1 / 60

Internacionalizacija

Internacionalizacija . Diverzifikacija. Strategija. Leta 1994 postavljena strategija 1. Prodaja in trženje globalno pod svojo blagovno 2. Intenzivno vlaganje v razvoj podjetja 3. Intenzivno vlaganje v kapacitete 4. Intenzivno vlaganje v izobraževanje.

jana
Download Presentation

Internacionalizacija

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Internacionalizacija Diverzifikacija

  2. Strategija Leta 1994 postavljena strategija 1. Prodaja in trženje globalno pod svojo blagovno 2. Intenzivno vlaganje v razvoj podjetja 3. Intenzivno vlaganje v kapacitete 4. Intenzivno vlaganje v izobraževanje

  3. Zaposleni

  4. Poslanstvo in vizija 1997/1999 Globalizacija in internacionalizacija kolektorrazvijainternacionalnomentaliteto. PostatiželiglobalnopodjetjevodenoizIdrije -s ciljemzadovoljevatipotrebeglobalnegatržišča z organiziranjemproizvodnjenanekajnajboljučinkovitihsvetovnihlokacijah Diverzifikacijaprograma Z deverzifikacijoproizvodnjega in prodajnegaprogramakomponentKolektoruresničujesvojedolgoročnecilje

  5. Tržnideleživ evropi

  6. Tržnideleživ svetu

  7. Investicije v milijonih DEM

  8. Razvoj Razvoj in konstrukcijaizdelkov Komutatorji za črpalke za goriva Profilnikomutatorji Štarterkomutatorji Razvojtehnologij Razvojorodij Razvoj in konstrukcijastrojev Razvojprocesov

  9. Strategija 1999 Strategijaizhajaizsprememb v svetovnemgospodarstvu, zakaterega so predvsem v zadnjihdvehdesetletjihznačilnaorganizacijske in razvojnespremembe v ciljuoblikovanjaglobalnihtrgov Razlogi so: 1. naraščajočapodobnost med deželami 2. zniževanjetarifnihovir med državami 3. strateškavlogatehnologije – velikoznižanjetransportnih in komunikacijskihstroškov. Razsežnostglobalizacije je potegnila k temutudimanjšapodjetja, ki so se morala oz. se morajoglobalizirativ proizvodniverigi s svojimikupci. Predvsem to veljazatistapodjetja, ki so razvojno in tržnopozicijo v svojipanogitakopovečala, da so postalapomembendobavitelj v evropskem in svetovnemmerilu. TržnideležKolektorja v Evropi in v svetu je bilžeprikazan.

  10. Strategijarasti

  11. Tristopenjski model internacionalizacijeKolektor d. o. o.

  12. Internacionalizacija Razlogizavišjostopnjointernacionalizacije oz. zaprenosproizvodnjena novo lokacijo so • Protekcionizem; v nekaterihdeželahmorapodjetjepostati ‘domače‘ in šelepotemlahkouspešnodelujena tem trgu (visokiuvoznistroškiitd.). • Zahteveglavnihkupcev, kipodpirajostrategijo »lokalnoproizvodnjozalokalnitrg«(Robert Bosch, Siemens, Valeo , Black & Decker itd.) • Globalnakonkurencaterobnašanjenašihglavnihkonkurentov,kisledijotemugibanju oz. zahtevamkupcev. Danes lahkorečemo, daKolektorrazvijainternacionalnomentaliteto in dabokonecleta 2001 postal globalnopodjetje, kjerbovodenjezdruženonaenemmestu s ciljemzadovoljevatipotrebelobalnegatržišča z organizacijoproizvodnjenanekajnajboljučinkovitihsvetovnihlokacijah.

