La formation des gestionnaires de l Universit Laval : une dynamique originale de d veloppement des comp tences

1. La formation des gestionnaires de l’Université Laval : une dynamique originale de développement des compétences Colloque SQPTO Développement accéléré des talents et de la relève 1er mai 2009 Holiday Inn Montréal-Midtown

2. 2 Présentation La demande et le contexte Le programme Le profil de l’équipe de formation Le bilan de l’expérience Les bénéfices observés Les conditions de succès et le bilan global

3. 1. La demande

4. 4 La demande Développer un programme de formation sur mesure visant le développement des compétences en gestion des ressources humaines pour les gestionnaires de l’Université Laval Analyser les besoins de formation Proposer un programme (design, modules) Procéder à l’embauche et à l’encadrement de l’équipe de formation Prendre en compte les résultats de l’enquête en santé psychologique

5. Le contexte: étude en santé psychologique de J-P Brun, 2003 La surcharge quantitative Les relations de faible qualité avec les supérieurs La faible participation aux décisions organisationnelles La faible participation aux décisions ayant un impact sur les individus L’insuffisance et la non-transparence de l’information Le conflit de rôle La pression liée à l’impact des décisions 5

6. La clientèle visée Les professionnels en situation de gestion (APAPUL) Les cadres et directeurs de service (ACSIUL) Les cadres académiques (directeurs de départements, d’école, doyens) Une première de réunir ces 3 groupes dans un programme de formation 6

7. Nos repères pour le développement Source : Piloter l’apprentissage dans l’action, Groupe conseil CFC 7

8. 2. Le programme

9. Le contenu du programme : 9 modules retenus 1 Immersion et réseautage 2 Communication 3 Vision et communication organisationnelle 4 Habiletés relationnelles et personnelles 5 Leadership et mobilisation 6 Gestion et dynamique des équipes de travail 7  Habiletés de négociation 8 Gestion des conflits et des cas complexes 9 Intégration et projet synthèse

10. 10 La dynamique des modules Observer et réfléchir (en prévision de l’action, en cours d’action, sur l’action et à propos de l’action) Interagir (échanger, questionner, etc.) Expérimenter S’autoévaluer ou évaluer Élaborer un plan d’action : je m’engage à … Retour sur les apprentissages (être mieux outillé à…)

11. 11 L’approche pédagogique Devenir les principaux artisans du développement de leurs compétences Mettre en commun leurs expériences Approfondir les concepts et les modèles Dynamique d’apprentissage : des exercices de transfert en classe et en milieu de travail Favoriser les échanges, les questionnements, les débats et la recherche de solutions innovatrices et créatives dans un contexte de codéveloppement Invités: gestionnaires

12. 12 Les exigences envers les participants Engagement personnel soutenu et une implication assidue Partager leur vécu en toute sincérité Accepter d’en discuter avec des collègues S’ouvrir aux remises en question Respecter la confidentialité des échanges Préparer des scénarios transférables dans leur milieu de travail

13. 13 L’encadrement et le suivi du programme Encadrement sur mesure Accompagnement, soutien dans le développement des contenus, stratégies, choix des activités et exercices Présence de la responsable pendant les modules Arrimage entre les formateurs pour le cheminement de la cohorte Présence et accompagnement d’un mentor Évaluation, après chaque module, et suivi auprès des formateurs Ajustement continu des modules Évaluation du programme (après 6 mois)

14. Le Comité de suivi Responsable: conseillère en développement DGFC Composition: SRH, VRRH, l’ACSIUL, L’APAPUL Mandat : Faire la sélection des participants (représentativité des réalités, fonctions, expérience, etc.) Donner un avis sur les plans de formation Informer sur les différentes réalités Analyser les évaluations Aider à bonifier Promouvoir le programme 14

15. 3. Le profil de l’équipe de formation

16. 16 Le profil de l’équipe de formation Formateurs de l’externe sélectionnés en fonction de : L’expertise de contenu et de processus La capacité à concevoir et à animer La connaissance du milieu universitaire L’expérience d’accompagnement de gestionnaires d’organisations publiques et privées La capacité et la volonté à adhérer à une perspective de programme L’ouverture à être accompagné par la DGFC

17. 4. Le bilan de l’expérience

18. Les statistiques Nombre de gestionnaires : 121 Nombre de diplômés : 66 (4 cohortes) Nombre de personnes en formation :55 Nombre de cohortes : 7 Rétention : 95 % Motifs d’abandon : Changement de fonction (autres mandats) Congé de maladie Abolition de poste Difficulté à concilier avec la surcharge de travail 18

19. Le point de vue de la formatrice Les modules s’emboîtent les uns par rapport aux autres. Les notions et compétences abordées forment la base aux modules subséquents Exemples: connaissances sur la dynamique des équipes aide à mieux comprendre les sources de conflits; le feedback appliqué dans la prévention des conflits… Les habiletés plus difficiles à développer sont gardées pour la fin La cohésion et synergie de la cohorte étant plus grande, il est plus facile d’effectuer des exercices de mises en situation ou de traiter des conflits au travail en fin de programme

20. Illustration du module 6 – Gestion et dynamique des équipes de travail Base des modules précédents : communication, habiletés relationnelles, leadership et mobilisation Exemples d’exercices demandés Prise de décision en équipe Exercice de feedback – répétition Diagnostic de la performance de l’équipe à partir d’un questionnaire et adaptation Compilation des résultats et discussion Préparation au retour d’informations auprès des membres de son équipe avec l’aide de ses collègues 20

