LABORATORIO DE SIMULADORES EN ADMINISTRACION Y GERENCIA

1. Michelsen Consulting LABORATORIO DE SIMULADORES EN ADMINISTRACION Y GERENCIA

2. Versión “Turismo” Versión “Salud” SIMSERV Gerencia General de Empresas de Servicio

3. SIMSERV tiene dos versiones: “Salud” en donde tres hospitales sirven a una ciudad mediana, y “Turismo” en donde tres hoteles se ubican en una península del Pacífico para atender a turistas locales e internacionales. • En ambas versiones se desarrollan habilidades de toma de decisiones en organizaciones donde no existe el peso tecnológico de la función de Producción manufacturera, sino más bien las enormes presiones del servicio constante. • En la versión Salud, los hospitales acaban de ser privatizados. Los nuevos ejecutivos tienen que enfrentarse rápidamente a asuntos fundamentales tales como cooperar o competir con los otros hospitales, ser un hospital básico o de servicio completo. • El manual para el participante permite la práctica en el uso de herramientas cuantitativas de toma de decisiones tales como el uso de pronósticos proyectivos, puntos de equilibrio y análisis de razones financieras Escenario de Simserv

4. Los nuevos ejecutivos deben analizar 10 años de historia de servicio de los 3 hospitales/hoteles para reconocer el entorno en que operaron. • Establecen después los niveles requeridos de personal en “días-cama” para el siguiente año. Los días-cama ordenados traen consigo la mezcla requerida de recursos humanos (médicos, enfermeras, ayudantes, cocineros etc) para servir un cierto nivel de demanda. • Fijan la tarifa de cuartos: el precio a cobrar por un día de estadía. • Establecen la expansión y crecimiento de las instalaciones. • Eligen los servicios extra auxiliares a ofrecer tales como unidades de cuidados intensivos y consulta externa o. • Toman decisiones financieras y de investigación de mercados . Decisiones

5. ¿Días cama a ordenar? ¿Tarifa de cuarto? ¿Construir camas? Comunidad (150,000 habitantes) Hospital 1 50 camas El Mundo de SIMSERV (versión Salud) ¿cuáles servivios extra ?: ¿Rayos X? ¿Siquiatría? ¿Maternidad? ¿Cuidados Prolongados.? ¿Salud Familiar? ¿Consulta Externa? Hospital 2 200 camas Hospital 3 300 camas

6. ¿Días cama a ordenar? ¿Tarifa de cuarto? ¿Construir camas? Comunidad (150,000 habitantes) Hotel 1 50 camas El Mundo de SIMSERV (versión Hoteles) ¿cuáles servivios extra ?: ¿Reposo? ¿Peluquería? ¿Tiendas? ¿Teatro? ¿Casino? ¿Ecoturismo? Hotel 2 200 camas Hotel 3 300 camas

7. 1. Sobre-ocupación. Cada hospital/hotel tiene un nivel de ocupación al que opera más eficientemente y no es el 100 %. SIMSERV supone que el nivel eficiente es 85 % de capacidad. Para niveles de ocupación más allá del 93.5 % la congestión inherente que ocurre resulta en una reducción de la eficiencia y calidad de la atención que se estima en forma proporcional a los Gastos de Pacientes Internos y al grado de sobre-ocupación: • Monto de ineficiencia = 2 x Gastos de Pac/Turista.Int. x (% ocupación - 93.5%)/85% • 2. Sub-ocupación. Operar a mucho menos del 85 % de capacidad significa no utilizar las ventajas de economía de escala normales y resulta también en ineficiencias en el uso de recursos escasos. Esta inefiencia tiene un costo en SIMSERV cuando el nivel de ocupación cae por debajo del 68 %, y el costo es calculado como una especie de multa proporcional al valor del capital de las camas sub-utilizada: • Monto de ineficiencia = 0.05 x (# camas)x( costo de construcción original de las • camas)x(85% - % ocupación) • costo de construcción original de las camas = Hospital/hotel1: 15,000 • Hospital/hotel 2: 17,000 • Hospital/hotel 3: 20,000 • El costo se incurre solamente si la ocupación cae por debajo de 68 %. Condiciones de Operación

8. Decisiones cubiertas 1. ¿Cómo deberá organizarse su equipo para lograr una gestión más efectiva y cuales serán sus objetivos y estrategias? 2. ¿Qué pronóstico de demanda solicitar? 3. ¿Qué nivel de personal deberá solicitar y qué tarifa de cuarto deberá establecer? 4. ¿Será necesaria ahora la construcción de camas de acuerdo a la demanda proyectada o será mejor hacerlo en el futuro ? 5.¿Será conveniente la instalación de servicios auxiliares?. ¿ habrá demanda suficiente ? ¿ reportará algún beneficio para el hospital/hotel? 6. ¿Qué cantidad deberá pagarse del préstamo y de la hipoteca?