  13. Prevzemi po letu 2000 • Iskra Feriti • Sinyung Koreja • Zektor Brazilija • Kautt&Bux Nemčija • Odkup lastnega deleža • LIV Postojna • Swie Shie Kitajska Missel & Schwab Nemčija KMT Essen Nemčija Koling Konel SWL Nemčija Sinabit

  14. Direktne investicije v tujino • TKI ZDA • WUXI Kitajska • FEBO Bosna • Kolektor Bosna • ASCOM Iran

  15. Prevzemi Kritičnifaktorjiuspehaprevzema • Različnostobehpodjetij (pokulturi, poorganizaciji, poizobrazbi,bodočeorientiranosti, managerskegastila), • Različnost v postavljanjupogojev (nakupnoprodajnecene, politikezaposlovanja, vrednotenjalastnegaznanja, investicijskepolitike, donosanakapital, če se ne prevzema 100 % deležitd.), • Tretjeosebe, ki se pojavljajo (kupci, ker ne želijokoncentracijemoči v dobaviteljih, razpršenostlastnikovitd.), • Management – strah, zaskrbljenostprednovimilastniki (potreben je jasenodgovorkajbopozdružitvi,zelojasno je potrebnopodatiodločitve o morebitnihspremembah, naspremembe se je potempotrebnozelonatančnopripraviti, zelonatančno je potrebnoodločiti o načinekontroleuprave, • Privsakemprevzemu je potrebnoupoštevatihitrostprevzema, ki je odvisnaodpodjetja do podjetja.

  16. Prevzemi Pridoločitvistopnjeintegracije je potrebnoupoštevatipolitiko • Zaposlovanja • Tehnologije • Distribucijskihkanalov • Kvalitete • Nabave • Razvojaproduktov • Proizvodnje

  17. Prevzemi Stopnja in hitrostintegracije • Vprašanjefinančnekontrole • Vprašanjeosebja • Določitveposameznihkriterijev v podjetju • Investicije

  18. Prevzemi Problemi v procesu integracije 1. Moč - vprašanje pritiskov na spremembe - upoštevati je potrebno pozitivne dosežke obeh organizacij - ne sme se usmerjati v zmanjševanje zaupanja in slabljenja timskega dela - postopen proces z metodo izobraževanja 2. Strah zaskrbljenost - na vprašanje kaj bo po združitvi je potreben jasen odgovor - natančna priprava na spremembe – na dolgi rok - jasno povedati odločitve o morebitni racionalizaciji 2. Kontrola - natančna določitev kontroliranja uprave

  19. Prevzemi Model, kigauporabljamo v Kolektorju 1. Strategija in zgodovina (kdo je to podjetje, kajgamotivirazaakvizicijo, kako se akvizicijaprilega v njegovoposlovnostrategijo, vizijapodjetja, zgodovinapodjetja ( odnos do akvizicij, finančnostanje, sposobnost-stilvodenja)) 2. Karakteristikeprevzetegapodjetja (splošnipodatki, njihovapričakovanja, management, jaali ne (strah, moč…)) 2. Stopnjarazličnosti (stopnjakompatibilnosti (pofunkcijah, proizvodnihprogramihnpr. komutator-ščetke), kako so sipodobnialirazlični v postavkahmanagerskegastila, poslovnegaprograma, organizacijskekulture, kadrovske strukture in bodočeorientiranosti )

  20. Daljni vzhod PozitivneizkušnjeprevzemanaDaljnemvzhodu • Dolgoročnemrazmišljanjuobstoječegalastnika, ki se je zavedal, dabreztuje (zanimivoevropske inne japonske) strateškepovezave to podjetje ne bouspelo, • Sorodnosti v postavljanjupogojev (cenasprejemljiva, nadaljnjomanjšinskosodelovanjepriprojektu), • Ni bil opažen strah v upravi podjetja, • Negativnastrantegapogajanja je bilahitrost (velikapočasnost), ki je oviraladogovor, • Preverjanjerealnostipodatkov “Due dilligence” PrevzeminaDaljnemvzhodu so bistvenotežjikot v Evropialiseverni in južniAmeriki.Potrebno je predhodnoposvetovanje s podjetji, ki so to žestorila.

