10. Diversity Management

1. 10. Diversity Management 10. Diversity Management 10.1 Grundlagen und Begriffe 10.2 Ansätze des Diversity Management 10.3 Bunt gemischt zum erfolg! 10.4 Frauenförderung und Diversity Management 10.5 Alters-Diversity-Managemen 10.6 Diversity Management im Unternehmen 10.7 Zusammenfassung Literatur Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

2. 10.1 Grundlagen und Begriffe Diversity: • Alle unterscheidenden Merkmale der Belegschaft (z.B. Alter, Geschlecht, Erfahrung) : „any mixture of items characterized by differences and similarities“, Thomas, R. R. (1996), S. 5. • Mit „Diversity“ bezeichnet man im Hinblick auf die Human-Ressourcen die Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität, die durch zahlreiche Unterschiede zwischen Menschen entsteht. • Von Interesse sind leistungsrelevante Unterschiede: „Differences among people, that are likely to affect their acceptance, work performance, satisfation, or progress in an organization.“ Hays-Thomas, R. (2004) • „Diversity“ betrachtet gleichzeitig aber auch die Gemeinsamkeiten, welche die Menschen in der Organisation insgesamt oder in Gruppen zusammen halten.

3. 10.1 Grundlagen und Begriffe „Planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while disadvantages are minimized.“ Cox, T. (1993), S. 11. Diversity Management: konkret Anpassung von • Rekrutierung • Vergütung • Personalentwicklung • Arbeitsgestaltung (z.B. Förderung der Leistungsfähigkeit Älterer und altersangemessene Tätigkeitsanforderungen) • Diversity nicht per se als gut anzusehen: nicht maximaler Grad an Heterogenität angestrebt, sondern optimales Mischungsverhältnis • Homogenität für standardisierte Leistungen beizubehalten • Kosten der Schaffung von Heterogenität nur unter der Bedingung gerechtfertigt, dass interne Dynamik (Tätigkeit) und externe Dynamik (Markt) es erfordern • Ziel: Aktivierung und produktive Nutzung des strategischen Potenzials der Heterogenität der Belegschaft

4. 10.1 Grundlagen und Begriffe Personalpolitisches Muss in amerikanischen Unternehmen: Diversity Management  politisch korrekt und wirtschaftlich notwendig??? Diversity Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter/innen eines Unternehmens im Hinblick auf personenbezogene Aspekte (ethnische Herkunft, Geschlecht, Alter, Bildungsabschluss usw.) verhaltensbezogene Aspekte (Eigenschaften, Einstellungen, Talente, Meinungen, Erfahrungen, Werte, Weltanschauungen usw.) Diversity Management Eigenheiten von Individuen und Gruppen werden gezielt als strategisches Potenzialaktiviert und genutzt. Führungskräfte und Mitarbeiter/innen entwickeln Kompetenz im Umgang und in der Nutzung von Unterschiedlichkeit. „Bunte Teams“ reagieren flexibler und kreativer auf die vielfältigen Arbeits- und Qualitätsanforderungen und auf Veränderungen am Markt.

5. 10.2 Ansätze des Diversity Management Fairness & Discrimination Ansatz • Grundlage: • Verständnis von Diversity als Gleichberechtigungsinstrument und fairer Behandlung aller Mitarbeiter • Umsetzung: • Identifizierung möglicher Problemfelder für Diskriminierung • präventive Konfliktbewältigung • Setzung gesetzlicher Rahmenbedingungen • Ziel: Gleichstellung (equal opportunity), Gleichbehandlung (fair treatment) d.h. Nivellierung von Unterschieden • Treiber: rechtliche Vorgaben • Wirkungsmessung: Beschäftigungsquoten • Orientierung: defensiv Quelle: Thomas, D. A./Ely, R. J. (1996)

6. 10.2 Ansätze des Diversity Management Access & Legitimacy Ansatz • Grundlage: • Aufgrund eines Market Based View wird Diversity Management als strategisches Instrument betrachtet • Diversity des Absatz- und Arbeitsmarktes als Ausgangspunkt • Umsetzung: • Widerspiegelung des Kundenkreises in der Belegschaft • Entsprechende Aufstiegschancen für die jeweiligen Mitarbeiter • Ziel: Marktzutritt, Diversity Management als strateg,Instrument, Employer Brand • Treiber: Market-based view, differenzielle Personalpolitik • Wirkungsmessung Grad der strukturellen Übereinstimmung zwischen Kundengruppen und Belegschaft • Orientierung: proaktiv Quelle: Thomas, D. A./Ely, R. J. (1996)

