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創新者的解答 The Innovator’s Solution

創新者的解答 The Innovator’s Solution. 作者：克里斯汀生、雷諾 出版日 ： 2004.01.15. 作者簡介. 克里斯汀生 哈佛商學院知名教授，以其在科技創新與創新管理的傑出研究，享有「創新大師」的封號。在進入哈佛之前，曾擔任 CPS 公司的董事長兼總裁，也曾出任雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲威廉 ‧ 亞伯那齊獎、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、一九九五年麥肯錫獎。其中 《 創新的兩難 》 ，獲得一九九七年金融時報全球商業書籍獎。. 雷諾

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  1. 創新者的解答The Innovator’s Solution 作者：克里斯汀生、雷諾 出版日：2004.01.15

  2. 作者簡介 • 克里斯汀生 哈佛商學院知名教授，以其在科技創新與創新管理的傑出研究，享有「創新大師」的封號。在進入哈佛之前，曾擔任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出任雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲威廉‧亞伯那齊獎、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、一九九五年麥肯錫獎。其中《創新的兩難》，獲得一九九七年金融時報全球商業書籍獎。 • 雷諾 • 德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖。常與來自不同產業重要客戶共事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，擔任企管碩士班與企業經理人教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創新與企業策略上面，探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找適當方法，幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。

  3. 持續成長的難題 • 所有企業、組織、個人面對未來，都有持續成長的壓力，必須要創新突破。 • 平均每十家企業中，只有一家達成持續成長的目標。 • 為了追求成長，AT&T在十年內付出了五百億美元的失敗代價。 • 一旦成長熄火，只有4%的公司能夠再度啟動引擎。 • 面對創新者的競爭威脅，要如何因應，甚至主動發起產業破壞？又要如何以 破壞性創新 打敗領先者？

  4. 成長並非不可預測 成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者： • 使用破壞性創新策略可以將創新事業的成功機率提升六倍。 • 創新事業失敗，主要是因為未充分了解創意的塑造與發展過程，成功機率是可以用好的理論跟實踐進行預測的。 • 優秀的經理人可從許多前人的實際經驗與智慧中養成對於成功方式的直覺判斷力，學會在進行創新事業時，運用破壞性創新策略。

  5. 創新者的兩難 • 多數企業太過專注在有利可圖的顧客和事業，忽略破壞性的競爭者（disruptor）出現。 • 我們不是太懶惰，而是太勤勞（勤於改善現有產品，沒有抓住破壞性創新的成長機會） 。

  6. 創新者的解答 提出破壞性創新策略，破壞者才能稱王： • 打破以顧客區隔為核心的傳統理論，以顧客雇用產品完成工作的情境分析為基礎，即可預測創新事業的成敗。 • 找出顧客實際需求，做出更簡單、更便宜、便利的產品，提供給新的顧客。 • 維持成長引擎永續運轉，管理者必須做出九大重要決策。

  7. 破壞性創新

  8. 決策一：如何打敗最強的競爭者 • 應用維持性創新： • 不斷改善現有產品的績效。 • 成效通常有限，且容易引發惡性競爭。 • 應用破壞性創新： • 突破對產品要求沒那麼高、卻被過度服務的低階顧客市場。 • 突破現有競爭者未發現到、尚未有消費者的新市場。 • 需要是創新之母，破壞性創新是重要公司資產。

  9. 決策二：了解顧客想要買什麼樣的產品 將破壞性創新和顧客想做的工作連結起來： • 用傳統的顧客屬性量化區分，只會得到顧客購買動機的籠統答案。 • 以購買情境質化區分，了解顧客為何雇用本產品來解決某件事情，才能清楚知道顧客的購買動機跟背後目的。 • 好好研究顧客真正想完成的工作為何，就是尋找破壞性創新的開始。

  10. 決策三：知道誰是產品的最佳顧客 找出哪類顧客能為創新事業提供穩固的成長基礎： • 想完成某件工作，但因財力不足或缺乏適當技能，需要更簡單、更便宜的產品及方法幫助他們完成工作的顧客。 • 了解產品性能不如價格較高、需要特殊專長的高性能產品，但本產品已足夠滿足他們需要的顧客。 • 原先欠缺使用技能，但在將產品變得簡單、便利、容易上手後，就能開始輕易使用的顧客。 • 產品創造了全新的價值後，未來可以透過新通路在新場合使用本產品的顧客。

