LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2ª Sesión formativa Entidades participantes: Coordinadora Aragonesa de Voluntariado Federac

1. PROYECTO PLANES ESTRATÉGICOS REDES ARAGÓN 2009-2010 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2ª Sesión formativa Entidades participantes: Coordinadora Aragonesa de Voluntariado Federación Aragonesa de Solidaridad 10-11 de febrero de 2010

2. Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V Análisis Externo (el entorno) Amenazas y Oportunidades Preparación Proceso. Decisión de Inicio. Comité de Planificación Definición de Involucrados y de su participación Calendario Análisis de involucrados o grupos de interés Valores /Ideario Misión Visión Formulación Estrategias Seguimiento Comunicación Implantación DAFO Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Adaptación de www.tercersector.org.es Histórico Grupos internos Grupos externos

3. CONTENIDO • Refrescando el DAFO • Las decisiones institucionales • La visión • Las alternativas estratégicas (análisis CAME) • Factores críticos de éxito • El sistema de seguimiento y evaluación • La comunicación y difusión del Plan Estratégico • La redacción del Plan Estratégico • Los planes operativos

4. REFRESCANDO EL D.A.F.O.

5. ANÁLISIS D.A.F.O. El análisis DAFO es una herramienta utilizada para realizar un diagnóstico organizativo y del entorno que afecta a una organización El análisis DAFO sirve para identificar los puntos críticosque una entidad debe tener en cuenta a la hora de formular estrategias de cara a los próximos años

6. CONFIGURACIÓN DE LA MATRIZ DAFO DEBILIDADES Los elementos a corregir AMENAZAS Condicionantes cuya influencia sobre la organización habrá que mitigar o reducir ANÁLISIS DEL ENTORNO ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS Los elementos facilitadores y palancas para avanzar OPORTUNIDADES Elementos que ofrecen potencialidades y que pueden marcar la dirección a seguir

7. ANÁLISIS D.A.F.O. …¿qué vamos a hacer? Vamos a clasificar los puntos críticos que hemos identificado en el análisis • ANÁLISIS INTERNO • Historia • Evolución actividad • Usuarios • Estructura-Actividad • Empleados • Alianzas y colaboraciones • Financiero • ANÁLISIS EXTERNO • Necesidades y expectativas • Informe del entorno Ideas fuerza Elaboración D.A.F.O.

8. DEBILIDAD La financiación NO DEBILIDAD Excesiva dependencia de la financiación pública en la modalidad de subvención SI

12. CONTENIDO • Refrescando el DAFO • Las decisiones institucionales • La visión • Las alternativas estratégicas (análisis CAME) • Factores críticos de éxito • El sistema de seguimiento y evaluación • La comunicación y difusión del Plan Estratégico • La redacción del Plan Estratégico • Los planes operativos

13. LAS DECISIONES INSTITUCIONALES: LA VISIÓN

14. ¿CUÁL QUEREMOS QUE SEA EL RESULTADO? • ¿Cómo queremos que sea el futuro de nuestra organización? (visión interna) • ¿Cómo queremos que sea la nueva realidad tras nuestra intervención? (visión externa) • ¿Cuál es nuestra VISIÓN?

15. La visión es una imagen futura, ambiciosa pero realista, de los logros de la organización al haber alcanzado con éxito su MISIÓN ¿Qué es la visión? • Breve y clara descripción de cómo el mundo mejoraría si la organización alcanza todas sus metas y objetivos • ¿Cómo sería la sociedad o el mundo si la organización es exitosa en todo lo que se propone alcanzar? • ¿Cómo queremos que sea nuestra organización en el futuro? ¿Qué debe responder? • Ser desarrollada con la participación de todos los “stakeholders” y ser comprendida por todos • Tener un horizonte de 5-10 años • Ser corta, preferiblemente limitarse a una sola frase • Expresar objetivos realistas y alcanzables • Inspirar entusiasmo y motivar • Originarse de necesidades locales La visión debe … ¿Por dónde comienzo? • Preguntar a los miembros de la organización, voluntarios y usuarios cómo creer que se pueden cambiar las cosas beneficiando a los usuarios, a la sociedad y al mundo en general • Crear un listado de palabras, frases o ideas que identifiquen a la organización • Buscar un lenguaje y conceptos que cuenten con el apoyo de todos

16. …resumiendo • La VISION describe la imagen que la organización quiere tener en el futuro, es la declaración del tipo de organización en la que deseamos convertirnos. • La visión planteada debe ser realista, conjugar los valores y la cultura organizacional de la institución y propiciar la motivaciónpersonal y profesional de las personas de la organización. • Tiene que comprendersefácilmente y a su vez ser reconociday compartidapor las personas de la organización. • La visión es revisableperiódicamente.

