Bureau de la dirigeante principale de l’information

1. Bureau de la dirigeante principale de l’information Démarche de planification stratégique gouvernementale des ressources informationnelles (PSGRI) Atelier de synergie : Partager et élargir la réflexion des travaux de PSGRI Avec la participation de la Table des conseillers en architecture d’entreprise Direction générale de la gouvernance des ressources informationnelles Le 22 octobre 2009 1 PRES_PSGRI_Synergie_Atelier_5_TCAE_2009-10-22_V0,957 bonifiée_GL_CDu_1de2

2. Phase 1 Phase 2 Activités no. 5 et 6 Démarche méthodologique Activité no. 1 Pistes de réflexion Activités no. 2, 3 et 4 Analyse et choix de m. p. Du 2009-07-10 au 2009-07-17 Du 2009-07-20 au 2009-09-04 Du 2009-09-08 au 2009-09-11 Du 2009-09-14 au 2009-10-09 Du 2009-10-12 au 2009-10-31 Mandat et plan de réalisation Mandat : Définir une démarche de planification stratégique de portée gouvernementale des RI (PSGRI) Accompagnement : MCDA Conseils Plan de réalisation : • PHASE 1 – ORIENTATIONS ET STRATÉGIE DU PSGRI (activités 1 à 4) • PHASE 2 – DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE DU PSGRI (activités 5 et 6) 2

3. Objectifs de l’atelier de synergie sur la démarche PSGRI Partager et élargir la réflexion sur : • Positionnement d’un PSGRI • Tendance mondiale observée en e-Gouvernement • Meilleures pratiques et modèle proposé • Éléments clés d’une démarche de PSGRI • Décisions attendues à l’égard du PSGRI 3

4. Décisions attendues à l’égard du PSGRI • Reconnaît-on l’utilité d’un PSGRI? • Désire-t-on faire un PSGRI? • Choix d’un scénario de mise en oeuvre (Statu quo, Encadrement administratif, Énonçé politique) • Les objectifs clés, la démarche collaborative et l’échéancier proposés conviennent-ils d’un point de vue gouvernemental? • Quelles sont les étapes de validation subséquentes? 4

5. Objectifs de l’atelier de synergie sur la démarche PSGRI Partager et élargir la réflexion sur : • Positionnement d’un PSGRI • À quoi ça sert ?Quelle est la portée d’un plan stratégique ? • Quels en sont les impacts et les bénéfices ? • Tendance mondiale observée en e-Gouvernement • Meilleures pratiques et modèle proposé • Éléments clés d’une démarche de PSGRI • Décisions attendues à l’égard du PSGRI 5

6. À quoi sert un PSGRI - Définition Instrument de gouverne qui synthétise les décisions de l’État à l’égard de ses choix et orientations stratégiques en matière de RI. Outil de référence qui guide les diverses initiatives des parties prenantes qui utilisent les RI pour supporter leurs besoins d’affaires. Outil stratégique qui permet d’initier et de maintenir le cycle d’une saine gestion et l’utilisation optimale des RI gouvernementales par l’ensemble des acteurs concernés. Tout plan stratégique comporte certains éléments communs: contexte, mission, vision et principes, buts, objectifs stratégiques, gouvernance, services offerts, analyse de l'environnement interne et externe, initiatives stratégiques, aperçu général des ressources, mesures stratégiques et cadre sommaire de mesure du rendement. 6

7. Structure d’un PSGRI 7

8. Structure d’un PSGRI 8

9. Structure d’un PSGRI – Principaux éléments • Support des plus hautes instances (Premier ministre, ministre, DPI) • Sommaire exécutif • Contexte gouvernemental en RI, portée et buts du PSGRI, lien avec les autres documents de planification, gouvernance des RI • Enjeux stratégiques, le changement, résultats projetés/vision RI, stratégie à long terme, communications • Stratégies RI (e-Gouv/GEL, principes directeurs, stratégie actuelle, axes d’intervention, priorités stratégiques/clients/e-services intégrés/valeur/capacité secteur public • AEG cible, Sécurité, vie privée, PRP • Processus administratifs, ressources humaines/compétences • Plan d’action/plan maître/initiatives/politiques/investissements • Mise en oeuvre du PSGRI 9

