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Acer America : Development of the Aspire

Acer America : Development of the Aspire. 　　　第二組　 496706056 　黃子庭 496706185 　吳尚安. Acer 小檔案. 原名： Multitech(1987 後改名為 Acer) 創辦人： 施振榮夫婦與三位朋友 創立： 1976 年 資本額： $25,000 三大原則： (1) 企業家的進取精神 (2) 窮人的哲學→成本知覺與財務保守主義 ( 傾向於配股給員工而非薪資 ) (3) 充分授權給下屬，不接受“裙帶關係”也不採用“家長式統治”. Acer 的國際化. 開始時期： 1980 年代中期

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Acer America : Development of the Aspire

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  1. Acer America :Development of the Aspire 　　　第二組　 496706056　黃子庭 496706185　吳尚安

  2. Acer小檔案 • 原名：Multitech(1987後改名為Acer) • 創辦人：施振榮夫婦與三位朋友 • 創立：1976年 • 資本額：$25,000 • 三大原則： • (1)企業家的進取精神 • (2)窮人的哲學→成本知覺與財務保守主義(傾向於配股給員工而非薪資) • (3)充分授權給下屬，不接受“裙帶關係”也不採用“家長式統治”

  3. Acer的國際化 • 開始時期：1980年代中期 • 焦點：著重在個人電腦上 • 策略：“Dragon Dream” • 與Employee-owners 、Supplier-partners 、Distributors&Mass market customers結合的夥伴關係(施振榮稱之為commoner’s culture) • 目的：降低Acer在資本上的投入與風險；並且獲得合作夥伴所屬市場的知識 • 擴張方式：藉由投入公司有限的資源在那些較小的發展中市場，來增加公司的力量，進一步再進入歐美市場。

  4. Acer事業模式的改變 • 緣起： • 1980年代晚期，市場競爭加劇，產業整體價格下跌35% • Acer的銷貨毛利於1988 、1989、1992三年分別下跌35%、25%、22% • Acer的多項購併亦造成的公司的過度擴張。 • 新架構：策略事業單位(SBUs)：負責產品發展與製造 地區事業單位(RBUs)：負責行銷與通路

  5. Acer事業模式的改變

  6. Acer事業模式的改變 • 原有之集中製造與配銷方式有兩大缺點： (1)延遲新產品推入市場的時間(2)增加存貨 • 解決方法：建立Uniload Assembly System(單一裝載組裝系統) • 台灣：出口有附加價值的零件 • 當地：非核心組件 • 特色：如同麥當勞一般的產品組裝方式，可以提供“新鮮”的產品給顧客。並藉由微笑曲線→由組裝向上游整合至零件設計與軟體發展；向下游整合至品牌與通路。來增加附加價值。

  7. Acer事業模式的改變

  8. Acer事業模式的改變 • “Client-Server” model：在建立各個海外裝配中心的同時，施振榮亦同時持續下放決策權力給各地的RBUs。讓產品可以更貼近當地市場。 • 希望能達成“Global Brand,Local Touch”的口號，並達成21 in 21的目標→在21世紀的來臨時能在全球設立21家子公司。 • 當RBUs有更高的自主性後，SBUs認為自己的角色已經由產品設計者與製造者轉變成了零組件供應者。

  9. Acer事業模式的成就 • 截至1998年為止，共有2家RBUs與3家SBUs成為上市公司。分佈全球24個國家共129家公司、23,000個員工、 17個製造廠、30個組裝廠。 • 藉由“Client-Server” model，Acer在全球44個國家銷售產品，全球第八大，但卻是某些地區如亞太、南美、中東等國家的第一名，與超過30個國家的前五名。

  10. AAC • AAC自從1986轉型為銷售中心時，購併了兩家網路電腦公司(Counterpoint與Altos)，與一家顧客服務組織(Service Intelligence)，自此一路遭受虧損與銷貨毛利下降之苦。 • 1992年起，在AAC執行長 Ronald的帶領下，將AAC的Palo Altot廠轉型為測試組裝廠，藉由採用Uniliad系統，並搭配20名工程師負責組件測試與軟體設計。使得製造與交運的時間由80天降低為45天。存貨水準也降低了45%。但一直到1994年AAC起才開始轉虧為盈。

