對企業所在產業的了解 • 以前的專案能否如期如預算結案 • 是否與客戶能維持良好關係 • 是否有好的系統導入方法論 • 成本 • 顧問公司對本企業預期投入程度(commitment)

導入策略 • 模組與地點上線順序 • 多模組導入策略 • 逐步式(Step by Step) • 模組分批上線 • 大躍進式(Big Bang) • 所有模組同時上線 • 多廠區導入策略(Roll out plan) • 逐步式(site by site) • 各廠區逐步上線 • 大躍進式(Big Bang) • 所有廠區同時上線 • 何種策略導至較佳之結果? • 無明顯差距 • 39.4% Big Bang (NCU 2003 Survey)

逐步式模組導入 • 優點 • 單位時間內所需投入人力較少 • 專案品質隨成員技術及知識的累積而增加 • 前一個部分專案的經驗可以不斷累積到下一個部分專案 • 變革過程較為平順 • 導入成本有較長時間分攤 • 缺點 • 專案導入時間較長 • 不斷調整暫時性客製化系統介面以維護新模組及舊模組的銜接,耗費成本與時間 • 成員的衝勁與動機可能因時間拉長而減低 • 使用者無法立即體會到系統整合的優點 • 過程較長, 因此可能因環境改變, 導致企業流程須重新調整

大躍進式(Big Bang) • 優點 • 專案時程縮短 • 整合後的功效可馬上展現 • 專案成員的衝勁較高 • 缺點 • 在短時間內需投下龐大人力與物力 • 需要高階管理人員的緊密參與及對問題的快速回應 • 須進行大量的教育訓練與組織的變革管理

逐據點導入 • 優點 • 專案成員可以從前面的據點所建立的導入過程中學到經驗 • 所需資源較所有據點同時導入少 • 因為主要問題已在首要據點解決,可以降低後續各點風險 • 據點與句點間可增進彼此了解 • 缺點 • 可能會忽略各據點特有的流程 • 但若考慮各據點的獨特運作方式,可能使系統的建置變的複雜 • 導入時間較長,暴露的風險較高 • 計畫人員長時間的離開原工作環境,增加未來歸建的風險

專案準備 • 進行高階主管訪談 • 設定專案目標 • 這是IT專案或Business專案? • 建立專案組織: 規劃專案key user 與MIS 投入人力 • 是否須自力將系統導入至其他地方? • 是否預期自行維護此系統? 決定導入策略 • 投入資源與承受風險？ • 安裝開發與測試環境 • 訓練專案key users • 評估技術上的需求 • 評估網路與資料庫的資源是否足夠 • 例如,系統要求能在外部網路登入，則公司之網路設備是否準備好？

高階主管訪談 • 了解高階主管的策略思考 • 對育的導入過程與結果作溝通

IT或企業專案? • 假如ERP 導入只是IT性質專案 • 就如同更換email 系統一般 • 不須考慮任何企業利益 • 以最節省人力與物力建置完成 • 在系統運作後，公司不再預期作任何business process調整 • 假如ERP 導入是business 性質專案 • 將公司預期之企業目標設定清楚 • 為達營運目標，可能需較多人力物力 • 在開始運作後，系統流程必須再經過進一步的調整

專案目標 • ERP專案如為企業專案就應訂定專案目標 • 專案目標特色 • 清楚 • 簡單易懂 • 可量測 • 可用以評估成本效益 • 可實現但又有挑戰性

專案目標範例 模組名稱目標衡量方法預期節省金額/ 每年銷售及配送 1. 確保在客戶諮詢之後隨機檢查地區銷售的兩小時之內回應單位及其客戶 2. 確定對顧客回應的正確性同上 3. 行性銷售流程的精簡可每年節省$40,000 $40,000 4. 需求與備料間的平衡可每年節省$60,000 $60,000 財務 5. 平均付款時間未付款時間從75天減少5天降至70天生產規劃 6. 降低訂單計劃工作日由10天降至5天 / 物料管理至生產時間50 % 7. 降低庫存40 % 節省$580,000 $580,000 整體 8. 增加員工生產力可減少員工8人 8 * 500,000 = 4,000,000 $4,000,000 預估每年節省總成本 $4,680,000