10. Métriques annuels TI & buts Rapports Tableaux de bord (métriques) Rapports initiatives Rapports financiers Rapports soutien et supports Gestion du portefeuille Suivis et rapports TI Planification RI-TI annuelle Mise en œuvre RI-TI Haute direction Bureau du directeur Financement soutien & support Plans initiatives Plans d’affaires Initiatives transversales Demandes budgétaires Besoins TI Buts opérationnels Guide budgétaire 1 Planification stratégique Arch (AEG/Séc/Vie p/PRP) Visions et priorités* Identification opportunités* Évaluation capacités* Principes directeurs TI Plans stratégiques TI* Architecture d’affaires Architecture de systèmes 1 Architecture technologique 2 Soutien et supports quotidiens TI Métriques d’efficacité TI Gestion du Programme institutionnel TI * Activités individuelles pour chaque domaine Planification des initiatives* Décisions de financement Optimisation du portefeuille Directives budgétaires Soutien et support aux directives budgétaires Gouvernance, structure du programme institutionnel TI & compétences 2 Standards techno- logiques Modèles LLNL - Plans Stratégiques TI : Determine les buts TI à long terme et identifie la meilleure approche intégrée pour les atteindre. Aligne les buts des plans TI avec ceux des opérations. Développe des initiatives basées sur des processus et des outils intégrés et cohérents avec l’Architecture d’Entreprise Stratégie techno- logique Veille techno- logique À quoi sert un plan stratégique : ex. LL National Laboratory(1) La gestion de portefeuille prend sa source via le PSGRI Adapté de Lawrence livermore national laboratory, CIO, Integrated Information Technology STRATEGIC PLAN 10

11. À quoi sert un plan stratégique : ex. State of Arkansas Document de référence accessible et évolutif Participation et transparence Appropriation, diffusion, gouverne et imputabilité State of Arkansas, Strategic information technology plan, may 1 2006 http://www.dis.arkansas.gov/new_routing.htm 11

12. Approche ponctuelle Approche stratégique Phase Problème initial Recherche et analyse Éventail de solutions possibles Choix et compromis Évaluation des options Solution Production de solution ‘ad hoc’ Production de solution stratégique Principes et critères Principes et critères DISPERSION COHÉRENCE À quoi sert un plan stratégique? (1) (1) Cabinet Office, Prime Minister’s Strategy Unit : Strategic survival guide – UK, 2004-07 http://interactive.cabinetoffice.gov.uk/strategy/survivalguide/ 12

13. Portée d’un plan stratégique des RI Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Dirigeant principal de l’information(1) Un plan stratégique énonce clairement la mission et la vision d'une organisation; il définit un ensemble de buts et d'objectifs à atteindre; il expose les stratégies touchant les facteurs essentiels à la réussite de l'organisation, c'est-à-dire les initiatives à mettre en branle pour accomplir la mission, fournir les services et réaliser les objectifs pour l'avenir. Tout plan stratégique comporte certains éléments communs: contexte, mission, services offerts, analyse de l'environnement interne et externe, vision et principes, buts, objectifs stratégiques, initiatives stratégiques, aperçu général des ressources, gouvernance, mesures stratégiques et cadre sommaire de mesure du rendement. Le plan stratégique (GI-TI) sert par ailleurs à la préparation de plans et de budgets détaillés à court terme. USA - National States Geographic Information Council (NSIG)(2) La planification stratégique est un élément critique pour articuler une vision partagée et bâtir les partenariats nécessaires pour que des organisations disparates travaillent ensemble sur des objectifs de résultats communs. La clé est d’identifier les besoins similaires auxquels sont confrontés plusieurs entités. Un processus de planification stratégique efficace est essentiel pour soutenir l’avancement des programmes de collaboration, pour obtenir l’adhésion des parties prenantes et pour justifier les investissements requis par les initiatives communes. (1) Guide de planification stratégique, SCT Canada, Direction du DPI, juillet 2008 (2) Strategic Planning Process Map for use in the Geospatial Community, NSGIC, mars 2006 13

14. Contexte des plans stratégiques des MO au GQ(1) • Cohérence par rapport aux priorités gouvernementales • Les plans stratégiques sont les véhicules privilégiés pour faire connaître à la population les stratégies des MO vers l’atteinte des objectifs communs gouvernementaux • Les MO ont à démontrer comment ils traduiront dans leurs secteurs d’activités les diverses priorités afin d’assurer la cohérence de l'action gouvernementale pour mieux tenir compte de la population, de leurs clientèles particulières et de leurs partenaires. • Instruments de gouverne • Le plan stratégique devrait pouvoir démontrer de façon explicite comment ses orientations et ses objectifs contribuent à ceux du gouvernement, notamment en matière d’amélioration de la prestation des services aux citoyens, de gains d’efficacité de même qu’une gestion rigoureuse des ressources de l’État. • Image globale et cohérente • Les parlementaires souhaitent que les plans stratégiques et les rapports annuels de gestion leur permettent de saisir la vision, la raison d’être et les activités fondamentales d’une organisation. (1) MCE – Gouv. Québec : Lignes directrices pour l’élaboration des plans stratégiques, avril 2009 14