  11. 決策四：哪些活動自己做？哪些外包？ 今天的非核心業務，明天可能變得很關鍵，甚至影響 存亡；今天的核心能力，未來可能無關緊要： • 當市場產品的功能還不夠好，也就是不能符合顧客需求時，企業應將業務整合掌握於內部；此時企業要做最好的產品，競爭重點在於功能和穩定。 • 當產品發展已經夠好時，績效超過需求，應該用規格化外包使產業分工，各自專精自己的擅長領域，此時競爭重點就轉向速度、回應能力，以及方便性。

  12. 決策五：如何避免大量商品化 企業競爭的重點是做顧客認為重要的事， 而不是做你認為自己擅長的事： • 任何創新產品，最後難逃大量商品化的命運，產品區隔愈來愈模糊，最後產品與競爭者間幾無差異。 • 獲利會轉向現有顧客還沒有很滿足的地方（反大量商品化），企業應該把自己放在這個破壞性創新的價值鏈中。 • 在整體產品條件不夠好的狀況下，建立品牌最有利可圖，因為顧客需要品牌的保障；當產品開始超過顧客期待時，藉品牌獲利的能力就會逐漸萎縮。

  13. 決策六：你的組織適合破壞性創新嗎 檢視破壞性創新能力的三要素：資源、流程、價值。 • 沿用舊流程是創新事業失敗的主因。挑選出來負責創新的合格人選，通常不是合適的人選。 • 不應從一個人的特質來衡量他是否有潛力帶動組織進行破壞性創新，應從他是否有能力獲得應付未來情境所需的創新能力來判斷。

  14. 決策七：管理策略發展的流程 • 計劃型策略發展流程： • 有意識的根據各種資料分析。 • 通常由上而下進行。 • 90%以上的成功創新事業策略，不是原先創業家深思熟慮後的結果；失敗者往往在原先策略證明可行前，就將錢全部用在計劃型策略上。 • 應變型策略發展流程： • 從日常運作和決策中累積出來。 • 通常由下而上浮現。 • 高階主管在創業早期最重要的角色，是從經驗中學習什麼可以成功，什麼不能，並透過完善機制，將學習心得回饋到原來流程。

  15. 決策八：有好資金，也有壞資金 正確運用資金，要求快速獲利： • 事業早期階段，最好的投資者應「對成長有耐性，對利潤沒有耐性」。 • 三種重要政策以幫助成長引擎持續運轉： • 儘早開始。 • 從小開始。 • 要求儘早看到成績。

  16. 決策九：高階主管的角色 • 短期責任：橫跨破壞性創新成長事業與主流事業的界面，決定哪些資源與程序必須用於新事業，哪些則否。 • 長期責任：領導組織創造一種被我們稱之為破壞性成長引擎的流程，幫助組織一再推出成功的成長事業。 • 永續責任：察覺環境有無變動，不斷教育員工發覺能顯示環境變動的訊號。 三個重要的責任：

  17. 獲獎連連，佳評如潮 • 全球意見領袖熱烈迴響：英特爾董事長葛洛夫用以解釋美國軟體產業面臨來自印度的挑戰；推薦人並包括Nokia全球總裁佩提拉，德勤管理顧問公司前任董事長兼執行長比爾‧喬治，新加坡經濟發展局主席張銘堅等。 • 獲選為美國《Business Week》2003年十大財經管理好書。 • 《紐約時報》、《金融時報》、《財星》、《Forbes》、 • 《 世界經理人》、《Fast Company》、《USA Today》等知名媒體 • 均以專文好評推薦。 • 企業領袖、學術精英強力推薦： • 聯發科董事長 蔡明介 • 台灣Nokia行動電話事業部總經理 黃思齊 • 政大商學院院長 吳思華 • 台大工管系教授 江炯聰 • 2003年9月原文版出書後 ，即強攻Amazon.com暢銷排行榜，至今不墜。

  18. 創新者的解答 ─ 破壞性創新 延伸閱讀： ■ 個案探討與實用表格 ■ 天下雜誌編輯推薦 ■《創新者的解答》書籍專題報導 請上天下網路書店www.cwbook.com.tw/reader/innovator

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