ÕKVA avaüritus 28.jaan. 2009

Hindamisest, arendamisest ja juhtide rollist muutuste ohjamisel ÕKVA avaüritus 28.jaan. 2009 Mare Pork, Tallinna Ülikooli kliinil.psühhol.prof. HRM konsultant

Esitluse teemad : *** Mida on vaja selleks, et hindamismeetod juhtimises muutuks arendamismeetodiks *** Kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete uuringute võimalustest ja piirangutest organisatsiooni hindamisel *** Juhtide rollist muudatuste protsessis *** Nõustamisest hindamise osana

Hindamine on vahend analüüsi- ja loomevõime suurendamiseks Mitte tehnika kasutamine, vaid sisu loomine Kui anname suurema kaalu vahendile, võib meie loomulik võime hinnata alla käia Saad seda, mida hindad Haridusparadigma muutuses kindlal kohal enese-analüüs ja seoste nägemise võime suurenemine  Hindamine peaks energiat juurde andma, mitte ära võtma (M.Lauristini tänasest ettekandest )

Merike Kaste tänasest esitlusest *** Suurimad plussid sisehindamises : ülevaate saamine protsessidest, seoste nägemine, tulemuste ja protsesside analüüs, kui palju tulemused tulenevad meie tegevusest ***EESMÄRGISTAMINE ja oodatavate tulemuste täpne kirjeldus – nt. kas see, et looduslaagrist võtab osa 60% lastest on hea või halb? Kas 140 t koolitust õpetajale asendusõpetajaga on OK? Kuidas see koolitus mõjutas tema õpetamist? *** Igapäevase tegutsemise käigus tuleb võtta aega hindamiseks, korrektuuride sisseviimiseks Tulemuste pidev jälgimine – kuni muutub harjumiseks *** Kui piiratud ressursi tingimustes ei saa muuta protsessi, tuleb muuta eesmärki SMART EESMÄRGID TEKITASID HASARTI. Eesmärkide sõnastamine keeruline sageli

Merike Kaste esitlusest *** Nõunik peab olema sümpaatne ja hea koostöövalmidusega // Nõustamine töö käigus!! Tugi-isik *** Kõrvalpilk konstruktiivselt välishindajalt on tohutult vajalik – kas oleme midagi olulist välja jätnud, mida me hästi teeme, kas me teeme õigeid asju. Osa peaks olema konfidentsiaalne. Nõustamisest oli rohkem kasu kui aruande kirjutamisest *** Millist osa aruandlusest kasutatakse – millised andmed on vajalikud kogumiseks, mida me saame kasutada, milliseid pole vaja *** Kooli elufilosoofia sõnastamine. “Tähtsad ja vähem tähtsad” kriteeriumid Ühtsemad arusaamad organisatsioonis

Enesehindamise NB! *** Organisatsiooni eripära arvestava ja paindliku hindamise saab kindlustada organisatsiooni seest-poolt tajutud vajadus - arengu mootor on organisatsiooni juhtkond *** Väljastpoolt organisatsiooni tulev osa hindamises saab tekitada süsteemsust hindamistulemuste analüüsil *** Kvaliteetset tagasisidet pole kunagi liiga palju. ENESEREFLEKSIOONI pole kunagi liiga palju. Mis võib langetadahindamise kvaliteeti? tulemuste triviaalsus ja/või formaalsus tulemuste rakendamise võimatus või äärmine piiratus  tulemuste kasutamine võimumängudes Nimetame veel…

Juhtimine on kokkulepete sõlmimine selles, mida me teeme, miks me teeme ja kuidas me teeme. Kokkuleppe kvaliteedi tunnuseks on leppe SELGUS kõigile osapooltele. Kokkuleppe kvaliteedi määravad motivaatorid, mis kokkuleppe energetiseerivad ja muudavad tegelikkuseks. SEE KÕIK KÄIB KA HINDAMISE KOHTA

VASTUPANU PÕHJUSED - nb! paratamatud igasuguste muutuste puhul *** Emotsionaalse pinge olukorrad käivitavad enam teadvustamata hoiakud. Hoiakud on selgelt väljendunud negatiivsed või positiivsed suhtumised inimestesse, nähtustesse, asjadesse. ***Oskusest isiklikke hoiakuid ära tunda sõltub muutuste / kriitiliste olukordade lahendamise tulemuslikkus ***Passiivne – vaikimine, vältimine, väline nõustumine, unustamine jm *** Aktiivne / agressiivne – ründamine, alavääristamine, destruktiivsus, hala, mõttetu kritiseerimine

Vastuseisu ja –panu põhjustest  Ei toimu omal soovil vaid kellegi või millegi sunnil  Ei usaldata käivitajaid või meetodit ennast  Ebakindlus tundmatu ( häbi, muutuse, ootamatuste ) ees  Mängureeglid pole piisavalt selged – kardetakse ebavõrdsust, oma õiguste kaotamist, ei teata, kuidas osaleda “õigesti”  Uuenduste “põhjalaskmise” vilumused olemas – passiiv-agressiivse käitumise võlud