15. Meilleures pratiques : Recommandations communes (1) • Focus Affaires (TA-TI) • Communications continues adaptées à divers groupes cibles (marketing) • Approche holistique (prise en compte simultanée des divers piliers clés) • Démarrer et s’ajuster en action (processus d’apprentissage progressif et non un projet ayant un début et une fin) • Chaque contexte organisationnel exige un modèle propre bien que les éléments soient les mêmes (pas de méthodologie universelle – l’unicité réside dans la nature des relations entre les parties prenantes) • Pas de documentation comparative sur les expériences gouvernementales • Références sur les cas américain et canadien en aval du processus de décision par les autorités (pas d’expérience en amont pour l’obtention des approbations) (1) Entretiens avec les analystes de Forrester (28 août 2009) et de Gartner (2 septembre 2009) 15

16. Impacts et bénéfices d’un PSGRI(1) • Définit clairement la vision de l’organisation et les objectifs réalistes poursuivis dans une période déterminée en prenant en considération sa capacité de mise en œuvre • Communique la vision et les objectifs poursuivis à tous les acteurs • Garantit l’efficacité et l’efficience à l’égard de l’utilisation des ressources de l’organisation en se concentrant sur les priorités clés (et compromis) • Fournit une référence formelle permettant de mesurer les progrès et prévoit les mécanismes d’adaptation et de changement • Rassemble les meilleurs efforts de tous (valeur importante) pour bâtir un consensus sur la direction que prend l’organisation (appropriation du plan) (1) Inspiré de : a) Forrester : Strategic Planning & IT Governance, Craig Symons, 15-09-2009 b) Cabinet Office, Prime Minister’s Strategy Unit : Strategic survival guide – UK, 2004-07 c) The next-generation CIO, PriceWaterhouseCoopers, 10-2008 16

17. Impacts et bénéfices d’un PSGRI(1) … • Promeut une culture proactive ainsi que la valeur innovatrice des RI - TI • Élimine les duplications et connecte les activités d’avant et d’arrière boutique • Assigne des responsabilités et attribue des moyens • Consolide l’action individuelle des MO vers une prestation de services gouvernementale intégrée (Gouvernement unique) • Valorise le rôle stratégique des DPI envers les domaines d’Affaires (1) Inspiré de : a) Forrester : Strategic Planning & IT Governance, Craig Symons, 15-09-2009 b) Cabinet Office, Prime Minister’s Strategy Unit : Strategic survival guide – UK, 2004-07 c) The next-generation CIO, PriceWaterhouseCoopers, 10-2008 17

18. Orientations stratégiques gouvernementales OS RI Plan stratégique gouvernemental des RI Plans stratégiques des MO PSRI-B PSRI-D PSGRI GQ MO-D MO-B Volet RI des MO PSRI-A PSRI-C • Vision ministérielle (min.) • AE ministérielle • Plan triennal min. • Plan annuel min. • PGPRI min. (Bilan gouv.) MO-A MO-C Positionnement du PSGRI dans le cadre gouvernemental PSMRI-A PSMRI-D PSMRI-B PSMRI-C Inspiré de: Australie, New South Whales, Dept of Commerce, Office of Information adn Communications Technology, Information Management and Technology (IM&T) Strategic Planning Guideline 18

19. Objectifs de l’atelier PSGRI : partager et élargir la réflexion • Positionnement d’un PSGRI • À quoi ça sert ? Quelle est la portée d’un Plan stratégique ? • Quels en sont les impacts et les bénéfices ? • Tendance mondiale observée en e-Gouvernement • Qui sont les leaders en e-Gouvernement ? Où vont-ils ? • La planification stratégique chez les leaders ? • Meilleures pratiques et modèle proposé • Éléments d’un PSGRI • Décisions attendues à l’égard du PSGRI 19

20. Première génération : Services en ligne Les priorités initiales ont été mises sur le développement de services en ligne par chaque Institution publique. Peu de préoccupations sur la cohérence gouvernementale d’ensemble. Apprivoisement de la prestation électronique des services publics. Seconde génération : e-Gouvernements branchés (‘connected’) Réorientation vers des e-Gouvernements branchés centrés sur l’amélioration de la valeur des services et la performance globale. Coordination accrue inter-organisations et livraison de e-Services intégrés (e-Servicesi). Le potentiel des TIC est perçu comme le levier stratégique pour la transformation des gouvernements branchés. Un gouvernement traditionnel e-Gouvernement Un e-Gouvernement branché (Focus : seconde génération) Modes traditionnels de prestation des services Valeur des e-Services intégrés e-Services (Focus : première génération) …de la PES vers l’utilisation des TIC pour accroître la valeur des e-Servicesi aux clients Observations 2008 et tendance mondiale(1) (1) United Nations e-Governments Survey 2008