7. 10.2 Ansätze des Diversity Management Learning & Effectiveness Ansatz • Grundlage: • Ganzheitliches Verständnis von Diversity • Ziel ist es, die vielfältigen Mitarbeitergruppen zu respektieren, zu motivieren und zu integrieren • Umsetzung: • Individuelle Entwicklung der Mitarbeiter mit den jeweiligen sozialen und kulturellen Bezügen • Ziel:Leistungssteigerung durch erhöhte Motivation, Erzielung von Lerneffekten • Treiber: Resource-based view, polyzentrisches Leitbild • Wirkungsmessung: Zusammenhang zwischen Diversity und Erfolgsgrößen (Diversity-Indizes) • Orientierung: proaktiv, kontextorientiert Quelle: Thomas, D. A./Ely, R. J. (1996)

8. Traditionelle Rekrutierung und Sozialisation in Unternehmen 10.3 Bunt gemischt zum Erfolg! Wer nicht passt, wird passend gemacht! Unternehmen rekrutieren und sozialisieren Mitarbeiter/-innen unter Ähnlichkeits- und Anpassungsaspekten Gleichförmigkeit in Ideen, Verhalten, Kreativität, Originalität Mangelndes Potenzial und mangelnde Kreativität bei der Lösung von Problemen, bei der Generierung neuer Produkte und Dienstleistungen, bei Wahrnehmung und Erfüllung von Kunden- Wünschen, bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen

9. Von der mono- zur multikulturellen Organisation 10.3 Bunt gemischt zum Erfolg! Vielfalt gibt es in jeder Organisation in unterschiedlichem Ausmaß Kultur der Organisation wird von sog. dominanter Gruppe bestimmt Diese besetzt Führungspositionen und bestimmt maßgeblich Werte, Normen, Regeln der Organisation Andere andersartige Gruppen und Individuen werden als Problemgruppen angesehen Es wird Anpassung an die bestehende Kultur erwartet

10. Idealtypische multikulturelle Organisation 10.3 Bunt gemischt zum Erfolg! Er herrscht Pluralismus. Alle Beschäftigten(gruppen) sind strukturell vollständig integriert. Alle Beschäftigten(gruppen) sind in die informellen Netzwerke integriert. Es gibt weder Vorurteile noch Diskriminierung. Alle Beschäftigten identifizieren sich gleichermaßen mit der Organisation. Es gibt relativ wenige Konflikte zwischen den Beschäftigten.

11. Die Notwendigkeit von Diversity 10.3 Bunt gemischt zum Erfolg! Unternehmen müssen flexibel auf externe Vielfalt und ständige Veränderungen bedingt durch die zunehmende Internationalisierung von Arbeits- und Absatzmärkten reagieren Homogen und monokulturell ausgerichteten Unternehmen, in denen eine Gruppe dominant Werte und Regeln für alle Mitarbeiter/innen bestimmt, haben es schwer. - Intern, weil das vielfältige kreative Potenzial und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen nicht genutzt und eine reaktive Arbeitshaltung gefördert wird. - Extern, weil diverse Kundenanforderungen nicht erfüllt werden können. Unternehmenskultur und Personalpolitik die Vielfältigkeit zulässt und fördert

12. 10.4 Frauenförderung und Diversity Management Bisherige Frauenförderung: • rechtliche Gleichstellung von Frauen und Männern in allen Lebens- undGesellschaftsbereichen • spezielle Programme und Projekte für Frauen, „Defizite“ der Frauen werden mit spezieller Förderung ausgeglichen • Einrichtung von Gleichstellungsbeauftragten, Frauenbeauftragten • Einrichtung von Quoten und Frauenförderplänen • in Unternehmen ist der Hebel der Frauenförderung die Mitarbeiterauswahl

13. 10.4 Frauenförderung und Diversity Management • Aus der Sicht der Unternehmen • Ungeliebte Pflichtübung • Männer fühlen sich diskriminiert • BetriebswirtschaftlicheInteressen nur am Rande wichtig • Imageaufwertung • Potenzialsicherung • Sensibilisierung • Aus der Sicht der Frauen • Wichtiger Schritt zur • Chancengleichheit • Unterstützung in der beruflichenEntwicklung • Schutz und Vertretung • Stigmatisierung • Distanzierung