17. Para entender claramente la ambición de la ONG, es recomendable comenzar por la articulación de una VISIÓN interna Visión Interna Descripción de la organización cuando está operando de la manera más eficientemente posible Visión Externa Declaración que describa cómo el mundo mejorará o cambiará si la organización alcanza sus objetivos El reto es escribir una visión lo suficientemente grandiosa como para inspirar y motivar a alcanzarla, pero a la vez lo suficientemente realista como para que todos crean que se puede lograr

18. EJEMPLO DE VISIÓN Ser una asociación reconocida y distinguida en nuestra comunidad por el desarrollo de acciones que promueven la integración social y la normalización y que presta servicios integrales y de calidad, para la satisfacción de las necesidades de las personas con discapacidad intelectual y sus familias. Aspiramos a que la Fundación se consolide como entidad de referencia en materia de accesibilidad en comunicación, de forma que preparemos y consolidemos una sociedad en la que se incremente el bienestar social y la igualdad de oportunidades, sin discriminaciones por discapacidad entre su ciudadanía.

19. PRÁCTICA Definir la VISIÓN de la organización

20. “Check-list” para evaluar la VISIÓN

21. LAS DECISIONES INSTITUCIONALES: Las alternativas estratégicas (objetivos estratégicos) - El Análisis CAME -

22. Retos principales del proceso de reflexión y definición de alternativas estratégicas • Confrontar a un sector sin fines de lucro en cuanto al reto de alinear la misión con la viabilidad financiera • Poder tomar decisiones consensuadas que tengan el apoyo no sólo de los líderes, sino de todos los miembros de la organización • Poder regresar a análisis anteriores y profundizar sobre ellos, inclusive revisar la misión nuevamente en caso de ser necesario

23. Definición de alternativas estratégicas • Se derivan de los puntos críticos identificados en el diagnóstico. • Es habitual que surjan de la reconversión de un problema o situación negativa. • Deben ser: • Concretas y bien definidas • Breves • Claras (no grandilocuentes, genéricos, abstractos...) • Medibles (¡luego tendremos que evaluarlos!!) • Alcanzables (¡¡realismo, realismo, realismo...!!) • Coherentes con la “identidad corporativa” • Orientados a cambiar situaciones • Consensuados (todo lo posible dentro de la organización)

25. Metodología propuesta Los EJES o LÍNEAS ESTRATÉGICAS vendrán determinados por los temas o aspectos que hemos identificado en el DAFO, normalmente en las debilidades. Para cada EJE o LÍNEA ESTRATÉGICA estableceremos un OBJETIVO GENERAL.

26. Metodología propuesta La norma general es que para cada DEBILIDAD y FORTALEZA vamos a proponer una alternativa estratégica (OBJETIVOS ESPECÍFICOS), teniendo presenten las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno

27. Metodología propuesta EJES o LÍNEAS ESTRATÉGICAS OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO 1 OBJETIVO ESPECÍFICO 2 Calificación del Tipo de Estrategia (Análisis CAME) OBJETIVO ESPECÍFICO 3

28. potencialidades riesgos desafíos limitaciones

29. PRÁCTICA Definir OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

30. Ejemplo

31. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

32. Factores críticos del éxito (FCE): Conjunto de obstáculos que deben ser superados en su totalidad dentro de la entidad para poder alcanzar con éxito la misión organizacional. Estos factores no pueden eliminarse pero sí pueden superarse si se realizan los procesos y actividades de forma correcta.

33. CARACTERÍSTICAS DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO • Facilita el cumplimiento de la misión de la organización. • Fomenta el trabajo en equipo y el compromiso de los miembros de la organización. • Trabaja la capacidad de los miembros de la organización para identificar las barreras o riesgos, reales o potenciales, para lograr la misión. • Se analizan los procesos o actividades que deben ser mejorados o puestos en marcha para superar esas barreras o riesgos.

