Ch12 銷售與作業規畫

Ch12銷售與作業規畫 企碩一甲李玟萱企碩一甲林則宇資管一甲蔡昀橋醫管一甲林宏昇課程：生產與作業管理

簡報大綱 Page 2

12-1 銷售與作業規劃的意涵

你的公司也 面臨一樣的問題嗎? 待補訂單現金周轉困難供需失調營業計畫落後為什麼生意好的時候總是缺貨，讓我的顧客失望? 是嗎? 到了這個月的第4天，我們才拿到修正的預測報告，不管現在採取什麼行動都來不及了啦!! 當我們從銷售部門取得預測資料，還來得及採取行動時……. 等一下!!這是因為我們預測到需求會轉好你們怎麼不早說呢?只要你們要求，我可以早幾個月給你總裁作業副總裁銷售副總裁銷售與作業規劃 (sales and operations planning, S&OP) 財務副總裁我有話要說，為了一個沒有出現的「需求轉好」，囤積了許多存貨，現金全卡在上面了!!

12.1 銷售與作業規劃的意義 總合作業規劃(aggregate operations plan) • 規劃內容：年度與季業務規劃轉換成中期(3~18個月)的工時與產量 • 構成人員：高階經營團隊 • 規劃目的： • 協助高階管理者掌握營運狀況 • 提升顧客服務、降低庫存、縮短前置時間、穩定生產率

12-2 概觀銷售與作業規劃活動

12.2 概觀銷售與作業規劃活動 • 銷售與作業規劃(sales and operations planning, S&OP)：又稱總合規劃 • 協助企業平衡供需為規劃的目標 • 強調跨功能部門作業的重要性 • 包含一般管理、銷售、作業、財務與產品開發

12.2 概觀銷售與作業規劃活動 透過產品與銷售量之統合，兩部門得以建立滿足市場需求的計畫 • 建立未來三至十八個月的銷售計畫 • 作業部門：計畫通常以產品群為單位 • 行銷部門：涵蓋銷售獎勵計畫與其他行銷活動

主要作業與 供應規劃活動長期流程規劃 • 長期：每年進行一次，1 年以上 • 中期：以周、月或季為單位，3~18個月 • 短期：以日或週為單位，1天~6個月策略性產能規劃供應網路規劃銷售與作業規劃中期預測與需求管理總合作業計畫銷售計劃製造業服務業物流業主排程每周人力及顧客排程車輛產能規劃物料需求規劃車輛負載配置短期訂單排程派車排程每日人力及顧客排程倉儲收貨規劃

12-3 總合作業計畫

12.3 總合作業計畫 • 計畫內容：排定各產品群中期(三至十八個月)的生產率 • 目標：決定最佳化的生產量、人力水準與在庫數量 • 生產率(Production Rate)：單位時間(例如每小時或每天)內完成的產品數 • 人力水準(Workforce Level)：生產所需的員工數 • 在庫數量(Inventory on Hand)：前期未使用完的庫存量

12.3 總合作業計畫 • 總合作業規劃形式視情況而定 • 包含規劃目標和假設的正式報告 • 簡單計算人力需求(特別是小公司) • 總合作業規劃步驟 • 以公司年度計畫為起點(常見作法) • 模擬許多不同主生產排程，配合各主生產排程計算產能需求，核對現有人力與設備量

12.3 總合作業計畫 • 生產規劃環境原物料供應市場需求競爭者行為公司外部生產規劃外包經濟環境公司內部目前實際產能目前人力存貨水準必要的生產活動

12.3 總合作業計畫 • 針對外部環境：難以控制 • 淡季降價促銷，旺季減少促銷、調高售價 • 生產互補性產品 • 針對內部環境：可控制性 • 生產規劃策略(production planning strategies)

12.3 總合作業計畫 • 生產規劃策略(production planning strategies) • 純粹策略(只使用一種) • 混合策略(兩種以上) • 外包 (風險較高) 追趕策略工時調整策略平穩策略

12.3 總合作業計畫 預算：總合計畫是預算編列流程的關鍵相關成本(四種成本) • 基本生產成本：特定時段下，生產特定產品的固定與變動成本 • 生產率變動相關成本：聘雇、訓練、遣散費用 • 存貨成本：存貨的資金成本，倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時成本 • 缺貨成本：趕工成本、顧客喪失信心，損失銷貨的機會成本 (難以量化)