  11. Aspire • 緣起：從1994年起網際網路的發展以及在家工作的趨勢(約有2600萬到2900萬人左右)引起了許多公司的注意，認為可藉由家用多媒體個人電腦來獲取潛在的利益與優勢。此外因為台灣的RBUs實在距離太遠，開始無法滿足顧客與競爭狀況。 • 目的：1994年時，Acer是美國第9大廠商，市佔率約2.4%，希望藉由推出新產品來增加美國市佔率以及創造全球桌上多媒體市場，估計約有1040萬個單位並以超過20%的速度每年持續成長。主要市場在歐洲與亞洲。

  12. Aspire • 產品：Acer本來就有一款由其商業桌上型PC做細微重新裝配的電腦→Acros，自1990起即藉由配銷通路在市場上銷售，但市佔率相當低。 • 新產品：希望推出第一款Wintel基礎的個人電腦，特色是易於使用、具備多媒體能力以及可與APPLE媲美的外觀設計。 • 產品：Acer本來就有一款由其商業桌上型PC做細微重新裝配的電腦→Acros，自1990起即藉由配銷通路在市場上銷售，但市佔率相當低。 • 新產品：希望推出第一款Wintel基礎的個人電腦，特色是易於使用、具備多媒體能力以及可與APPLE媲美的外觀設計。

  13. Aspire • 設計流程 • 第一步：進行焦點團體訪談，來了解市場需求，要有不同的顏色與外觀，此外產品的cycle time也縮短到6~9個月，甚至更短。 • 第二步：基於AAC內部缺乏相關設計能力(AAC主要是著重在軟體設計與產品測試)，因此向外尋求合作，由Frog Design(一家矽谷當地的設計公司，舉凡腳踏車到消費性電子產品皆有)來協助這個產品的外觀設計。 • 第三步：產品管理團隊與Frog Design人員進行與電腦零售商店人員的腦力激盪，來確定產品的外觀走向。

  14. Aspire • 設計結果 • 外觀→設計出一款有著圓滑輪廓與深灰色、祖母綠兩種顏色可供選擇的款式。 • 功能→易於設定與開啟；增加一種聲音辨識軟體，可以讓使用者用聲音下指令(如開啟、關閉或儲存檔案)，所以電腦螢幕上也有裝配麥克風。並且增加數據機來使用傳真與電話功能。 • 訂價：希望以中等價位來提供高品質的新產品 • $1199為基礎產品的售價；$2999為較高階系統附螢幕的定價，預估在1995年，美國市場銷售可達5億7000萬，獲利可達1700萬。並於幾個月內達到損益兩平。

  15. Aspire • 意義：第一次由RBUs單獨設計產品。或許可以成為Acer第一個造成全球轟動的產品。 • 其他聲音： • AAC是由1994年的第一季才開始轉虧為盈，主要獲利來源是在OEM的銷售上，佔總利潤的50%，公司不該將未來賭在極度昂貴且高度品牌競爭的消費者產品。 • 有能力的競爭者可能也會投入在多媒體家用個人電腦上(說不定還會搶在Acer之前)。 • 建立一個新品牌在擁擠且高度競爭的市場是辛苦困難的(例如台灣在1990早期有推出一款Mitac，即是一個花費高昂的失敗案例)

  16. 全球化抱負：產品發展 • 1995年二月施振榮第一次看到新產品的設計後，認為這項產品將使Acer成為家用電器品牌。 • 施派Culver與Chwang向台灣的SBU行政部門展示Aspire，但顯然SBU工程部並不太領情。 • AAC缺乏產品研發的經驗，於是在三月時四個台灣IPG與API的工程師前往美國協助技術設計，但RBU的專案團隊封閉且想要擁有更多自主權，導致SBU無法給予太多的干涉和協助。 • 電腦複雜的多媒體在元件系統中遭遇困難，其重大的挑戰是要將來源與品質不統一的零件元件組裝到最終產品上。

  17. 全球化抱負：產品發展 • Aspire的創新設計也引起糾紛，如其獨特的電腦外殼造成光碟機開關的問題而要符合設計者要求的顏色也是一項難題。 • 最後，沒有一個Acer的標準化零件可使用在Aspire上。 • 因為大部分Acer指定的供應商都在台灣，使得RBU與SBU在整合上遇到問題 。 • 雖然面臨很多困難與挑戰，但Aspire設計與製造破了紀錄時間，從產品概念被定義到生產後運輸只花了九個月。