34. CÓMO IDENTIFICAR LOS FCEpreguntas a dar respuesta • ¿Qué debe ocurrir para tener éxito en la Misión? • ¿Qué factores son determinantes para ese éxito? • ¿Qué haría que la Misión fracasara? • ¿Qué factores son necesarios para el desarrollo de la entidad? • ¿Qué cosas deberían evitarse? • ¿Cómo y por qué han fracasado otras iniciativas similares? • ¿Cómo puede afectar el entorno?

35. PRÁCTICA Definir FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

36. CONTENIDO • Refrescando el DAFO • Las decisiones institucionales • La visión • Las alternativas estratégicas (análisis CAME) • Factores críticos de éxito • Plan de seguimiento y evaluación • La comunicación y difusión del Plan Estratégico • La redacción del Plan Estratégico • Los planes operativos

37. PLAN DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

38. PLAN DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN • …ideas fuerza • DEBEMOS ESTABLECER UN MECANISMO PARA MEDIR CÓMO SE IMPLANTA, EJECUTA O DESARROLLA LA ESTRATEGIA DEFINIDA • ESTE MECANISMO SE BASA EN EL USO DE INDICADORES QUE REFLEJENOBJETIVAMENTE Y FIELMENTE LA SITUACIÓN • PARA UNA BUENA CONCRECIÓN EN LOS INDICADORES A UTILIZAR ES IMPORTANTE: • Que los objetivos específicos sean cuantificables • Cuantificar los resultados esperados • EN LA REDACCIÓN DEL PLAN YA TIENEN QUE QUEDAR CLAROS LOS INDICADORES QUE VOY A UTILIZAR

39. CONCEPTO DE INDICADOR • Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la situación actual o evolución del desempeño de una tarea, una actividad, un proceso, un objetivo estratégico… • Ayudan a diagnosticar la situación, a realizar una evaluación del desempeño. • Es decir, se trata de elementos o variables que está previsto controlar (registrar, medir, analizar, evaluar, interpretar…) y que van a permitir tomar decisiones sobre determinados aspectos de un proceso, una actividad, una tarea, o aspectos más globales de la organización como los objetivos estratégicos. • Por lo tanto elementos imprescindibles para la evaluación, el análisis y la mejora. • Reclamaciones e Incidencias • Absentismo laboral • Producción mensual (horas prestadas de asesoramiento jurídico) • Usuarios atendidos • Satisfacción del servicio recibido • Repercusión mediática de la actividad de la organización • Solvencia económica (liquidez, endeudamiento, rentabilidad financiera…) …

40. CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES • TRASCENDENCIA • Simbolizan una actividad importante y crítica • Miden algo importante y relevante • Deben ser relevantes en la toma de decisiones • OPORTUNIDAD • La medición debe realizarse para utilizar la información que proporciona en el momento adecuado. • ECONOMÍA • El beneficio de su uso es mayor que la inversión en su obtención • Son fáciles de establecer, mantener y utilizar • FIABILIDAD • Son comparables en el tiempo por lo que deben permitir conocer tendencias • Son compatibles con otros indicadores y están integrados en el sistema. • PRECISIÓN • La medida obtenida refleja fielmente la realidad de la variable • Proporcionan fiabilidad y confianza a sus usuarios • Son cuantificables y medibles

41. TIPOS DE INDICADORES • Horas medias de formación impartidas por alumno • Número de usuarios atendidos • Número medio de horas por asesoramiento realizado • Porcentaje de absentismo laboral Indicadores de rendimiento 1 Según el aspecto que miden Indicadores de percepción • Nivel de satisfacción con el servicio recibido • Clima laboral • Valoración de planes de formación Financiera Financiera • Rentabilidad, facturación, beneficios, etc 2 Según la perspectiva de negocio Cliente/Usuario Cliente/Usuario • Calidad percibida, satisfacción del usuario Procesos Procesos • Tiempos, satisfacción cliente interno, productividad, etc. Aprendizaje y crecimiento Aprendizaje y crecimiento • Selección, desarrollo profesional y personal, clima laboral, etc. Actividad • Un criterio general para clasificar indicadores es hacerlo de acuerdo a los objetivos o líneas estratégicas establecidas en la organización, ya que esto nos permitirá realizar un análisis y seguimiento de nuestra estrategia de forma más inmediata y clara 3 Según los objetivos o líneas estratégicas Financieros RRHH Gestión

