La Legge Gelmini e lo Statuto del Nostro Ateneo

1. La LeggeGelmini e lo Statuto del NostroAteneo Pasquale Lucio Scandizzo, Università di Roma “Tor Vergata”

2. Sommario • Problemi generali: governance e qualità • Inefficienze e collettivi • Perchè le università sono state organizzate così • Specializzazione e autoselezione • L’evidenza empirica • La Riforma Gelmini • La Governance • Punti critici • Conclusioni

3. Governance e qualità del prodotto • Uno dei paradigmi della teoria dei “property-rights” dell’impresa è che la gestione da parte dei lavoratori o la formazione diffusa di decisioni tipicamente produce output di bassa qualità. • Il problema si pone in tre dimensioni critiche: l ‘orizzonte temporale, gli incentivi e l’alienabilità.

4. Inefficienza e collettivi Anzitutto, in un collettivo, gli individui razionali sono motivati al lavorare meno perchè sopportano solo una frazione (1/n dove n è il numero dei lavoratori) del costo. Secondo, i formatori di decisione hanno orizzonti finiti, e generalmente non sono inclini ad includere il valore attuale di tutti i costi e benefici futuri nei loro calcoli.

5. Inefficienza e collettivi Di conseguenza, l’intrapresa collettiva sacrifica alcuni progetti con valore attuale netto positivo (quando i benefici sono più lontani nel futuro ) e sceglie alcuni progetti con valore attuale netto negativo , quando i costi di questi ultimi sono più lontani nel futuro. L’inalienabilità dei diritti al cash flow , inoltre, riduce gli incentivi dei lavoratori e dei manager a impegnarsi , ed è più difficile trasferire il controllo dell’intrapresa a manager più capaci e a metterne a frutto gli investimenti.

6. Perchè le università sono state organizzate così • Input non attendibile come indicatore • Output sola possibilità per monitorare • I docenti hanno diritti residui parziali sulle università, perché la loro posizione offre loro gli incentivi per valutare i propri colleghi. La valutazione è un sottoprodotto della loro attività di ricerca e di insegnamento.

7. Specializzazione e autoselezione • Conseguenze: • Le università si specializzano • Coloro che non hanno un vantaggio comparato nella ricerca, insegnamento o consulenza gravitano verso le università dove maggiore è il grado di partecipazione al processo di formazione di decisione. • Autoreferenzialità e bassa qualità delle università con governance più partecipata.

8. L’evidenza empirica • Le Università dove la governance è maggiormente nelle mani di collettivi sono meno efficienti, hanno prodotti e attraggono studenti e docenti di qualità peggiore. • ( Studio econometrico su un campione di 166 Università USA) • McCormick, R.E., Meiners, R., 1989. University governance: a property rights perspective. The Journal of Law and Economics 31, 423–442.

9. L’evidenzaempirica • Le università con maggiore grado di co-decisione hanno performance peggiori eccetto nel caso in cui la governance comune è esercitata per il reclutamento, la tenure e i curricula. • (studio econometrico su 468 università USA) • William O. Brown Jr., Faculty participation in university governance and the effects on university performance • Journal of Economic Behavior & Organization • Vol. 44 (2001) 129–143

10. La Riforma Gelmini • Trend internazionale>successo del Modello Board-Based • Trend comune nelle università europee: • forme di governance di tipo manageriale • una maggiore attenzione alle performance • un nuovo bilanciamento tra autonomia e accountability • Modello di governance di tipo Board-based • Il Board è l’organo centrale, composto principalmente da membri esterni e dotato di poteri di pianificazione strategica e finanziaria • Finalità generali: • realizzare il riorientamento strategico degli atenei • recuperare superiori livelli di sostenibilità, di soddisfazione sociale e migliori risultati finanziari • superare incoerenze strategiche e organizzative

11. La RiformaGelmini: Governo dell’ateneo • Organi • Rettore • Consiglio di Amministrazione • Senato Accademico • Direttore Generale

12. La RiformaGelmini: Governo dell’ateneo • Rettore • Elettorato: • professori ordinari in servizio anche presso altre università italiane • Mandato: • unico, 6 anni, non rinnovabile • possibile sfiducia dal SA dopo 2 anni • Funzioni: • rappresentanza legale dell’ente • indirizzo, iniziativa e coordinamento delle attività scientifiche e didattiche • responsabilità del perseguimento della finalità istituzionali • proposta del documento di programmazione triennale di ateneo, del bilancio di previsione annuale e triennale e del conto consuntivo, del direttore generale • iniziativa dei procedimenti disciplinari verso i docenti

13. La RiformaGelmini: Governo dell’ateneo • Senato Accademico • Composizione: • Max 35 membri • In proporzione a dimensioni ateneo, almeno 2/3 docenti ruolo, almeno 1/3 direttori dip rispettando diverse aree scientifico-disciplinari • Mandato: • 4 anni, rinnovabile 1 sola volta • Funzioni: • formulare proposte e pareri obbligatori • in materia di didattica, di ricerca e di servizi agli studenti, nonché di attivazione-modifica-soppressione di corsi, sedi, dipartimenti e strutture • sui bilanci di previsione annuale e triennale e sul conto consuntivo • approvare i regolamenti e il codice etico • regolamento di ateneo, i regolamenti (anche di competenza dei dip e delle strutture di raccordo) in materia di didattica e ricerca • proporre al corpo elettorale una mozione di sfiducia al rettore (1 volta)