Inimese ja organisatsiooni areng toimub kriitiliste olukordade lahendamise, eneseanalüüsi ja elufilosoofia selginemise kaudu Kriitilised olukorrad on emotsionaalselt laetud olukorrad, mida ei saa jätta lahendamata ja mille kaudu toimuboluline õppimine, toimujvad olulised muutused

Hindamine kui kriitiline juhtum ?(Critical Incident) on juhtimiskompetentsuse proovikivi ?  paneb proovile nii juhtide kui teiste osalejate sotsiaalse kompetentsuse ? KJ-te lahendused seovad organisatsiooni kultuuri ja töötajate meeleolu uute lahenduste ja õhkkonna kujundamise kaudu juhtide osa kriitiliste juhtumite lahendamisel - JUHT kui MENTOR, ARENDAJA, JUHENDAJA. Hea nõunikuga koos arendatakse erinevaid juhtimiskomptentse  Professionaalne tagasiside, julgus rõõmustada heade tulemuste üle ja julgus pingelisi olukordi käsitledakonstruktiivselt

Hindamine versus arendamine ? Mõjutamise kaal OTSUSTE VASTUVÕTMINE selle kohta, mida muuta, mida mitte

Uskumine ja vaist versus teadmine ? Numbrimaagia vältimine “usaldav uskumus” (E.Kasak) ja projektsioonid

Teaduslikud ja / või / vs rakendusuuringud *** “rakendus-uuringud” Rakenduses eesmärgiks Üksikjuhtumi analüüs ja lahendused, kõige informatiivsem on see, mis eristab antud juhtumit üldisest. ARENDAMINE vs. HINDAMINE CASE-STUDY, SWOT-analüüs (hindamine ainult abivahend) Teadus on seaduspärasuste kindlakstegemine. Teaduse eesmärgiks on usaldusväärsed üldistused. HINDAMINE JA MÕÕTMINE - üksikjuhtum ? Mõõtmine eesmärk omaette?

Statistilisel analüüsil juhtimispsühholoogias on v. 2 erinevat eesmärki ( Mark Cook’i j.) 1. Hinnata konkreetse mõõtmistulemuse usaldusväärsust, s.t. et ega see tulemus pole tekkinud juhuslikult, mõõtmisvea tõttu.näit. ülevaated mingist uuritavast nähtusest, meta-analüüsid, testide statistiline töötlus 2. Hinnata kahe parameetri omavahelise sõltuvuse määra. näit. Org.Dgn mingi näitaja ja prognoositava tulemuse vahel, või 360TS või testi tulemuse ja hilisema tööedukuse vahel Uurijad on traditsiooniliselt olnud rohkem huvitatud esimesest. Praktikud (juhid, personalivalijad, HRM konsultandid jt) onhuvitatud teisest.

Organisatsiooni hindamine kui juhtumi analüüs ( case-study)

Hindamiskriteeriumitest ***Eestvedamine ja juhtimine. **Personalijuhtimine. *Personali arendamine *** Strateegiline juhtimine. ** Ressursside juhtimine ** Koostöö huvigruppidega * Säästlik majandamine ja keskkonnahoid

360 tagasiside õppetunnid

360° tagaside on juhtimisvahend •on vahend organisatsiooni põhiväärtuste ja strateegiliste eesmärkide sidumiseks töötajate igapäevase käitumisega •on vahend vastastikuste ootuste täpsustamiseks •on vahend tulemusliku töö ja võtmeolukordade lahendamise seoste teadvustamiseks •on vahend argumenteerimaks olulisi otsuseid muudatuste käivitamisel, muudatusvajaduse põhjendamisel, töösuhte lõpetamisel jpm

360 ° tagasiside meetod - arendamine Juhid ülemused 180° 360° ISE sama tasandi kolleegid Referendid : vs hindamine alluvad kliendid partnerid MEETODI ERIPÄRA: hinnatav on kogu protsessis ise aktiivne tegija *** hindamisküsimustest kindel osa on ise tehtud lähtudes oma organisatsiooni põhiväärtustest ja võtmetegevustest *** hinnatavad on enne hindamist kokku leppinud, et just need küsimused ja need hindajad on parim valik antud hetkel – esmane hindaja ISE *** Hinnataval on õigus otsustada, mida tagasisidest võtta, mida mitte, mida avalikustada, mida mitte Kui inimesed küsivad enda ja oma organisatsiooni jaoks olulisi asju enda jaoks olulistelt inimestelt ja nad saavad kontrollida andmete usaldusväärsust ja kasutamist, siis ollakse hinnangutele avatud ja + positiivse hoiakuga

360 ° TS eesmärgid : *** Saada ülevaade organisatsioonis toimivatest juhtimiskompetentsidest ja põhiväärtustest hetke prioriteetidest lähtuvalt ( juhtgrupi mõju teistest suurem – siit alustatakse ) *** Tõsta juhtide enesekindlust oma juhtimisoskuste osas argumenteeritud tagasiside kaudu – Nii + kui – teadmine lisab kindlustunnet *** Valida tagasisidest see osa, mida aktsepteerida kui suurepärast /head ja see, mis vajaks muutmist, hinnata muutuse võimalikkust (nii organisatsiooni jaoks kui igaüks enda jaoks) ja teha vastav arengukava *** Protsessi käigus saavutada kokkuleppeid selles osas, mis on inimeste ja organisatsiooni arengus olulist