  18. 執行計畫的研擬：創造市場 • 決定目標顧客為第一次購買的家庭使用者，團隊創造了一個取名為”OOBE”的概念。 • OOBE (out of box experience)：初次使用者打開產品包裝後的第一印象及與產品互動狀況。 • Aspire定位於高等級品牌如IBM、Compaq與低階產品Packard Bell之間。 • 定價從1199元的基本產品到2999元的高階產品含螢幕。 • 通路是透過先前有引進Acer Acros PC的電腦電子專門店，它們加成標準零售價的10-12%加上額外5%的行銷津貼 。 • 為了替不知名品牌建立較大的信心，Acros提供一年的保固而Aspire提供三年。 • 此外，於電腦相關媒體投入大量推銷計畫。

  19. 積極投入市場 • 1995年九月，正式引進的第一個月，Aspire在零售通路賣出了40,000部，是Acer Acros AAC’s在市場上銷售三年後普通月銷售的兩倍，到了十月銷售量更攀升至80,000部 。 • 初期在技術性雜誌的評論是正面的 。 • Chwang和Culver預估零售通路的銷售量到1996年會達到100,000單位每個月，刺激台灣零件與元件訂單達到他的預期需求。

  20. 超級新星燃燒殆盡？ • 不被期待的事情發生了：銷售量下跌，十一月賣出不到60,000單位而十二月更只賣出35,000單位。 • 銷售量減少的第一個線索來自顧客服務，電話客服代表陷入困境 。 • 產品被退回率經常逼近15%。 • 依然有一些技術上的小問題在九月的最後期限前還未被完全地處理完畢 。 • Aspire在Business Week’s被報導在1995年榮獲年度新產品設計獎 。 • 但在慶祝的同時，Culver與他的團隊更注意1996初期未回升的銷售量 。

  21. 超級新星燃燒殆盡？ • 施振榮相當主動，秘密地催促要求組織支持Aspire；一方面也鼓勵Culver承擔非正式的領導角色—與高層管理者的產品計畫會議、主持其他RBU團隊到AAC的參觀以及更新所有RBU的進展與績效。 • 1996年初準備開始Aspire首次全球展示，各RBU爭論美國產品應作調整以符合當地市場。 • 香港區經理Michael Mak：一開始顧客重視價格而後要求產品為當地化做一些修正。 • Aspire投入30個國家，為適應當地需求創造出超過100個不同的結構配置。 • 其他的RBU想要擁有較多的自主權而不想受AAC的管制或干涉。

  22. 超級新星燃燒殆盡？ • 雖然每個地區設計不同，但他們常常遇到AAC曾同樣面臨的問題。 • 當各RBU向SBU反應時，SBU往往解釋他們只是單純的供應零件，整合的專門技術是由AAC負責；但AAC的技術也尚未得大眾的認同，故各單位都應找出他們自己的問題。

  23. 行銷協調：一個全球品牌？ • 1995年九月，Culver邀請全球RBU行銷團隊對美國觀察他們的行銷方案。 • 礙於成本考量，不同的外觀顏色的要求下，在美國以外的市場只有祖母綠色的版本，但於各地給予不同的銷售定位與服務。 • 香港：提供VCD • 澳洲：跟隨美國腳步，以創新家用多媒體的角色定位之 • 新加坡：定位於流行時尚產品 • 台灣：stripped down version.

  24. 行銷協調：一個全球品牌？ • 定價策略： • 台灣：較低的最終定價 • 歐洲：以量制價 • ACI：高價 • 促銷策略： • ACI：投入龐大廣告活動，播放讓人有『性趣』的廣告 • 歐洲：透入相當少的廣告，轉而向PC零售通路談判 • 香港：與Chase Manhattan銀行合作，提供信用卡付費方式，並邀請當紅歌手代言宣傳 • 全球：國際期刊、飛機上雜誌內的廣告

  25. RBU與SBU的談判：遞增的緊張氛圍 • 零件、元件購買：RBU向各當地市場投標喊價，並用這樣的價格向台灣的SBU議價。 • RBU不被強制規定向SBU購買較貴的零件。 • SBU不一定要賣給RBU若他們能找到更好的買家。 • RBU與SBU面臨獲取原料與販賣原料至公司外的威脅。 • 特殊零件的存貨控制亦是使談判陷入膠著的原因之一。 • RBU獨特的當地表面配置使過量的零件難以重分配。 • 使得RBU與SBU對新產品的改變程度有不同的容忍範圍。