12-4 總合生產計劃技術

12.4 總合生產計劃技術 總合生產計劃技術 • 試誤法(Cut and Try) • 個案1 : CA&J 公司(製造業) • 個案2 : Tucson公園與遊憩管理處(服務業應用) • 平準化排程 • 個案1:豐田汽車 • 數學技巧 • 線性規劃 (Linear Programming)

12.4 總合生產計劃技術 試誤法的解析 • 什麼是試誤法 • 數學上的意涵愛德華·李·桑代克(Edward Lee Thorndike 1874-1949)美國心理學家

12.4 總合生產計劃技術 個案1 : CA&J 公司(製造業) 需求成本假設期初存貨：400件安全存量：月需求的25% 假設安全存量都未派上用埸，所有各期末存貨皆為安全存量產量計劃

12.4 總合生產計劃技術 事前工作-安全存貨與銷售預測 1.二月份安全存貨為1,500 * 0.25 = 375 2.二月份產量為需求預測+安全存量-期初存貨(1,500+375-450=1,425)

12.4 總合生產計劃技術 方案1：追趕策略 Chase Strategy

12.4 總合生產計劃技術 方案2：平準策略, Level Strategy

12.4 總合生產計劃技術 方案3：外包策略員工人數 =（850單位/月*6個月*5小時/單位）/（125工作天*8小時/工作天）=25人

12.4 總合生產計劃技術 方案4：工時調整策略

12.4 總合生產計劃技術 四種方案的比較試誤法並不能保證找到最小成本的解決方案配合LExcel等試算表程式,可以快速估算成本,並提供極佳的情境模擬分析

全職員工需求 兼職員工需求 12.4 總合生產計劃技術個案2 : Tucson公園與遊憩管理處兼職人員平均薪資 $4.05/hr 福利支出薪水的百分之11 管理費用薪水的百分之25 外包所有兼職工作 185萬 • 全職直接員工 • 　平均薪資　 $4.45/hr • 福利支出薪水的百分之17 • 管理費用薪水的百分之20 • 外包所有正職工作 160萬　平均116人平均120人

12.4 總合生產計劃技術 方案1 • 維持116名全職直接員工 • 將部份工作排至淡季以平準全工作負荷 • 繼續雇用120名相當於全職的兼職人員來滿足高需求季節

12.4 總合生產計劃技術 方案2 • 維持50名全職直接員工 • 120名相當於全職的兼職員工 • 將66名全職員工的工作外包，外包成本為 $1,100,000

12.4 總合生產計劃技術 方案3 • 將120名相當於全職的兼職工作全部外包，外包成本 $1,850,000 • 將116名全職工作人員的工作皆外包，外包成本$1,600,000

12.4 總合生產計劃技術 比較方案的成本最佳方案

12.4 總合生產計劃技術 平準化排程 • 定義：在一時間內，將生產量維持在一固定水準。每一期間內，員工數量保持不變，使用低存貨，並根據雇客需求拉引(pull) 生產。 • 優點（是JIT生產的基礎）： 1.使存貨與在製品-最少化 2. 可隨時修正產品的生產-彈性大 3.產量平穩 4.外購零件只在需要時送達大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)

12.4 總合生產計劃技術 豐田汽車課本案例 • 實例：豐田公司總公司年度生產計畫 →每月/日的生產排程步驟: 2個月前設定生產的車款與數量 →轉為一個月的細部規劃→通知供應商 →轉為日產量 20天，每天兩班（8hrs） 8*2*60min=960mins

12.4 總合生產計劃技術 應用平準化排程技術 1.採用重複性生產（裝配線） 2.系統產能＞需求 3.在一段時間內，產量必須固定 4.採購、行銷、生產各項作業配合非常良好 5.存貨持有成本高 6.員工需學習多項技術 7.整備成本低