9. Características demográficas y económicas de la comunidad A pesar del crecimiento de la población la estadía promedio ha decrecido, aunque el total de días cama requerido creció al doble.

10. Año Días Población % turistas con más Ingreso Fracción Total días estadias Total del de 55 años familiar cubierta por turista promedio promedio seguros (,000) mensual $ privados 1 8.3 71,900 8.19 3,709 0.537 67,059 2 8.1 75,900 8.28 3,890 0.565 69,609 3 7.9 81,300 8.35 4,233 0.593 73,397 4 7.8 87,000 8.43 4,173 0.621 78,068 5 7.8 93,000 8.51 4,421 0.650 86,016 6 7.7 99,600 8.57 4,783 0.691 93,621 7 7.6 107,300 8.67 4,971 0.704 100,757 8 7.6 115,600 9.05 5,087 0.708 107,927 9 7.8 124,600 9.14 5,417 0.720 124,3 80 10 7.6 138,000 9.21 5,620 0.730 136,518 Pueblo aledaño Características demográficas y económicas del Centro Turístico A pesar del crecimiento de la población la estadía promedio ha decrecido, aunque el total de días turista requerido por el centro turístico creció al doble.

11. HOJA DE DECLARACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA COMUNIDAD: _____ FIRMAS AUTORIZADAS: HOSPITAL: ______ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ OBJETIVOS: 1. 2. 3. ESTRATEGIAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Los participantes especifican sus objetivos para el año, así como estrategias para lograrlos

12. Datos comparativos de Hospitales (al fin de año 10) • Hospital: • 1 2 3 • Tamaño en Camas 50 200 300 • Costo construcción por cama ($.) 15,000 17,000 20,000 • Costo por día paciente ($.) 119.27 137.61 165.14 • Historia de días-pacientes • AÑO: 1 2 3 • 1 6,659 24,101 36,299 • 2 6,912 25,017 37,680 • 3 7,288 26,379 39,730 • 4 7,752 28,058 42,258 • 5 8,541 30,914 46,561 • 6 9,297 33,647 50,677 • 7 10,005 36,212 54,550 • 8 10,717 38,789 58,421 • 9 11,792 45,127 67,461 • 10 12,338 49,672 74,508 • BALANCE EN $. ,000 • ACTIVOS • Efectivo 137.5 250.0 325.0 • Valores Negociables 0 0 0 • Terreno 180.0 800.0 1,425.0 • Edificios 720.0 3,200.0 5,700.0 • Equipo 180.0 1,100.0 2,600.0 • Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0 • PASIVOS Y CAPITAL • Préstamo por pagar 20 50 65 • Hipoteca por pagar 40 70 90 • Capital General 1,157.5 5,230.0 9,895.0 • Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0 Historia inicial: permite analizar los últimos 10 años de demanda en días-cama para pronosticar la demanda del año 11. Dada la privatización ocurrida, los datos financieros entregados al año 10, solo incluyen el Balance. Para el año 11, sin embargo, los participantes recibirán datos mucho más completos y un Estado de Resultados.

13. Características económicas Servicios Auxiliares Opcionales Demanda años 7 al 10 de Instalaciones y Servicios Auxiliares Cada uno de los 6 Servicios Auxiliares tiene margenes diferentes y demanda potencial diferente

14. Características económicas Servicios Auxiliares Opcionales Demanda años 7 al 10 de Instalaciones y Servicios Auxiliares Cada uno de los 6 Servicios Auxiliares tiene márgenes diferentes y demanda potencial diferente

15. HOJA DE DECISION (VERSION HOSPITALES)

16. HOJA DE DECISION (VERSION HOTELES)

17. SIMSERV DEMO (VERSION HOSPITALES)

18. Con 300 camas los ejecutivos del H3 pronosticaron 79,000 días paciente, un poco más de los 74,508 del año 10. Calcularon una tarifa de 200, y decidieron ordenar 20 camas adicionales. Rayos X fue el servicio auxiliar que seleccionaron. No piden encuesta alguna.