21. Illustration du module 8: Gestion des conflits et des cas complexes Les apprenants ont hâte de faire le module 8 Base des modules précédents : communication, habiletés relationnelles, leadership et mobilisation, dynamique des équipes… Exemples d’exercices demandés Préparations : lecture Comment désamorcer les conflits au travail  et instrument Thomas-Kilmann Analyse de situations conflictuelles et diagnostic du stade Mise en situation sur un conflit entre deux personnes et pratique de la médiation Exercice sur les façons de faire plus de prévention

22. Appréciation des modules 6 et 8Réponse A : Tout à fait d’accord

23. Des commentaires d’appréciationModule 6 : Gestion des équipes Les exercices pratiques : prise de décision en équipe, le MBTI, le questionnaire sondage auprès de nos membres d’équipe, les devoirs à faire « De loin, un des meilleurs modules intégrant psychologie pratique avec nos rôles de gestionnaires » « Très concret, très pratique. Bon équilibre entre théorie et exemples » « Programme chargé mais enrichissant » Suggestion On devrait tous avoir cette formation lorsqu’on devient gestionnaire

24. Des commentaires d’appréciationModule 8 – Gestion des conflits Les mises en situation : excellente façon de comprendre les principes théoriques et d’apprendre (pratique de médiation) Ouvrage de référence très intéressant. À lire avant la formation Échanges sur des cas réels avec la formatrice très appréciés Les deux jours à l’extérieur - hors campus sont très appréciés Suggestion On aurait souhaité faire plus d’études de cas

25. 6. Les bénéfices observés

26. Témoignages : évaluation du programme Intérêt accru pour la gestion  Soutien des autres participants Meilleure compréhension des différentes réalités universitaires : milieux, rôles et fonctions Plus grand respect des différences Échanges de nos bons coups, plus de synergie Amélioration du climat de travail, le retour en arrière n’est plus une option   Plus d’apprentissages réalisés par le biais des exercices et des mises en situation Effet de « réconfort » à partager nos questionnements avec d’autres confrontés à des problèmes semblables  Peu importe la fonction que l’on occupe, les problèmes relationnels sont aussi intenses et importants  

27. 27 Bénéfices pour les gestionnaires Être plus conscient de ses forces et de ses limites Constituer un réseau différent Diminuer l’isolement Comprendre mieux les contributions et les enjeux des divers acteurs Réfléchir et analyser ses pratiques de gestion Parler de situations délicates en vue d’avoir des points de vue (prendre du recul) Aider, écouter les autres participants Expérimenter de nouveaux outils de gestion et stratégies dans ma cohorte, etc. Consolider nos connaissances et compétences

28. Bénéfices pour le gestionnaire et son équipe J’exprime plus clairement mes attentes et mes demandes Je sollicite davantage les contributions Je suis plus proactif dans la gestion quotidienne Je savoure les résultats avec l’équipe Je donne plus de rétroaction J’écoute et questionne autrement Je compose mieux avec les différentes personnalités et j’agis de façon plus adaptée Je suis en mesure de raffiner mes modes d’intervention auprès des membres de mon équipe Je constate un meilleur fonctionnement en équipe  28

29. Autres bénéfices pour l’organisation et les gestionnaires L’entraide entre les pairs se continuent au-delà de la formation L’augmentation du sentiment d’appartenance à l’organisation Les gestionnaires comprennent l’importance accordée à la gestion du personnel Les gestionnaires sont plus alertes à identifier les personnes en difficulté et à solliciter de l’aide La dimension systémique est plus présente dans l’analyse des situations : prise en compte des enjeux pour l’équipe et l’organisation Les diplômés suggèrent à leurs collègues de s’inscrire au programme 29

30. D’autres retombées au plan organisationnel Mise en place de groupes de codéveloppement après le programme (SRH) Programme d’aide organisationnel en santé psychologique (Pao-Sp) Protocole d’accompagnement lors d’un retour au travail (SRH) Guide d’intervention « Réintégration d’une personne suite à une absence » (SRH) Etc. 30

31. Des améliorations souhaitées par les participants Offrir à plus de gestionnaires le programme Offrir d’autres formations après le programme Offrir plus de modules en résidence (dynamique de groupe, être plus concentré ) Partager avec un plus grand nombre de gestionnaires la culture de santé psychologique au travail Convenir de règles plus claires concernant l’utilisation des cellulaires et des portables en cours de formation Favoriser des rencontres entre les groupes de diplômés 31

32. 6. En conclusion

33. 33 Les conditions de succès La contribution des partenaires internes et externes est essentielle Un programme offert sur deux ans (temps) L’engagement des participants : présence et climat de confiance pendant les formations La composition des cohortes : 3 types de gestionnaires Les cohortes fermées L’arrimage des formateurs et leurs expertises variées Les lieux de formation L’accompagnement tout au long de la démarche (mentor, formateurs, DGFC)

34. 34 Le bilan global d’appréciation du programme – 4 années plus tard L’évaluation continue des modules et du programme confirment des retombées Le programme répond aux besoins des gestionnaires et de l’organisation Le programme n’est pas la fin de la démarche d’apprentissage pour les participants : codéveloppement Les diplômés sont fiers et satisfaits L’organisation encourage la poursuite De nouvelles cohortes sont à venir Une expérience enrichissante!

35. 35 Pour en savoir plus Marie-Claude Gagnon, M.A., M.A.P. Responsable du programme des gestionnaires de l’Université Laval Téléphone : 418 656-2131, poste 8097 Marie-Claude.Gagnon@fc.ulaval.ca

36. 36 Formatrice Modules Dynamique et gestion des équipes Gestion des conflits et des cas complexes Ghislaine Labelle, M.Ps., CRHA Auteure, conférencière et psychologue organisationnelle, Groupe Conseil SCO inc. www.ghislainelabelle.com (514) 990-2264