Corso “Controllo di Gestione con Logistica Mobile” - Moduli 7 e 8. Modulo 7 Analisi e descrizione dei processi aziendal

1. Corso “Controllo di Gestione con Logistica Mobile” - Moduli 7 e 8. • Modulo 7 • Analisi e descrizione dei processi aziendali: • Aspetti teorici: lineamenti di organizzazione aziendale e modelli organizzativi; • Aspetti pratici: studio dei flussi logistici C.T.P. • Introduzione alla qualità: • Definizioni • Norme • Documentazione • Introduzione al Controllo di Gestione: • Analisi di bilancio: riclassificazione, comparazione, indici e grafici, flussi, B.E.P. • Introduzione alla contabilità analitica: individuazione dei principali centri di costo, analisi della redditività per categoria di servizi. • Introduzione al Budget: finanziario ed economico. • Modulo 8 • Analisi e valutazione dei sistemi di rilevazione automatica dei dati finalizzata ad alimentare le analisi gestionali.

2. ALCUNI FRA I CONCETTI PRINCIPALI TRATTATI nell’Area dell’Organizzazione

3. SIGNIFICATO E TIPOLOGIE DI ORGANIZZAZIONE • INFLUENZE DELL’AMBIENTE SULLA SCELTA DEL TIPO DI ORGANIZZAZIONE • NECESSITA’ E METODOLOGIE DI COORDINAMENTO • PRINCIPI BASE DI GESTIONE (NORMA ISO 9001:2000) • DEFINIZIONE DI PROCESSO E APPROCCIO PER PROCESSI • LA LOGICA DEI PROCESSI NELLA PROGETTAZIONE DELLA PROPRIA ORGANIZZAZIONE • LA DESCRIZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI: PREDISPOSIZIONE DELLE PROCEDURE

4. GUIDARE E CONDURRE CON SUCCESSO UN’ORGANIZZAZIONE RICHIEDE CHE QUESTA SIA GESTITA IN MANIERA SISTEMATICA E TRASPARENTE. • IL SUCCESSO PUO’ DERIVARE DALL’ATTUAZIONE E DALL’AGGIORNAMENTO DI UN SISTEMA DI GESTIONE PROGETTATO PER MIGLIORARE CON CONTINUITA’ LE PRESTAZIONI TENENDO CONTO DELLE ESIGENZE DI TUTTE LE PARTI INTERESSATE. LA GESTIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE COMPRENDE, TRA ALTRE DISCIPLINE DI GESTIONE, LA GESTIONE PER LA QUALITA’. • SONO STATI IDENTIFICATI OTTO PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITA’ CHE POSSONO ESSERE UTILIZZATI DALL’ALTA DIREZIONE PER GUIDARE L’ORGANIZZAZIONE VERSO IL MIGLIORAMENTO DELLE PRESTAZIONI

5. TALI PRINCIPI SONO: 1. ORGANIZZAZIONE ORIENTATA AL CLIENTE 2. LEADERSHIP 3. COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE 4. APPROCCIO BASATO SUI PROCESSI 5. APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE 6. MIGLIORAMENTO CONTINUO 7. DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO 8. RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I FORNITORI

6. “EFFICACIA DEL PROCESSO” (Capacità di raggiungere i risultati desiderati) “EFFICIENZA DEL PROCESSO” (Risultati ottenuti rispetto alle risorse utilizzate) PROCEDURA “MODO SPECIFICATO PER SVOLGERE UNA ATTIVITA’ O UN PROCESSO” (può essere documentata o no) INPUT (Include le risorse) OUTPUT OPPORTUNITA’ DI MONITORAGGIO E MISURAZIONI (Prima, durante e dopo il processo) L’APPROCCIO PER PROCESSI PROCESSO “INSIEME DI ATTIVITA’ CORRELATE O INTERAGENTI” PRODOTTO (Risultato di un processo)