19. Perdieron 164,101 en gran parte por los costos de contratación de personal adicional. Pero Rayos X rindió utilidades

20. Días servidos = a días programados pero ocupación fue sólo 72%. Costo cuarto apenas por debajo de la tarifa promedio de la comunidad indica costos muy altos. Las 20 camas llegan en 2 años. Se hicieron 16,369 RX

21. El Hospital 1 fue el único en hacer utilidades con una tarifa de cuarto de 185. El H3 tiene la tarifa más alta pero no perdió tanto como el H2 cuya tarifa de cuarto debe estar muy debajo de su costo.

22. Para el año 12, los ejecutivos deciden aumentar un poco días pacientes a servir pero aumentan también la tarifa en más de 10%. Ordenan otras 20 camas a 2 años. Además de RX piden Cuidados Prolongados y Maternidad. Esta vez piden encuesta 2.

23. Los ingresos aumentan en 21 % y por primera vez el H3 muestra utilidades de casi 1 millón. Gastos de contratación se redujeron y el ajuste en la tarifa dió resultado.

24. Pequeña pérdida de días paciente; ocupación real sube 3%; encuesta indica cuantos días pudo haber servido, y cuanta fue la demanda de la comunidad. Costos subieron pero están debajo de la tarifa. Llegan 20 camas en cada uno de los 2 próximos años.

25. Hospital 3 toma ahora la delantera en utilidades. Es el más grande y el que tiene la mayor tarifa. El H1 no subió su tarifa y el H2 la subió apenas $4.-

26. Aumento muy pequeño en días ordenados; 5 % de aumento en tarifa. Se ordenan 40 camas regularmente manteniéndose los servicios auxiliares. Más efectivo es transferido a valores y a pagar la hipoteca.

27. Ingresos suben 10 % pero utilidades se doblan. Fuerte reducción en gastos de contratación al acertar en pronosticar demanda pero aparece sobretiempo.

28. Mejora ocupación pero aún muy baja.

29. En tres años el H3 se convirtió en el hospital más rentable, pronto será más grande. Su tarifa es la más alta porque entrega más valor que los demás.

30. SIMSERV DEMO (VERSION HOTELES)

31. Con 300 camas los ejecutivos del H3 pronosticaron 79,000 días turista, un poco más de los 74,508 del año 10. Calcularon una tarifa de 200, y decidieron ordenar 20 camas adicionales. Ecoturismo fue el servicio auxiliar que seleccionaron. No piden encuesta alguna.

32. Perdieron 164,101 en gran parte por los costos de contratación de personal adicional. Pero Ecoturismo rindió utilidades

33. Días servidos = a días programados pero ocupación fue sólo 72%. Costo cuarto apenas por debajo de la tarifa promedio del centro turístico indica costos muy altos. Las 20 camas llegan en 2 años. Se hicieron 16,369 visitas de Ecoturismo

34. El Hotel 1 fue el único en hacer utilidades con una tarifa de cuarto de 185. El H3 tiene la tarifa más alta pero no perdió tanto como el H2 cuya tarifa de cuarto debe estar muy debajo de su costo.

35. Para el año 12, los ejecutivos deciden aumentar un poco días turistas a servir pero aumentan también la tarifa en más de 10%. Ordenan otras 20 camas a 2 años. Además de Ecoturismo piden Casa Reposo y Peluquería. Esta vez piden encuesta 2.

36. Los ingresos aumentan en 21 % y por primera vez el H3 muestra utilidades de casi 1 millón. Gastos de contratación se redujeron y el ajuste en la tarifa dio resultado.

37. Pequeña pérdida de días turista; ocupación real sube 3%; encuesta indica cuantos días pudo haber servido, y cuanta fue la demanda del centro turístico. Costos subieron pero están debajo de la tarifa. Llegan 20 camas en cada uno de los 2 próximos años.

38. Hotel 3 toma ahora la delantera en utilidades. Es el más grande y el que tiene la mayor tarifa. El H1 no subió su tarifa y el H2 la subió apenas $4.-

39. Aumento muy pequeño en días ordenados; 5 % de aumento en tarifa. Se ordenan 40 camas regularmente manteniéndose los servicios auxiliares. Más efectivo es transferido a valores y a pagar la hipoteca.

40. Ingresos suben 10 % pero utilidades se doblan. Fuerte reducción en gastos de contratación al acertar en pronosticar demanda pero aparece sobretiempo.

41. Mejora ocupación pero aún muy baja.

42. En tres años el H3 se convirtió en el hotel más rentable, pronto será más grande. Su tarifa es la más alta porque entrega más valor que los demás.

43. ¿Alguna pregunta? Escríbanos a labsagcentral@hotmail.com