  21. Dežele NAFTA Izkušnjeinvesticij v dežele NAFTA: Proizvodniobrat v ZDA • Zbralismo 6 področij, ki so najboljprimernizainvesticijo, • Izdelalismoselekcijonaslednjih 3 potencialnihpodročij, kismojihobiskali inpreverilinjihovopodporonašiinvesticiji, • Zaizbirolokacijesmouporabilimetodoanalitičnegahierarhičnegaprocesa (Saatyevpostopek).Ta omogoča, da se poenistraniupoštevajosubjektivneocene, podrugistrani pa izločajopristranskost vnajvečjimožnimeri. Postopek je bilsledeč: - določitevmeril, - opredelitevkriterijskefunkcije s pomočjoparnihprimerjav med merili, - ocenjevanjemerilzavsakopredlaganolokacijo,

  22. Dežele NAFTA Izkušnjeinvesticij v dežele NAFTA: Nadaljevanje 4. Na podlagikonsenza v poslovodstvu so bile predlagane sledečeskupinemeril: - ljudje, - infrastruktura, - cenovnaugodnostlokacije, - podpornedejavnosti, 5. Ocena treh potencialnih lokacij, 6. Izbiralokacije, kamornaj bi investirali.

  23. Južna Karolina Koncept predstavnikov Južne Karoline 1. Davčne olajšave, ki so usmerjene predvsem na tisti del, ki odpade na deželo, 2. Pomoč pri izbiri lokacij, gradnji objektov itd., 3. Pomoč pri izobraževanju (finančna pomoč), 4. Pomoč pri pridobivanju kvalificiranih delavcev.

  24. Naši današnji temi sta 1. DIVERZIFIKACIJA 2. INTERNACIONALIZACIJA

  25. Rastprodaje Storitve Ostaliproizvodniprogrami Ostali proizvajalci komutatorjev v skupini Kolektor Proizvajalcikomutatorjev v Sloveniji

  26. Poslanstvo Kolektorja Skrbimo za finančno in lastniškostabilnost, rastpremoženja in iskanjanovihposlovnihpriložnosti za strategijo.

  27. Koncern Kolektor se danes sooča s Pripravocelovitestrategijeskupine Strategijarasti, stabilizacije in krčenja – odvisnoodprogramov Organskarast Diverzifikacija 2. Iskanjemstrateškihpovezav - partnerjev 3. Internacionalizacijo 4. Gospodarska kriza - kriza naročil 5. Socialni problem - nižjaučinkovitost 6. Zmanjšanje konkurenčnosti napram azijskim konkurentom

  28. Zakaj DIVERZIFIKACIJA in ne samoINTERNACIONALIZACIJA

  29. Profilinajboljšihgledenaizbraneključnekompetence

  30. Diverzifikacijazahtevaopredelitev in usmeritevnaosnovinašihkompetenc (osrednjihsposobnosti) ternajpomembnejšihtrendov, kibodočezdeset let vplivalinanašeposlovanje.

  31. Najpomembnejši trendi po ocenimanagementa koncerna Kolektor • Poostrenaekološkaoziromaokoljskazakonodaja; ekologijapostajavsepomembnejša. • Staranjeprebivalstva, naraščanjebogastva, povečanjeneenakosti. • Stroškidelabodonaraščali, cenadelabovisoka (konvergenca k sosednjim EU državam). • Dinamičnost in pestrostproduktov; kratekživljenjskicikelproizvoda. • Rastcensurovin; relativnovisokecenesurovin, večjideležsurovin v končniceniizdelka. • Informatizacija in avtomatizacija. • Globalizacija se bonadaljevala: svetbošeboljglobaliziran. • Miniaturizacija. • Pojavnovihvrednost, novihgeneracij, geografskespremembe - drugačnepotrebe. • Prostičaspostanevrednota. • Povečanjeindividualnosti, samoodgovornosti.