7. “PLAN”STABILIRE GLI OBIETTIVI ED I PROCESSI NECESSARI PER FORNIRE RISULTATI CONFORMI AI REQUISITI DEL CLIENTE ED ALLE POLITICHE DELL’ORGANIZZAZIONE “DO”DARE ATTUAZIONE AI PROCESSI “CHECK” MONITORARE E MISURARE I PROCESSI ED I PRODOTTI A FRONTE DELLE POLITICHE, DEGLI OBIETTIVI E DEI REQUISITI RELATIVI AI PRODOTTI E RIPORTARNE I RISULTATI “ACT”ADOTTARE AZIONI PER MIGLIORARE IN MODO CONTINUO LE PRESTAZIONI DEI PROCESSI L’APPROCCIO PER PROCESSI E’ FONDATO SUL CICLO P-D-C-A (O CICLO DI DEMING) PLAN - Cosa fare? - Come farlo? ACT Come migliorare? CHECK Si è fatto quanto pianificato? DO Fare quanto pianificato

8. POLITICA PERSONE MEZZI AZIENDA OUTPUT INPUT P 1 P 2 P 3 P N MISURAZIONI ANALISI MIGLIORAMENTO METODI

9. ALCUNI FRA I CONCETTI PRINCIPALI TRATTATI nell’Area del Controllo di gestione

10. Il controllo di gestione ed i limiti giuridici per le imprese • La consulenza per il trapasso generazionale dell'impresa • L'azienda come patrimonio "vendibile" • Punti di contatto con l'area "Qualità" • Consulenza finanziaria alla PMI • Formazione del personale addetto all'area amministrativa

11. Il controllo di gestione ed i limiti giuridici per le imprese • L'impianto di un sistema di controllo di gestione aziendale non può prescindere da quelle che sono le implicazioni giuridiche che tale attività comporta nei rapporti con l'esterno (vedasi normativa civilistica, fiscale, legge sulla Privacy etc.). Risulta pertanto necessario il supporto di un pool di esperti in materia per far sì che quanto serve all'azienda sia anche applicabile in maniera legittima. • L’attivazione di un sistema di controllo di gestione, porta all’organizzazione ed alla raccolta delle informazioni importanti per costruire un efficiente sistema di “diagnostica aziendale” basata sull’analisi di bilancio e su altri strumenti adatti ad interpretare le risultanze contabili-amministrative, quali costi standard ecc., al fine di fornire indicazioni preziose per la direzione aziendale, sia che si operi in situazione strutturata con i classici livelli direzionali, sia che si operi con la struttura più rarefatta tipica della dimensione delle nostre PMI. • Uno dei problemi più rilevanti è come adattare gli strumenti e le tecniche della contabilità direzionale alle realtà delle PMI della nostra area, che non hanno, generalmente, i livelli di competenza e le risorse umane a disposizione, per implementare sistemi di raccolta e di elaborazione dei dati necessari al controllo di gestione. • E’ basilare elaborare un modello semplice e con dei ritorni nell’immediato, che possa servire da passe-partout per introdurre i nuovi concetti nelle “aziende obiettivo” e , successivamente farle crescere in questo senso. • Occorre, inoltre, esaminare quali sono le caratteristiche imprenditoriali del soggetto economico di riferimento e le sue capacità recettive, p. es se si tratta di un soggetto “innovatore” piuttosto che “amministratore” piuttosto che “adattatore” ecc.

12. La consulenza per il trapasso generazionale dell'impresa • Nel settore della PMI spesso si manifesta l'esigenza di dover affrontare il problema del "trapasso generazionale" dell'azienda. Una gestione approssimativa di questo evento "naturale" può comportare notevoli rischi di depauperamento del patrimonio aziendale in termini di perdita d'avviamento. • Altro problema di notevole importanza è quello legato alla rilevazione in azienda del superamento di certe capacità dell’imprenditore di carattere tecnico e/o spazio-temporale che portano alla necessità di delegare determinati incarichi sia a personale già presente in azienda, magari dopo opportuno “training”, sia a personale ricercato all’esterno, come nel caso del passaggio dalla impresa ove coincide la proprietà con la gestione ad una dove viene introdotto un inizio di separazione della funzione di management dalla proprietà. • Si tratta, in pratica, del superamento della seconda crisi del modello di Greiner dello sviluppo d’impresa, la c.d. crisi di autonomia che si cerca di superare, appunto con la “delega”. • In questa fase della delega può trovare collocazione sia l’implementazione di tecniche gestionali, sia l’attività di formazione.