360° tagaside on kokkulepete saavutamine • selles osas, mis on hetkel organisatsiooni arengu jaoks prioriteetsed, kriitilised, võtmeolukorrad •ja millised oleksid soovitavad muutused nende lahendamiseks •kuidas toimub hindamine - vabatahtlikkus, konfidentsiaalsus, kõigi osalejate koolitus, tagasiside kasutamine arengukavas jpm •kuidas toimub tagasiside andmine referentidele (hindajatele) •mille alusel hindame 360°tagasiside tulemusi – muutused vs teadvustamine ja aktsepteerimine

360 °tagasiside - hindamise eripära : miks pole sellel mõõtmisel loodusteaduslikku täpsust põhimõtteliselt Kuigi hinnatakse objektiivselt vaadeldava tegevuste, inimeste käitumise alusel, on hinnang kindlasti emotsionaalne, subjektiivne – inimene hindab igal juhul “läbi enda”, kvalitatiivsete hinnangute andmine inimese poolt jääb subjektiivseks Kui kaks hindajat annavad diametraalselt erineva hinnangu, võib mõlemal olla “õigus” Meile oluliste inimeste subjektiivne hinnang võib olla meile tähtsam kui võrdlus Eesti / Euroopa / maailma keskmisega Väikeste valimite peal ei saa me statistilist usaldusväärsust mõõtmiste hulga kaudu, mõju on saadud hinnangu emotsionaalsel tähendusel ja konstruktiivsusel Tagasiside saaja on arengu (•) olulisem kui andja R.Lepsinger, A.D.Lucia 360°tagasiside kasutamise kunst ja teadus.Tänapäev 2004. Vt. M.Pork Praktiku tähelepanekuid

360° tagasiside meetodi eripära Toodud konkreetsed näited kaitsevad tagasiside saajat üldistatud sisutühjade hinnangute eest ja toovad selgelt välja hindajate subjektiivsuse, mis aga näidete kaudu eksplitsiitseks ja arusaadavaks muutub.  Konkreetsete näidete abil on tagasiside saajal võimalik valida, millisthinnangut ta aktsepteerib, millist mitte. Hindajad said võrrelda oma hinnanguid teiste hindajate antud hinnangutega samale organisatsiooni näitajale - sellel hea korrigeeriv mõju - hea täiendus meetodile

Juhid ei taju väga sageli ja ei saa aru kui suure mõjuga nad on neid ümbritsevate inimeste suhtes

MUUTUSTE POSITIIVSED JA NEGATIIVSED KÜLJED *** Muutused on organisatsiooni arengu ja püsimise paratamatud protsessid (“kui ei loksu enam paika”) –sise/välis, alt-ülalt, kiirus, ulatus ***Muutused kindlustavad inimestele uue kogemuse saamise – ka (valuline ) Tõuge arenguks neile, kes seda ise pole planeerinud!!! *** Ühiste uute / keeruliste ülesannete edukas lahendamine toodab ühtekuuluvust

Nõuanded juhile – muutuste elluviijale *** Loo endale selgus muutuste eesmärkidest, vajalikkusest, võimalustest ja ohtudest - Sinu suhtumine muutusesse ja iga Sinu öeldud mõte võib kriitilisel määral mõjutada teiste inimeste hoiaku kujunemist muutusesse ***Ole valmis erinevateks emotsionaalseteks reaktsioonideks – innukast poolehoiust (!?) vihase vastutöötamiseni *** Pea meeles, et vastupanu on muutuse paratamatu ja vajalik osa – KÕIK SEOSTUB EMOTSIOONIDE LÄBITÖÖTAMISEGA Muutuste ebaõnnestumisepõhjuseks saab olla eelkõige võimetus inimeste tegelikke vajadusi arvestada

Nõustamine ja arenguvestlused

Alati on võimalik teha oma parim ja rõõmustada selle üle (kes rõõmustada ei jaksa, on lihtsalt rahulik)

Kolleegid Töö • Kaastöölised • Vahetu juht • Üksuse juhtkond • Tippjuhid • Sisemotivatsioon • Tööülesande • Ressursid Töötasu Võimalused/väljakutsed • Palk,preemia • Boonused • Tunnustus • Karjäärivõimalused Protseduurid Elu kvaliteet • Poliitikad • HR • TöökeskkondTöö-isikliku elu tasakaal • Töökoha asukoht Pühendumise võrgustik (Hewitts Assoc.) Pühendumine

Üldnäitaja 60% Pühendumis-näitaja (Engagement-score) + 40% Ühildumis-skoor (Alignment-score) Metodoloogia Hewitt Assoc. Best EmployersPARE konverentsi materjalidest • Ühildumine Alignment • Olukorra tajumise vastavus • Juhtide • HR ekspertide • Töötajate hinnangutes • (Index 0 - 100) Pühendumine Töötajate pühendumus- Hewitt engagement survey (Index 0 - 100)

ÕKVA avaüritus 28.jaan. 2009