12.4 總合生產計劃技術 線性規劃 (Linear Programming; LP) • 線性規劃應用條件：當成本與變數呈現線性關係，且需求固定時。 • 舉例：假設一個農夫有一塊A平方千米的農地，打算種植小麥或大麥，或是兩者依某一比例混合種植。該農夫只可以使用有限數量的肥料F和農藥P，而單位面積的小麥和大麥都需要不同數量的肥料和農藥，小麥以(F1, P1) 表示，大麥以 (F2, P2) 表示。設小麥和大麥的售出價格分別為 S1 和 S2，則小麥與大麥的種植面積問題可以表示為以下的線性規劃問題： maxP =S1x1 +S2x2 (最大化利潤） s.t. x1+x2 ≦ A （種植面積的限制） F1x1+F2x2≦F （種植面積的限制） P1X1+P2X2≦P (肥料數量的限制) x1≧0 X2≧0 （不可以栽種負數的面積）

12.4 總合生產計劃技術 視情況而定 • KANBAN是一件美麗的洋裝。有人看到一位名叫TOYOTA的小姐穿著一件漂亮的洋裝，她立刻衝到街上買了一件類似的衣服。很快的，她發現她太肥了，根本穿不進去。想穿這件漂亮KANBAN裝，先瘦身再說！

12-5 平準化排程

12.5 平準化排程 平準化排程的優點 • 規畫整個生產系統，以有最少量的存貨與再製品 • 由於再製品的數量很少，因此可隨時進行產品的修正 • 整個生產系統的產量平穩 • 外購零件只在需要時送達，通常直接送至生產線

12.5 平準化排程 如何應用平準化生產技術 • 必須採用重複性生產(裝配線型態) • 系統之產能需超過需求 • 在一段時間內(如一個月內) ，產量必須保持恆定 • 採購、行銷與生產作業必須保持順暢 • 存貨持有成本很高 • 設備成本低 • 員工必須學習多種作業技術

12-6 產出管理

12.6 產出管理 WHY? • 為何搭同一班飛機時，隔壁傢伙的票價是你票價的一半呢？ • 為何提早半年預約旅館，會比沒有預約來的便宜？產出管理

12.6 產出管理 • 定義以適當的價格與時間，配置適當的產能給適合的客戶，以獲得最大產量或收益。 • 原因滿足顧客需求的資源有限，而生產管理可使需求變得更容易預測。

例一 • 1980年代中期，美國航空開始有系統地採用電腦訂位系統，系統允許航空公司依據需求預測，及時更改任何航線的價格；同期的人民航空是一間低成本、不提供客艙服務的航空公司，後來被美國航空的產出管理所擊敗。 • 美國航空的訂位系統可以每小時更新競爭激烈航線的訂位情況，使公司可以隨時調整價格，提供與人民航空同等的價位。 HOW?

12.6 產出管理 最能發揮生產管理的五項特性 • 需求可以客戶做區隔 • 固定成本很高而變動成本較低 • 存貨易損壞 • 產品可預先出售 • 需求變動性高

12.6 產出管理 產出管理運用 • 預測規劃期間的需求，再利用邊際效益的方式，決定在需求高出或低於平均值時的售價。 EX.航空業、出租汽車業、旅館業等

12.6 產出管理 產出管理系統的運作 • 顧客認為價格結構是合理的，價差是客戶可接受的。 • 處理顧客到達或開始的時間、停留時間、兩個顧客到達之間隔時間等情況之變異。 • 服務流程的管理。 • 對於直接影響預約滿額與價格變動，訓練員工及管理者標準化的因應方法。

價格與服務時間矩陣(一) • 產出管理是對需求的管理。 • Kimes及Chase提出兩項策略性構面：價格及服務期間，藉由這兩項構面建立矩陣。

12-7 結論

12.7 結論 • 銷售與作業規劃是將企業的策略及產能，轉換為人員需求、庫存水準及產量水準，此一規劃並非細部規劃工作。 • 需求變動無法避免，因此規劃系統必須保有足夠的彈性。 • 一旦決定生產規劃的決策規則後，必須貫徹執行，但在執行生產策略前，應先以歷史資料進行模擬，至少確定決策規則可適用於以前的狀況。 • 產出管理是企業調節需求有效的工具，可協助企業更有效率地運作。

Q&A

Ch12 銷售與作業規畫