21. Observations 2008 et tendance mondiale(1) Seconde génération : e-Gouvernements branchés (‘connected’) Branché : Les gouvernements se transforment eux-mêmes en une entité interconnectée qui répond aux besoins de ses citoyens en développant une infrastructure intégrée d’arrière-boutique (back office). C’est le niveau le plus sophistiqué d’initiatives en ligne d’un e-gouvernement et il est caractérisé par des liens : 1. horizontaux (entre les agences gouvernementales) 2. verticaux (entre le central et les agences gouvernementales locales) 3. d’infrastructure (questions relatives à l’interopérabilité) 4. entre les gouvernements et les citoyens 5. entre les parties prenantes (gouvernement, secteur privé, institutions universitaires, organisations non-gouvernementales et la société civile) De plus, l’e-participation et l’engagement des citoyens sont supportés et encouragés par les gouvernements dans le processus décisionnel. (1) United Nations e-Governments Survey 2008 21

22. Gouvernance interconnectée Observations 2008 et tendance mondiale(1) Seconde génération : e-Gouvernements branchés (‘connected’) … Aligner valeurs, objectifs et culture Collaboration inter juridictions et consensus Habiletés de livraison e-Gouv Partenariat Public Privé Engagement et pouvoir Vision et leadership Développement des RH Figure 8.1 Agenda de transformation pour une gouvernance interconnectée (intégrée)(Harman & Roy, 2007) (1) United Nations e-Government Survey 2008 22

23. La planification stratégique des pays e-leaders (1) 6 des 10 premiers pays des e-Gouv se retrouvent dans le peloton de tête des e-économies. La planification stratégique des e-Gouvernements a un impact sociétal déterminant. Dans les meilleures organisations, les TI doivent être parties prenantes de la stratégie d’affaires. (1) United Nations e-Government Readiness Report 2008, Ececutive summary, p. xii. (2)United Nations e-Government Readiness Report 2008, e-Government Readiness Index ( publié régulièrement depuis 2001), p. 20 ND : Information non disponible dans les sources consultées. 23

24. Tendance mondiale observée : l’e-Gouvernement branché, un enjeu d’efficacité et de compétitivité pour les leaders • La croissance des économies et la maturité des e-Gouvernements branchés sont des vecteurs ayant une forte corrélation • La planification stratégique gouvernementale des RI s’inscrit dans une stratégie d’orchestration plus large, incluantle développement d’un e-Gouvernement branché et d’une Société numérique,soutenue au plus haut niveau politique • Les technologies de l’information et des communications jouent un rôle crucial pour ouvrir la voie à l’apprentissagede nouveaux modes de gouvernance interconnectée ainsi qu’à des prestations de services publics intégrés à l’échelle de tous les partenaires de la société • Les défis de la transformation des e-Gouvernements sont imposants et communs mais les approches de solutions sont propres à chaque contexte organisationnel (pas de recette générique) • La complexité des changements nécessite des investissements substantiels pour la mise en place des fondations d’une nouvelle culture à l’instar des gouvernements leaders. Les progrès sont lents à l’échelle mondiale ce qui accroît la fracture numérique (enjeux socio-économiques) 24

25. Objectifs de l’atelier PSGRI : partager et élargir la réflexion • Positionnement d’un PSGRI • À quoi ça sert?Quelle est la portée d’un Plan stratégique ? • Quels en sont les impacts et les bénéfices ? • Tendance mondiale observée en e-Gouvernement • Qui sont les leaders en e-Gouvernement ? Vers où vont-ils ? • La planification stratégique chez les leaders ? • Meilleures pratiques et le modèle proposé • Quelle est notre approche de planification stratégique ? • Pour un modèle de transformation d’un e-GQ branché ? • Éléments d’une démarche de PSGRI • Décisions attendues à l’égard du PSGRI 25