有形利益 無形利益 ERP 績效(DT和Benchmarking Partner ) l人員減少 l存貨減少 l生產力增加 l更快速的財務循環 l訂單流程的改善 l採購成本的降低 l減少IT的花費 l改善現金管理 l利潤的增加 l維護成本的減少 l增加即時交貨的準確率 l運售與配銷成本的減少 l提高資訊的可見度 l嶄新的或已改善的企業流程 l改善對顧客的回應速度 l標準化電腦作業平台 l對各系統間的嚴密整合 l改善成本結構 l更佳的彈性 l改善Y2K的問題 l全球化的資訊分享 l改善經營績效 l改善供應鏈的績效 l創造新的經營模式

2003 NCU Survey

專案組織範例圖

專案組織 • 督導委員會 • 高階主管組成 • 督導專案目標達成與否 • 制定專案導入的政策 • 確保資源的可用性 • 快速的決策 • 對專案經理的支持

專案管理組 • 負責 • 專案的導入 • 溝通, 協調及控制所的專案寄度與品質 • 對功能性的議題進行評估與決策

專案經理 • 穩定的情緒管理 • 正面的人際關係 • 為企業所接納與信任 • 清楚瞭解組織影響力 • 善於利用非正式的聯誼 • 習慣於沒有掌聲的環境

專案小組 • 設計企業目前極為來的流程 • 對專案管理組提供支援 • 建構及客製化系統 • 對使用者提供支援及教育訓練 • 測試新系統 • 蒐集正確資料以便輸入系統中

企業藍圖規劃 • 確認營運模式與組織結構 • 設計作業流程 • 確認差異 • 調整差異 • 確認外掛程式需求及時程 • 製作企業藍圖 • 確認企業藍圖

流程差異與調整 • 如設計的流程與系統功能不搭配,可以如下幾種方法解決 • 從系統標準功能中再找尋一次 • 快速解決法? 如果是系統中未設計的欄位,可否用其他欄位代替 • 在作業流程與系統功能找到妥協 • 外掛程式 • 直些修改系統程式 (應極力避免, 因可能導致系統日後無法升級)

常見外掛程式 • 螢幕輸出入介面 • 輸出報表格式 • 資料轉檔 • 和其他系統作資料交換

系統設計與開發 • 設定系統參數 • 撰寫外掛程式 • 執行系統測試 • 建立授權架構 • 資料轉檔準備與測試 • 建置正式系統環境 • 一般使用者教材開發 • 由專案團對中的主要使用者(key user) 開發

上線規劃 • 研擬系統上線計畫 • 將客製功能由測試環境移轉轉到正式環境 • 安裝一般使用者作業環境 • 訓練使用者 • 建立上線支援站 • 執行資料轉換

上線支援站 • 三層式支援 • 各專案小組主要使用者 • 顧問 • 系統業者

系統上線與後續支援 • 選擇適當的系統轉換方式 • 平行運作(Parallel run) • 立即轉換(Cut over) • 按照上線規劃輸入資料 • 會計年度啟始 • 待處理訂單最少時 • 按照規劃輸入資料並核對資料正確性 • 各部門按序停止運作並將資料輸入系統 • 月結報表是否正確 • 協助者用者熟悉系統 • 專案總結或成功研討會

獲得企業利益 • 將系統導入上線之成果只是建立一個平台 • 企業流程須進一步調整才能獲得績效

持續改進 • 改進系統效能 • 使系統之效能穩定 • 調整現行之流程 • 增加更多模組上線 • 將ERP系統與其他EB軟體結合

專案管理 • 時程控制 • 成本控制 • 品質控制 • 風險管理

專案控管週期 • 訂定目標 • 離差測量 • 專案進度 • 人力資源 • 修正與討論 • 學習提升

專案控管週期

風險管理週期 • ERP專案因耗費龐大人力,物力與時間,因此如失敗對企業可能影響很大 • 可進行風險控管以降低失敗機會

第 10 章系統導入