Familjedynastier

1. Familjedynastier Underlag: Sjögren (2005), ”Den uthålliga kapitalismen”, kapitel 1-8

2. Frågorna som ställs i boken ”Den uthålliga kapitalismen” • Hur mötte ägare och ledning förändringstryck? • Hur skapar man industriell förnyelse och ekonomiskt värde? • Var allt finansiellt kapital också kompetent kapital? När misslyckades den uthålliga kapitalisten?

3. Centrala begrepp • Familjedynasti • Långsiktigt aktivt ägande • Nätverkskapacitet • Strategiska processer

4. Familjedynasti • Minst två generationer • Betydande marknadsvärde • Marknadsledande inom branschen • Politiskt inflytande

5. Utländska familjedynastier • Naturtillgångar (olja, gruvor, skog etc) • Fordon • Handel, handelshus, banker • Mode, design • Media • Utländska dynastier: Rockefeller, Rothschild, Ford, Morgans, Renault, Porsche, Agnelli (Fiat) och Bombardier

7. Svenska familjedynastier utanför börsen • Rausing (Tetra Laval) • Kamprad (IKEA) • Bonnier

9. Från patriarkat till matriarkat?

10. Aktiv ägare • En investerare som dels har lägst ett minoritetsinnehav (minst 5 procent av rösterna) i bolaget och/eller står som huvudsaklig kreditgivare till bolaget, dels innehar styrelseplats eller på annat sätt använder sin ägarposition till att på nära håll följa och styra verksamheten i bolaget.

11. Långsiktigt innehav • Ett ägande som passerat två lågkonjunkturer, d v s är stabilt under minst två perioder av svagare efterfrågan och lägre lönsamhet. • I praktiken minst tio år.

12. Långsiktigt aktivt ägande • Att ägaren – kontrollägaren - tar på sig ett ansvar för branschmässig förnyelse och omstrukturering samtidigt som det stabila ägandet ger ledningen arbetsro och finansiella förutsättningar att besluta om investeringar som först på lång sikt kan förväntas bli räntabla.

13. Omsättningen på ägarkapital

14. Nätverkskapacitet I • Förmågan att skapa förtroendefulla relationer till andra individer eller grupper av individer, men även att kunna behålla, förnya och vidga nätverket av relationer. • Nätverket leder kontrollägare fram till valet av humankapital, kompetenser och information.

15. Nätverkskapacitet II • Effektiv tillämpning reducerar transaktionskostnader förenade med A) skapande av tillit och förtroende. B) arbetet med att behålla, förnya och expandera kompetenspoolen i bolaget. C) arbetet med att involvera externa aktörer till att verka för bolagets bästa.

16. Wallenbergsfären – en fallstudie • Strategiska processer • Ägarfilosofi

17. Tre strategiska processer – tre fall • Astra och hotet om förstatligande diversifiering och utlandsetablering • Bergslaget och råvarubristen Nova Scotia • STAB och den vikande tändsticksmarknaden stark diversifiering, byggnadsmaterial

18. Ägarfilosofi • 14 grundläggande principer, förvärvade under fem generationer

19. André Oscar Wallenberg 1816-1886, 20 barn med tre kvinnor

21. Känna ett ansvar för Wallenbergsfären som helhet och dess kontrollinnehav

22. Esse non videri - att vara utan att synas vara. Att fokusera på resultat och tillväxt, i motsats till att sträva efter berömmelse och personlig njutning.

23. Engagemang i det som gynnar landet Sverige samt en strävan efter utveckling och vidmakthållande av effektiva internationella institutioner.

24. Bejaka att entreprenörskap är den starkaste drivkraften inom sfären, men även för andra bolag och i ekonomin som helhet.

25. Finansiell klokhet (försiktighet) och hög konsolidering med sikte på långsiktig överlevnad och framgång. Insikt om att kontinuerligt värdeskapande kräver långsiktigt tänkande och en ägare med uthållig finansiell styrka.

26. Stark tro på att en kombination av industriell och finansiell kompetens är värdeskapande.

27. Med tanke på en liten hemmamarknad bör varje företag från början ha en stark internationell konkurrenskraft.

28. Långsiktigt aktivt ägande kräver nödvändigtvis inte helägda bolag, förutom under övergångsfaser.

29. Avsikten med att bjuda in andra ägare är inte enbart att reducera sfärens insats utan även att därigenom öka trycket på den verkställande ledningen i det kontrollerade bolaget.

30. ”Först kaptenen, därefter fartyget” Företagskulturen skall främja och fostra ett ledarskap som bygger på handlingskraft, kreativitet, fasthet och som är konstruktivt förvärvsinriktat.

31. Teknologiskt kunniga företagsledare är A och O i flera av sfärens kontrollinnehav, t ex ABB, AstraZenenca, Atlas Copco och Ericsson.

32. Den enda verkliga traditionen att hålla fast vid är nödvändigheten av ständig förnyelse.

33. Bevara namnet Wallenbergs goda rykte.

34. Diskussion 1 • Astra och socialiseringshotet – relation till svenska modellen, kohandel med regeringen • Exportinkomster alltid viktiga • Paralleller till idag?

35. Diskussion 2 • Utländska direktinvesteringar • Underskattar riskerna i USA • Lockelse • Homogen efterfrågestruktur, storskalighet, höga vinster med unik produkt • Risker • Underskattar kulturskillnader, facklig kultur, knivskarp konkurrens, rättsliga systemet

36. Diskussion 3 • Organisk växt kontra icke-organisk växt – myror eller gräshoppor? • Finns den ideale kapitalisten? • Familjekapitalism – blodsband och/eller vinstmaximering? • Familjeföretag mest lönsamma?

37. Sammanfattning • Ägarsfärer och familjedynastier • Struktur och strategival i svensk industri • Innovationer – tekniska, marknadsmässiga och organisatoriska – kräver stöd av ett uthålligt och kompetent kapital • Familjekontrollerat ägande är väsentligt för industriell förnyelse • Wallenberggruppens ägarfilosofi

38. Vilka kunskaper ska Du ta med Dig hem? • Förståelse av centrala begrepp för att förstå ägande och ledning inom ägarsfärer (familjedynastier) • Kunskap om svenska familjedynastier • Exempel på bolagsstyrning i en familjedynasti: Wallenberggruppen • Kunna reflektera och problematisera kring strategiska vägval