  32. Najpomembnejši trendi po ocenimanagementa koncerna Kolektor • Dvigbrezposelnosti • Finančnakriza / Krizanaročil / Gospodarska in socialnakriza • Po ocenimednarodnihinštitucij se bodosegloobsegproizvodnjeizleta 2007 šele 2013/2014 • Novmednarodnifinančnired (valute) • Velikosprememb v avtomobilskiindustriji (virihenergije)

  33. Osrednje sposobnosti koncerna Kolektor • Razvojna in tehnološkanaprednost v obvladovanjuprocesov • Globalnatržna in proizvodnaprisotnost • Tehničnatradicija, mojstrstvo • Dolgoletnatradicija v proizvodnji • Doberinženirskikader • Sposobnosthitregaučenja (absorpcijeznanja) • Tehničnainovativnost in posluhzanjo

  34. Na osnovi osrednjih sposobnosti jeodločitev za organizacijo po a) Panogah - Avtomobilska industrija - Hišna tehnika - Industrijska tehnika b) Produktni usmeritvi znotraj panog c) Upoštevanju ključnih tehnologij

  35. Trije temeljni stebri dejavnosti koncerna Kolektor

  36. Uspešnostdiverzifikacije s prevzemom je odvisnaodvrsteelementov 1. Kulturaprevzetegapodjetja 2. Sinergije 3. Vodenje 4. Dodanavrednostskupinepodjetij > kotpredprevzemom 5. Kakšneprednostidobimopredkonkurenco (tržne, razvojne, kadrovske) 6. Katereprednostidobimo o kupcev in/alidobaviteljev 7. Ali je možna rast proti vrhu

  37. Ali Kolektor z diverzifikacijo prehaja izproizvodnega podjetja v podjetje znanja? • Odgovor je:DA, vendarpostopomapočasiprepočasi! • Leto 2000 – osnovni komutatorski program je predstavljal 100% vrednosti prodaje • Leto 2009 – osnovni komutatorski program predstavlja 70% vrednosti prodaje, ostali programi pa 30%

  38. Faze razvoja prestrukturiranja družbe iz monokulture v hetero kulturo

  39. Čisti prihodkiprodaje v mio EUR – kot posledica akvizicij

  40. Organska rast mio EUR Predvidenaorganskarast, kotposledicanovihproduktovrazvitihdoma • drsniobroči • hibridika • plastomagneti • elektronika

  41. Rast na osnovi akvizicij v mio EUR

  42. Gibanje nemške industrije

  43. Ugibanja o gospodarski krizi

  44. Kaj je Koncern Kolektor? • Mednarodna miselnost • Multinacionalna miselnost • Globalna miselnost • Transnacionalna miselnost

  45. Mednarodna miselnost • nabava surovin za prodajo doma, • podpora pri prodaji v tujini, • proizvodnja podjetij v tujini samo kot dodatek matičnega podjetja.

  46. Multinacionalna miselnost • Proizvodna podjetja v tujini, ki proizvajajo v lastnemimenu in za lasten račun. • Jasna hierarhična struktura v vseh funkcijah.

  47. Globalna miselnost • Lokalna proizvodnja za lokalni trg (koristiti lokalne prednosti in pridobiti okoljske naklonjenosti). • Globalna proizvodnja za več trgov po tehnologijah, produktih. • Centralistično vodenje (razvojne, tržne, proizvodne funkcije).

  48. Transnacionalna miselnost • Prilagajanje lokalnim potrebam trga in države in vzdrževanje globalnih učinkovitosti produkta oz. tehnologije. • Ni več stroge centralne hierarhije. Obstaja več central za različne funkcije, proizvode, posle. • Poudarek na fleksibilnosti in podjetniški odzivnosti podjetja.

  49. Proizvodnapodjetja SLOVENIJA BOSNA NEMČIJA ZDA J. KOREJA KITAJSKA BRAZILIJA IRAN 8 2 3 1 1 1 1 1 Sedež koncerna Proizvodna podjetja in predstavništva v tujini Države poslovni partnerji

More Related