13. L'azienda come patrimonio "vendibile" • L'azienda, oltre che essere un complesso di beni organizzato dall'imprenditore per l'esercizio dell'impresa, è anche, a sua volta, un patrimonio "vendibile". Primaria importanza assume, quindi, il problema della valorizzazione (stima) di detto patrimonio, ma anche e soprattutto di conservazione del suo valore. Utile servizio di consulenza che la PMI pratese richiede è quello di assistenza alla valorizzazione e conservazione del patrimonio aziendale in un'ottica di cessione. • Tale approccio, inoltre, può essere applicato in senso più ampio come controllo continuo della creazione del valore aziendale, concetto estremamente utile per il controllo dell’evoluzione temporale del rendimento dell’azienda. • E’ possibile effettuare un continuo controllo del valore aziendale per capire se questo, in base alla gestione effettuata, viene ad aumentare o a diminuire e, soprattutto quali sono i generatori di valore più influenti per quella determinata azienda. • Questo, ricollegato al controllo di gestione, può rappresentare un ottimo punto di riferimento nell’analisi dei miglioramenti (o peggioramenti) della performance e quindi un valido “cruscotto” per controllare la bontà degli interventi attuati.

14. Punti di contatto con l'area "Qualità" • "Certificare" un'impresa nel rispetto di determinati standard qualitativi (Iso 9000: 2000) significa definire le procedure anche dell’area del Controllo di gestione, con particolare riguardo ai risvolti ed alle conseguenze che si hanno sul piano giuridico (civilistico e tributario). • Consulenza finanziaria alla PMI • La domanda di assistenza nella gestione dei rapporti bancari (strettamente correlata con l'area specifica del controllo di gestione) è crescente. • La gestione della Tesoreria rappresenta un aspetto estremamente rilevante della gestione aziendale. L’ottimizzazione dei flussi finanziari ha assunto infatti, a seguito dell’evoluzione che ha coinvolto i sistemi economico finanziari nell’ultimo decennio, una posizione di spicco rispetto alla nozione tradizionale di misurazione dei risultati sulla base dell’utile netto di gestione in quanto rappresenta il mezzo più idoneo a garantire lo sviluppo ottimale dell’azienda.

15. Formazione del personale addetto all'area amministrativa • Spesso il personale amministrativo della PMI non è adeguatamente seguito sul piano gestionale. La formazione di tale personale è fondamentale sia per l'impianto di un sistema di controllo di gestione che per il raggiungimento di certi standard qualitativi in tale settore. • Vi sono autorevoli studi da cui risulta che, a volte l’offerta in tal senso è troppo generica e derivata da logiche ed applicazioni che ricalcano i modelli della formazione manageriale della grande impresa. • Sembra necessario un ripensamento, che non sia solo un adattamento delle tecniche di formazione sviluppate per le grandi “corporate”, ma una attenta riprogettazione degli interventi formativi che non prescindano dalle realtà, più piccole ma non per questo meno interessanti ed attive, delle nostre PMI.

16. Governo dell’impresa Le 5 attività fondamentali che costituiscono il ciclo del “Governo dell’impresa” sono: conoscere decidere correggere agire misurare

17. Governo dell’impresa • Analisi dell’ambiente esterno (dove operiamo?):qual è il mercato di riferimento, chi sono i ns. concorrenti, come sono organizzati, quali sono i loro risultati e margini, quali sono i loro punti di forza, … • Analisi della situazione attuale dell’impresa e della sua storia (chi siamo?):risultati ottenuti, rendimenti dei prodotti venduti, struttura finanziaria, gradimento sul mercato, … CONOSCERE • Definizione degli obiettivi (in che direzione vogliamo andare?):obiettivi di fatturato, obiettivi di quote di mercato, obiettivi di standard dei prodotti, individuazione degli investimenti da realizzare, … • Simulazione degli scenari possibili • Realizzazione di piani d’azione DECIDERE • Messa in pratica delle azioni necessarie alla realizzazione dei programmi stabili • Direzione e coordinamento delle operazioni e delle attività aziendali AGIRE • Analisi delle attività compiute • Valutazione delle performance ottenute • Comparazione dei risultati MISURARE CORREGGERE • Definizione delle azioni correttive conseguenti alla verifica dello scostamento dei risultati dai programmi stabiliti