26. Un Plan stratégique pour un e-GQ : aperçu du parcours • Politique québécoise de l’autoroute de l’information(Agir autrement,1998) • Plan d’Action : L’Inforoute gouvernementale pour mieux servir les citoyens/entreprises (1998) • Les nouvelles technologies et la transformation des services publics, (Table de travail SM-5, juin 2000) • Plan de modernisation de l’État (Briller parmi les meilleurs, 2004-2007) • Des initiatives multiples (centrales, transversales, MO, guide sur le GEL - Cefrio, mars 2006) • Mesures d’adaptation au numérique (loi sur le cadre juridique des TI, accès à l’information et protection des renseignements personnels, cadre de gestion des RI, DSQ-MSSS, ICP-Justice,...) • Outil de mesure et de suivi des RI (PGGRI) • CT - Revues de programmes et cycle annuel de budgétisation (planification, réalisation et reddition de comptes) • Plans stratégiques des MO (Conseil exécutif) • Assemblée nationale - Réforme parlementaire 2009 : Rapprocher l’Assemblée des citoyens (e-pétition, e-consultation, e-commentaires, visioconférence) (e-démocratie) • Des structures de coordination/concertation en place (CSRI, FGTI, …) • Des Instruments modernes de GEL (DPI, Services Québec, CSPQ) • Programme Appui au passage à la Société de l’information (MSG - 7,8M$ 2009) • Plan stratégique du Conseil exécutif 2009-2012(axe TIC/PSGRI ?) • Plan stratégique du MSG 2008-2011 • Récurrence à l’Agenda du Premier ministre (2008-12-18) 26

27. Constats de l’approche actuelle au GQ • Les initiatives prises pour un e-Gouvernement sont essentiellement l’application de la stratégie du Plan de modernisation 2004-2007 (DPI, Services Québec, CSPQ, GEL) • Les e-Services mis en place par les MO ne s’inscrivent pas nécessairement dans une perspective intégrée et cohérente (développement en silo de la plupart des e-Services) • La transformation des services et des processus internes de l’État vers des e-Services intégrésselon laperspective d’un parcours-citoyen est peu présente (émergence de l’approche avec SQCA, clicSEQUR, SAGIR, Démarrage d’entreprise) • Nouveaux projets structurants en cours (Infothèque, dossier citoyen, RITM) mais l’État pourrait capitaliser davantage sur le potentiel des TI 27

28. Transformation VAINCRE L’INERTIE DU CHANGEMENT CULTUREL LOGIQUE DU PARCOURS CLIENT e-Services intégrés VAINCRE L’INERTIE DU CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE Transaction TRANSFORMATION Niveau de maturité (1) LOGIQUE D’AFFAIRES DES MO 201? e-Services + + Interaction + 1998 Rupture avec les façons de faire traditionnelles MODERNISATION Information Décennie 2010 Décennie 2000 Temps Urgence d’une nouvelle impulsion stratégique visant à rejoindre les leaders mondiaux en e-servicesi (1) Inspiré de Gartner, Cefrio et United Nations e-Government Readiness Report 2008 28

29. Urgence découlant de la conjoncture actuelle au GQ • Départs massifs des ressources humaines de l’État • Crise financière mondiale • Retour du déficit budgétaire pour quatre ans au GQ • Récentes déclarations publiques provenant de notre gouvernance (Premier ministre et Ministre des finances : recherche de productivité accrue, masse salariale = 60% du budget) • Nouveaux comportements et attentes de la société à l’égard de services publics simples, rapides et efficaces via Internet (Comparaison avec le secteur privé) • Critiques des médias sur la modernisation 29

30. Le contexte gouvernemental • Une commande claire de l’État : Vers un gouvernement unique en ligne • Les objectifs : • Développement sociétal • Prestation publique simplifiée et confiance renforcée • Performance et productivité administrative accrues • Les RI comme levier stratégique pour y arriver • La légitimité du BDPI pour donner une direction commune et encadrer l’action : • La Loi sur l’administration publique • La Loi sur le ministère des Services gouvernementaux • Le mandat confié à la ministre des Services gouvernementaux • Les meilleures pratiques en gestion des RI • Le Plan stratégique du ministère des Services gouvernementaux Extrait de la présentation du Comité stratégique du gouvernement en ligne du 18 septembre 2009. 30

31. PSGRI : Scénarios d’intervention possibles pour le MSG Statu quo Accompagnement stratégique des MO pour une modernisation enrichie (m +) et communications actives en faveur de la transformation des services. Encadrement administratif (concerté ou fédéré) Cadre des e-Services intégrés (avec un plan maître de référence) servant de guide à la transformation des services de l’Administration publique et promotion auprès des acteurs clés et des MO pour l’adoption des pratiques innovantes (enchâssement progressif dans le cadre de gestion des RI, les revues de programmes, etc.). Énoncé politique gouvernemental Plan stratégique gouvernemental des e-Services intégrés (avec un plan maître obligatoire) engageant l’ensemble du gouvernement dans une démarche de transformation centrée sur les clients et utilisant les TI comme levier majeur (intégré au processus de planification stratégique du GQ et doté d’un cadre de e-Services intégrés formel incluant la reddition de comptes). 31