14. La RiformaGelmini: Governo dell’ateneo • Consiglio di Amministrazione • Composizione: • Max 11 membri, di cui 3 esterni (2 se n<11) • Rappresentanza elettiva degli studenti – Altri: Designazione o sceltasecondo lo statuto fra personalità italiane o straniere, comprovata competenza in campo gestionale ovvero di un’esperienza professionale di alto livello con necessaria qualificazione scientifica culturale • Presidenza: • Rettore o uno dei consiglieri esterni • Mandato: • 4 anni (2 per rapp. stud), rinnovabile 1 sola volta • Funzioni: • indirizzo strategico, programmazione, vigilanza sulla sostenibilità finanziaria e gestione • attivazione o soppressione di corsi o sedi , approvazione delle proposte dei dipartimenti in merito a chiamate dei docenti , conferimento dell’incarico di direttore generale

15. La RiformaGelmini: Governo dell’ateneo • Direttore Generale • Scelto dal CDA: • su proposta del rettore e sentito il parere del SA • tra persone di elevata qualificazione professionale e comprovata esperienza pluriennale con funzioni dirigenziali • Contratto: • 4 anni, rinnovabile • trattamento economico fissato con decreto del MIUR di concerto al MEF • Funzioni: • responsabile della complessiva gestione ed organizzazione dei servizi, delle risorse strumentali e del PTA • Amministrazione più forte • da ruolo marginale e meramente esecutivo delle decisioni a ruolo attivo e manageriale

16. Organizzazioneinterna • Organizzazione interna • Dipartimenti • Funzioni: ricerca, attività didattiche e formative • Docenti afferenti • almeno 35 se n. doc <1000 o almeno 40 se n. doc>1000 • omogeneità SSD

17. Organizzazioneinterna • Strutture di raccordo (Facoltà, Scuole, …) • Funzioni: coordinamento e razionalizzazione delle attività didattiche e di gestione dei servizi comuni, delle funzioni assistenziali per i docenti di materie cliniche e proposta di attivazione o soppressione di CdS • Raggruppa più dipartimenti • max 12 • Organo deliberante • Direttori dei dip raggruppati, rappresentanza studenti e max 10% tra doc Giunta dip o coordinatori Corsi di studio o di dottorato • Presidente: professore ordinario

18. OrganizzazioneInterna Commissione paritetica docenti-studenti • Istituita all’interno dei dipartimenti o delle strutture • Funzioni: monitoraggio dell’offerta formativa e della qualità della didattica e dell’attività di servizio agli studenti; l’individuazione di indicatori per la valutazione dei risultati delle stesse; la formulazione di pareri sull’attivazione e soppressione di CdS

19. Autorità e potere • Il Board (CdA) è l’organo centrale, composto principalmente da membri esterni e dotato di poteri di pianificazione strategica e finanziaria • Finalità generali: • realizzare il riorientamento strategico degli atenei • recuperare superiori livelli di sostenibilità, di soddisfazione sociale e migliori risultati finanziari • superare incoerenze strategiche e organizzative

20. Autorità e potere • Tipologie di Board • Secondo le proporzioni tra tipologie di soggetti esterni: • External Cosmetic Board (board di facciata) • costituiti da personaggi noti in grado di raccogliere fondi e capitalizzare consensi, ma marginalmente impegnati nelle questioni interne dell’università • Selected Policy Board • i membri partecipano selettivamente a singole decisioni in funzione dei propri specifici interessi • Selective Administrative Board • board che decidono principalmente su operazioni di micro-management. Organi formati da una buona parte di finanziatori privati dell’università, desiderosi di controllare il rendimento del proprio investimento in termini finanziari e di tempo dedicato (Kerr e Gade, 1989; Paletta, 2004)

21. Punticritici Scelta e competenze dei membri esterni • Effetti della procedura di selezione dei membri esterni: • nomina da parte di stakeholder esterni • Spesso retribuito in maniera non adeguata; occorre fornire pubblicità per maggiori probabilità di attrarre candidati di qualità • scelta da parte del board stesso • Preoccupazione: evitare che gli interessi di soggetti politici locali minino l’autonomia dell’università • nomina da parte del rettore • Importanti questioni di bilanciamento dei poteri (Mazza, Quattrone, Riccaboni, 2009). Ruolo del Senato

22. Ruolo del Senato • Dalla compressione del ruolo del Senato -> effetti concatenatii: • difficoltà a trovare candidati accademici interessati, qualificati e motivati • assenteismo • problemi di comunicazione con il board • difficili rapporti con la dirigenza • CIRCOLO VIZIOSO • Soluzione: • Coinvolgimento e partecipazione contrappeso rispetto a significativi poteri dell’esecutivo e del board • membri meno qualificati Senato meno prestigioso membri meno qualificati Senato meno prestigioso

23. Conclusioni • Principio di sussidiarietà:, Decentramento e Federalismo • Organi di vertice e Facoltà/Dipartimenti -> • L non prescrittiva – Spazi di scelta • Altri Paesi normativa più precisa e numero maggiore di esterni -> Come li scelgo? • Veramente Senato depotenziato? O depotenziati i partecipanti? • Centralità dei Dipartimenti : unici organi dotati di una assemblea di tutti gli afferenti – • Vera centralità? In altri paesi raro. • “ Omogenei”? • Esigenze di Coordinamento. • Autosufficienti? “Balcanizzazione”?

24. Conclusioni • Funzioni delle Facoltà non omogenee • Poche Scuole (facile coordinamento) oppure molte (“Gattopardo”)? • Complessità della didattica • Competenze PTA non facilmente clonabili • In sintesi • Non esiste il modello valido per tutti • Quale il ruolo delle strutture di coordinamento? • Perdita del brand • Spazi di manovra • Bisognerebbe partire da • Strategie/priorità/vincoli, i corsi di studio • Esigenza di responsabilità non formale • Collegi non è sinonimo di responsabilità • Garantire i livelli di servizio • Ruolo della valutazione