42. PROCESO DE CREACIÓN Y DISEÑO DE INDICADORES Pregunta clave Aspectos a tener en cuenta Denominación ¿Qué queremos obtener, calcular o medir? • Tienen que ser indicadores que aporten valor • Es conveniente realizar una descripción detallada donde se explique lo que queremos medir y por qué • Hay que evitar ser redundantes midiendo lo mismo de diferentes formas Forma de cálculo ¿Cómo y cuándo se calcula? • Identificaremos las variables necesarias y definiremos el algoritmo y la periodicidad de cálculo del indicador • Tendremos que realizar las especificaciones necesarias para evitar dudas o distintas interpretaciones Fuentes deinformación ¿Dónde y cómo se obtiene la información? • Debemos definir dónde y cómo se obtiene la información necesaria para poder realizar los cálculos anteriores Definición deresponsabilidades ¿Quién es responsable de realizar cada una de las tareas necesarias? • Es necesario dejar perfectamente claro quién es responsable de realizar cada una de las tareas necesarias: Recogida o captación de la información, cálculo, análisis y creación del Cuadro de Mando Destinatarios de la información ¿Quiénes son los destinatarios de la información? • Existen dos alternativas a la hora de considerar la información y los destinatarios de ésta: Confeccionar un único Cuadro de Mando o definir cuadros específicos en función de cada destinatario

43. Una vez definidos los indicadores, es preciso escoger una forma de representación adecuada para cada uno • Existen diversas posibilidades que dependen principalmente de la persona o personas destinatarias de la Información, en concreto de: • Su implicación en la actividad analizada • De sus conocimiento técnicos • De su disponibilidad de tiempo • Del grado de información que se quiere dar • Una vez analizado cada indicador desde este punto de vista, elegiremos cómo queremos representarlo, pudiéndose combinar varias formas. Algunas de las más utilizadas son: • Tabla cifrada • Gráfico de líneas (valores parciales o acumulados) • Gráfico de barras o gráfico radial • Gráfico de sectores • Colores, símbolos, dibujos, etc.

46. CUADRO DE MANDO vs INDICADORES 1 2 Indicadores Cuadro de Mando Datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso, una actividad o una tarea y que por lo tanto son imprescindibles para su evaluación y análisis Herramienta que recoge un amplio conjunto de indicadores que permiten conocer cómo evoluciona la visión, estrategia, resultados, actividad y gestión de una organización Definición Características • Simbolizan una actividad importante y crítica • Miden algo importante y relevante • Son cuantificables y medibles • El beneficio de su uso es mayor que la inversión en su obtención • Son comparables en el tiempo por lo que deben permitir conocer tendencias • Proporcionan fiabilidad y confianza a sus usuarios • Son fáciles de establecer, mantener y utilizar • Son compatibles con otros indicadores y están integrados en el sistema • Permiten realizar una presentación adecuada de la información • Evidencian necesidades y facilitan la toma de decisiones, tanto preventivas como correctivas • Permiten una gestión global de la organización • Informan a los grupos de interés • Hacen comprensible y despliegan la visión y la estrategia en toda la organización • Comunican la estrategia a toda la organización • Alinean los objetivos personales y de los diferentes programas y servicios con la estrategia global de la organización

47. ELABORACIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Factores claves de éxito en la confección del Cuadro de Mandos • Decidir quiénes son los destinatarios de la información • Clasificar los indicadores seleccionados • Presentar la información imprescindible de manera sencilla, resumida y eficaz • Destacar aspectos relevantes • Destacar parámetros que no evolucionan según lo previsto (alarmas) • Simplificar y facilitar su presentación a través de gráficos, tablas, colores, tendencias, dibujos, etc. • Unificar y homogeneizar su elaboración entre los distintos departamentos y áreas

49. CONTENIDO • Refrescando el DAFO • Las decisiones institucionales • La visión • Las alternativas estratégicas (análisis CAME) • Factores críticos de éxito • Caso práctico • Plan de seguimiento y evaluación • La comunicación y difusión del Plan Estratégico • La redacción del Plan Estratégico • Los planes operativos

50. PLAN DE COMUNICACIÓN