32. PSGRI : avantages et inconvénients des scénarios 32

33. Portée de la démarche de transformation des services COMMENT VOULONS NOUS Y ALLER ? OÙ SOMMES-NOUS ? OÙ VOULONS-NOUS ALLER ? DE QUELLE CAPACITÉ DISPOSONS-NOUS POUR Y ALLER ? 33

34. Deux forces en opposition (2) Valeur stratégique Générique TI Les DPI qui vont réussir dans les prochaines décennies devront maîtriser les deux forces à des niveaux appropriés: Transformation de la fonction DPI Où s’en va l’approche de planification stratégique des TI ? (1) Dans les meilleures organisations, les TI doivent être parties prenantes de la stratégie d’affaires (concept de Technologies d’Affaires appliqué aux TI : TA-TI) … et se doter d’un plan stratégique adapté à son contexte spécifique et unique (2) Forrester : Best Pratices Creating The Strategic Plan For Today’s IT, 8 juin 2006 The next-generation CIO, PriceWaterhouseCoopers, 10-2008 34

35. SOCIÉTÉ MOBILE INTERCONNECTÉE VISION PARTAGÉE BESOINS, ATTENTES ET COMPORTEMENTS TRANSFORMATION LEADERSHIP D’INNOVATION CENTRÉ SUR LES CLIENTS STRATÉGIES RI - TI LE SENS COMMUN Priorités CONDITIONS PRÉALABLES MOTEUR DU PROGRÈS PES - MO Hier PSGRI-1 Plan maître LA M.E.O.. Fondations communes Parcours Évolution continue Cible PERFORMANCE OPTIMISÉE DANS L’ACTION AEG-1, évolution CHANTIERS DE TRANSFORMATION UTILISATION DES SERVICES ÉLECTRONIQUES INTÉGRÉS LIVRAISON INTÉGRÉE Schéma du modèle : Transformation misant sur le levier des TI e-Servicesi 35

36. SOCIÉTÉ MOBILE INTERCONNECTÉE SYNERGIE Perspective client des services Affaires Perspective TA-TI des e-solutionsi BESOINS, ATTENTES ET COMPORTEMENTS VISION PARTAGÉE TRANSFORMATION LEADERSHIP D’INNOVATION CENTRÉ SUR LES CLIENTS STRATÉGIES RI - TI LE SENS COMMUN Priorités e-Servicesi PES - MO PSGRI-1 CONDITIONS PRÉALABLES MOTEUR DU PROGRÈS Hier Plan maître LA M.E.O.. Cible Fondations communes Parcours Évolution continue PERFORMANCE OPTIMISÉE DANS L’ACTION AEG-1, évolution UTILISATION DES SERVICES ÉLECTRONIQUES INTÉGRÉS CHANTIERS DE TRANSFORMATION LIVRAISON INTÉGRÉE Processus intégrés d’e-services Affaires Chantiers RI – TI des e-Servicesi PARTAGE LEADERSHIP AFFAIRES LEADERSHIP RI -TI Schéma du modèle : Transformation misant sur le levier des TI TA-TI : concept de Technologies d’affaires appliqué aux TI 36

37. SOCIÉTÉ MOBILE INTERCONNECTÉE SYNERGIE Perspective client des services Affaires Perspective TA-TI des e-solutionsi BESOINS, ATTENTES ET COMPORTEMENTS VISION PARTAGÉE TRANSFORMATION LEADERSHIP D’INNOVATION CENTRÉ SUR LES CLIENTS STRATÉGIES RI - TI LE SENS COMMUN Priorités PES - MO e-Servicesi PSGRI-1 CONDITIONS PRÉALABLES MOTEUR DU PROGRÈS Hier Plan maître LA M.E.O.. Cible Fondations communes Parcours Évolution continue PERFORMANCE OPTIMISÉE DANS L’ACTION AEG-1, évolution UTILISATION DES SERVICES ÉLECTRONIQUES INTÉGRÉS CHANTIERS DE TRANSFORMATION LIVRAISON INTÉGRÉE Processus intégrés d’e-services Affaires Chantiers RI – TI des e-Servicesi PARTAGE LEADERSHIP AFFAIRES LEADERSHIP RI -TI Schéma du modèle : Transformation misant sur le levier des TI Adhésion Bénéfices Promotion Souplesse Soutien Vision claire Rôles et responsabilités Budgétisation Phases, livrables et durées Imputabilité Leadership fort Contraintes clés Pistes d’évolution Financement Compétences TA-TI : concept de Technologies d’affaires appliqué aux TI 37