18. L’Analisi di Bilancio La logica dell’analisi di bilancio può essere sintetizzata nel seguente schema: L’impresa è un trasformatore produttivo, economico e finanziario • l’attività genera un risultato ed una situazione strutturale • lo Stato Patrimoniale riflette la struttura del trasformatore • il Conto Economico riflette la struttura della trasformazione economica • la correlazione tra i due fa emergere la trasformazione finanziaria La trasformazione è riflessa nel bilancio d’esercizio avente lo scopo fondamentale di misurare la produzione economica • riclassificazione dello Stato Patrimoniale • riclassificazione del Conto Economico • schema impieghi e fonti e rendiconto finanziario Attraverso la riclassificazione del bilancio si attuano le prime analisi Sul bilancio riclassificato si attuano le analisi attraverso ratios e margini • Indici di redditività • indici di liquidità • indici di struttura • Indici di rotazione • indici di produttività • analisi di andamento su più esercizi • analisi di raffronto con concorrenti Attraverso la comparazione dei ratios si ottengono analisi di andamento Con lo sviluppo dei dati disponibili è possibile effettuare analisi evolute • Simulazioni con delineamento scenari ipotetici

19. Risultato Esercizio Vendite Nette 160.000 140.000 5.000.000 120.000 4.000.000 100.000 3.000.000 80.000 2.000.000 60.000 1.000.000 40.000 0 20.000 2000 0 1999 2000 S1 1998 S1 1999 1998 Indici di Redditività Cash Flow 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 1998 6,00% 4,00% 1999 2,00% 0,00% -2,00% 2000 2000 1999 1998 R.O.I. R.O.E. R.O.D. 0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000

20. Riclassificazione del bilancio • Suddivisione delle poste • per liquidità se non disponibile in contabilità • dettaglio nr. Dipendenti • …………. • Le premesse alla riclassificazione del bilancio sono: • disponibilità dell’informazione in modo strutturato e temporalmente omogeneo • tenuta delle scritture in conformità con i principi contabili • riferimento a periodi significativi di tempo (l’esercizio) • verifica della sussistenza delle condizioni di “normalità operativa” dell’impresa (assenza di operazioni straordinarie quali fusioni, scorpori o di interruzioni della gestione per periodi più o meno lunghi) contabilità dati extracontabili • assemblaggio valori • conversioni bilanci espressi • in valuta estera • …………. normalizzazione • Inserimento in schemi standard (es. CEE) • o inserimento in schemi interni dell’azienda bilancio riclassificazione • Riclassificazione in schemi sintetici predisposti per l’evidenziazione degli aspetti salienti

21. Analisi dei parametri strutturali segue IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO E’ opportuno tuttavia provvedere ad una ulteriore suddivisione del CCN tra “operativo” e “finanziario” in quanto le poste che lo compongono sono di natura eterogenea in termini di liquidità (es. i crediti rispetto alla liquidità o i debiti rispetto alle banche passive) CCN OPERATIVO (poste legate al ciclo operativo aziendale) CCN FINANZIARIO (poste legate all’attività prettamente finanziaria) Attività Correnti Operative: Clienti + Scorte + Altri crediti a breve term. non finanziari Attività Correnti Finanziarie: Cassa & Banca + Crediti a breve termine finanziari _ _ Passività Correnti Operative: Fornitori + Altri debiti a breve term. non finanziari Passività Correnti Finanziarie: Banche passive + Debiti a breve termine finanziari CCN

22. Principali Centri di Costo per un’impresa di autotrasporti