  26. 新產品世代 • Culver意識到AAC的研發製造經驗都相當有限，故經常向SBU尋求協助和意見。 • 1996年二月推出第二代 • 提供原料的SBU批評，Frog Design 並不想放棄他設計的款式去屈就製造技術。 • 1996年八月第三代 • 解決持續性技術問題且增加正常規格產品以取得規模經濟。 • 同時改變行銷策略將顧客分為企業、家庭與遊戲熱衷者，並於分別通路販售。 • 第五代 • Arthur Pai要求Frog Design設計一款家用Aspire並徹底執行標準化，以減少存貨問題，並壓低售價於1000元以下。

  27. 經濟移轉，加強控制 • 實際PC價格下跌的的速度比起預期的更迅速且戲劇化。 • 價格引發訂單的驟減，而成本減少的速度卻不夠快再加上許多的費用，導致公司毛利喔屋下跌。 • 問題在未為將未來的服務成本、退貨與存貨呆帳做準備。 • Aspire提供的三年保固也使公司因此承受很大的壓力。 • 施振榮重視到AAC惡化的獲利狀況，並開始與Chwang、SimonLin、IPG主管、SBU開一連串的會議。 • 派遣Pai與一位台灣IPG工程師，協調AAC裡Aspire的原料來源和物流問題。 • 三位台灣資深管理人分別投入顧客服務部門、改善製造以及加入Culver團隊強化美國顧客企業。

  28. 再思考一次模型 • 雖然年中情況好轉，但施振榮對Aspire的長期狀況還是抱著較不樂觀的態度。 • 許多人建議施振榮放棄全球品牌的目標，認為公司可透過零件企業販賣CD光碟機、螢幕等。 • 與OEM簽約供應PC主要參與者如IBM。 • 1997年在全球前五大品牌的排名上，Acer列名第八。

  29. 策略問題 • 施振榮開始物色還未被定義但具有全球潛力的市場，他描述低成本、有限功能的觀點─他使用「機器」或 「設備」的名稱而不是 「電腦」─Acer將用XCs命名之。 • X代表這些裝置設備可以支援的個別應用 • C代表電腦 • 成本低 • 這樣的裝置提供給特定需求的顧客

  30. 問題討論 • Acer努力做到「全球品牌，觸動當地」的當地化策略，這樣的決策是否合宜，且對Acer有益呢？ • 針對Acer的STP所對應採取的4Ps是否正確？

  31. Acer努力做到「全球品牌，觸動當地」的當地化策略，這樣的決策是否合宜且對Acer有益呢？Acer努力做到「全球品牌，觸動當地」的當地化策略，這樣的決策是否合宜且對Acer有益呢？ • Acer為因應各國顧客的需求，在各個地區採取不同的產品定位、也依各形象訂定不同的價格、衍生出不一樣的行銷方法不同。 • 但本組認為，其實Acer不必那麼大費周章！ • 以Barbie的例子對比，娃娃vs.電腦，Barbie釋放的不只是娃娃本身的魅力她甚至傳達一種意念、濃厚的文化氣息，甚至是情感的寄託 ；相對於電腦，他往往是一種工具且地球村的概念，資訊的流通也使得電腦軟體規格的統一化。

  32. 若堅持產品的當地化，可能導致各地RBU零組件的需不同、供應商不同，而無法大量進貨以壓低原件成，另外也徒增許多沒必要的各RBU研發費用。若堅持產品的當地化，可能導致各地RBU零組件的需不同、供應商不同，而無法大量進貨以壓低原件成，另外也徒增許多沒必要的各RBU研發費用。 與其如此，本組認為Acer可提供基本配備之PC，基本上介面上的語言可在灌寫程式時進行選擇，而操作的介面應是習慣問題而未牽涉社會文化。 為各使用族群做不同升級項目的支援。

  33. 針對Acer的STP所對應採取的4Ps是否正確？ • 一個公司為產品所投入的行銷組合應是針對其設定的目標客群，以他們的需求與特定做為策略擬定的依據。 • 根據AAC在發展Aspire時的目的，主要是為了因應在家工作與網際網路興起的趨勢。目標客群是初次使用的家庭顧客群。

  34. THANK U FOR UR ATTENTION !!

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