38. Schéma du modèle : Constituantes déterminantes • La transformation de l’État comme prestataire de services publics centrés client et performants nécessite la mise en place d’une gouvernance d’affaires prenant appui sur le potentiel offert par les technologies de l’information et des communications • Un nouveau modèle de gouvernance des RI -TI qui exerce un rôle de conseiller stratégique (rôle TA-TI)au niveau des affaires et qui assume un leadership transversal pour doper l’agilité gouvernementale (synergie) en matière de gestion de l’information et de gestion des TI afin d’optimiser la capacité d’adaptation aux changements internes et externes (partage) • Une stratégie gouvernementale RI -TI qui encadre l’ensemble des acteurs et leurs initiatives en fonction des orientations et des priorités stratégiques de l’État • Un parcours gouvernemental (road map) qui consolide les décisions prises et l’affectation des ressources pour la mise en œuvre des initiatives structurantes • Une architecture d’entreprise gouvernementale cible qui définit à haut niveau les éléments clés à déployer pour soutenir la transformation des e-Services intégrés • La mise en place de chantiers e-Services intégrés qui transposent dans l’action la capacité de transformation des processus intégrés de prestation électronique des services publics 38

39. Portefeuille des e-Servicesi d’une seule voix ORCHESTRATION DE LA COMPLEXITÉ O M O M M PORTEUR Prestation de 1ère ligne A B C D Accessibilité Simplicité Rapidité e-Servicesi intégrés Cadre des e-Servicesi …la Transformation ...de la Modernisation à… La transformation des services : Un portefeuille unifié Mandataire e-Servicesi (champion désigné) e-Services de mission 39

40. La transformation des services : Un portefeuille unifié • La gestion de portefeuille prend sa source via le PSGRI • Une orchestration fédératrice (gouvernance interconnectée) • Un portefeuille gouvernemental unifié de e-Services intégrés • Mandataires e-Servicesi désignés par l’autorité compétente (champions gouvernementaux) • Cadre de conformité aux e-Services intégrés – services transverses clients • Cadre de conformité aux e-Services intégrés – services spécialisés MO • Livraison à la clientèle harmonisée (arrière-boutique alignée avec la première ligne) • Outils gouvernementaux de e-Services intégrés • Trousses d’adaptation des MO aux e-Services intégrés (guides, formation, gabarits, etc.) • Mécanismes de reddition de comptes à l’égard des e-Services intégrés • Tableau de bord gouvernemental (catégories de services, initiatives, MO, etc.) • Communications constantes 40

41. Dimensions du PSGRI (1) Externalisation Infrastructures Services partagés Logiciel libre Progiciels Informatique dans les nuages Méthodologies Approches agiles Normes/standards Nouveaux métiers Métiers actuels à préserver (DBA IDMS) Profils de compétence Pénurie/désaffection Dotation Ressources humaines Technologies de l’information Ressources financières Information Gestion de la dépense Gestion de la valeur Financement Reddition de comptes Données personnelles Information générale Référentiels GED Meta données Recherche/indexation Gouvernance Société Développement durable TI éco responsables Démographie Haute vitesse Processus décisionnel Rôles/responsabilités Politiques/directives Cadres de gestion Sécurité Communication Gestion de l’identité Authentification Approche fédérative Risques/menaces sur le WEB Politique éditoriale Communications internes/externes Promotion 41 (1) DVGOS : Présentation au comité de gestion 10 octobre 2008

42. Portefeuille volet Relations entre le Gouvernement et les citoyens (G2C) Portefeuille volet Relations entre le Gouvernement et les entreprises (G2B) Portefeuille volet Relations de Gouvernement à Gouvernement (G2G) Portefeuille volet Efficacité et efficience interne (EEI) Portefeuille volet Services partagés et infrastructures communes (SPIC) Portefeuille unifié d’e-Services intégrés(1) La structuration d’un Portefeuille unifié des e-Services intégrés de l’État selon les perspectives de ses diverses relations de services internes et externes offre un cadre gouvernemental invitant les MO, les partenaires et les employés à contribuer à diverses initiatives transverses dans le respect de leur mission, de leur budget, de leurs bénéfices et de leur imputabilité respective. (1) Inspiré du Report to Congress on the benefits of the President’s E-Government Initiatives, FY 2009 42

43. Contribution financière au portefeuille unifié Ministère A Organisme 1 Ministère B Ministère C Initiatives TOTAL Portefeuille G2C initiative L.A.*1 initiative L.A. 2 initiative L.A. 3 $ $ $ $ $ $ $$ $ $ Portefeuille G2B initiative L.A. 1 initiative L.A. 2 $ $ $ $$$$ $$ $ $ $ Portefeuille G2G initiative L.A. 1 $ $$$ $ $ Portefeuille EEI initiative L.A. 1 initiative L.A. 2 $$ $ $$ $ $ $ $ Portefeuille SPIC initiative L.A. 1 initiative L.A. 2 $$$ $ $ $ $$$$ $ $ MO - TOTAL $$$ $$ $$$ $$$$ $$$$$ MO - Bénéfices quantitatif qualitatif quantitatif qualitatif quantitatif qualitatif quantitatif qualitatif VALEUR AJOUTÉE * L.A. : ligne d’affaires (1) Inspiré du Report to Congress on the benefits of the President’s E-Government Initiatives, FY 2009 Cadre de financement des e-Services intégrés(1) 43

44. Objectifs de l’atelier PSGRI : partager et élargir la réflexion • Positionnement d’un PSGRI • À quoi ça sert? Quelle est la portée d’un Plan stratégique ? • Quels en sont les impacts et les bénéfices ? • Tendance mondiale observée en e-Gouvernement • Qui sont les leaders en e-Gouvernement ? Où vont-ils ? • La planification stratégique chez les leaders ? • Meilleures pratiques et modèle proposé • Quelle est notre approche de planification stratégique ? • Avons-nous un modèle de transformation pour un e-GQ d’avenir ? • Éléments clés d’une démarche de PSGRI • Quels seraient les éléments clés pour articuler l’Action ? • Décisions attendues à l’égard du PSGRI 44

45. Objectifs clés du PSGRI • Insuffler une nouvelle impulsion de leadership au e-Gouvernement: via les TIC comme levier d’une approche de e-Services intégrés • Promouvoir la valeur ajoutée (auprès des décideurs et acteurs clés) de la démarche proposée et du PSGRI (vision, défis, enjeux, axes d’intervention, objectifs, indicateurs, ressources, risques, bénéfices, financement, etc.) • Transformer la gestion des RI-TI en appui à la transformation des affaires vers des e-services intégrés (TA-TI) • Servir de cadre à l’Action pour la m.e.o. d’un e-Gouvernement intégré • Mobiliser l’Administration publique ainsi que les citoyens et les entreprises • Accompagner proactivement le changement culturel de l’État

46. S’adapter au progrès et saisir les opportunités Partager la vision d’un défi commun percevoir valoriser actualiser Le PSGRI organiser valider mesurer proposer communiquer Produire le plan maître Accompagner la mise en œuvre Démarche méthodologique du PSGRI un continuum évolutif 46

47. rétroaction récurrente S’adapter au progrès et saisir les opportunités (annuel) actua- liser valider Accompagner la mise en œuvre (continu) mesurer Produire le Plan maître (3 ans) et les plans des MO (2011-2012) proposer organiser communiquer Partager la vision d’un défi commun (5 ans) engagement de la gouvernance percevoir valoriser Consultation MO, … PSGRI-1 V finale PSGRI-1 V consultation 2009-10 2009-12 Printemps 2010 automne 2010 2011-2012 Ordonnancement et jalons des axes d’action du PSGRI 47

48. Démarche méthodologique du PSGRI – Biens livrables 48

49. Objectifs de l’atelier PSGRI : partager et élargir la réflexion • Positionnement d’un PSGRI • À quoi ça sert?Quelle est la portée d’un Plan stratégique ? • Quels en sont les impacts et les bénéfices ? • Tendance mondiale observée en e-Gouvernement • Qui sont les leaders en e-Gouvernement ? Où vont-ils ? • La planification stratégique chez les leaders ? • Meilleures pratiques et modèle proposé • Quelle est notre approche de planification stratégique ? • Avons-nous un modèle de transformation pour un e-GQ d’avenir ? • Éléments clés d’une démarche de PSGRI • Quels seraient les éléments clés pour articuler l’Action ? • Décisions attendues à l’égard du PSGRI 49

50. Décisions attendues pour le plan d’action • Reconnaît-on l’utilité d’un PSGRI? • Désire-t-on faire un PSGRI? • Choix d’un scénario de mise en oeuvre (Statu quo, Encadrement administratif, Énonçé politique) • Les objectifs clés, la démarche collaborative et l’échéancier proposés conviennent-ils d’un point de vue gouvernemental? • Quelles sont les étapes de validation subséquentes? 50