14. Gender Mainstreaming: 10.4 Frauenförderung und Diversity Management • Weiterentwicklung der Frauenpolitik in den 90er Jahren und bis heute auf EU-Ebene • Gender: • Unterscheidung im Englischen zwischen dem biologischen Geschlecht (sex) und dem sozialen Geschlecht (gender) • gesellschaftlich und kulturell geprägte Rollen, Rechte, Pflichten, Ressourcen, Interessen usw. von Männern und Frauen • Mainstreaming • ein bestimmtes Handeln gehört zum normalen und selbstverständlichenHandlungsmuster einer Organisation • Gender Mainstreaming: • eine Strategie, die die Anliegen und Erfahrungen von Frauen ebenso wie die von Männern in die Planung, Durchführung, Überwachung und Auswertung von (im ursprünglichen Sinne politischen) Maßnahmen selbstverständlich einbezieht. • Ziel: nicht gewünschte Ungleichbehandlung ausschließen

15. Gender-Aspekte an einem Beispiel 10.4 Frauenförderung und Diversity Management Unternehmen Unternehmen Tagesmutter 17.00 Hort Schule 8.00 Wohnung Wohnung Arbeitsweg Herr Meier Arbeitsweg Frau Meier

16. Frauenförderung – Gender Mainstreaming – Diversity-Management 10.4 Frauenförderung und Diversity Management Diversity Management in Unternehmen ist eine kulturgestaltende Personalpolitik und –strategie, die die in der Individualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegenden Potenziale systematisch und strategisch einsetzt und nutzt. Die Chancengerechtigkeit von Frauen und Männern in Unternehmen ist ein wichtiges Diversity-Thema.Gender Mainstreaming ist ein Ansatz, geschlechts- spezifische Besonderheiten im Rahmen des Diversity- Managements aufzuzeigen. Gezielte Maßnahmen zur Frauenförderung sind (immer noch) not-wendig, um da vorhande-ne Potenzial der Frauen für Unternehmen nutzenzu können.

17. 10.5 Alters-Diversity-Management Quelle: Statistisches Bundesamt

18. 10.5 Alters-Diversity-Management Quelle: Statistisches Bundesamt

19. 10.5 Alters-Diversity-Management Alte sind nicht lernfähig. Alte können keine neuartigen Problemstellungen lösen. Die Leistung nimmt im Alter ab. Die Motivation am Arbeitsplatz lässt im Alter nach. Alte sind häufig krank. Alters-Stereotypen Alte sind vergesslich. Alte können mit Stress nicht umgehen. Alte sind nicht kreativ. Alte Mitarbeiter haben mehr Erfahrung.

20. Zusammenfassende Situationsbeschreibung 10.5 Alters-Diversity-Management • Viele Unternehmen sind heute in ihrer Mitarbeiterstruktur junge Unternehmen. Z.B. ist die Mehrzahl der Beschäftigten jünger als 40 Jahre. • In 10 Jahren wird sich die Altersstruktur mehr als umgekehrt haben. • Abhängig von der Unternehmensentwicklung werden dann zwischen 66% und 75% der Beschäftigten über 40 Jahre alt sein. • Erkennbare Tendenzen: mehr Frauen, Belegschaft älter als 40 Jahre, davon viele in Teilzeit. • Jetzige Altersstruktur ist nicht aufrecht zu erhalten. • Unternehmen müssen sich rechtzeitig den demographischen Wandel vorbereiten. • Ernsthafte Ansätze zur Bewältigung der unausweichlichen Entwicklung sind kaum erkennbar. • Die Personalentwicklung muss kreativer Impulsgeber zur Bewältigung der Alters-Diversity werden.

21. 10.5 Alters-Diversity-Management - Beispiel Wer Alte abschiebt, sieht alt aus. BMW heuert 40- und 50-Jährige an. Aus Gutmenschentum? Nein, um nicht in die Demographiefalle zu tappen. Das Problem ist längst bekannt - umso erstaunlicher, dass der Autokonzern kaum Vorbilder hat oder Nachahmer findet. Die Alten sollen raus, und zwar so viele und so schnell wie möglich. Zwar loben Vorstände und Mitarbeiterzeitschriften gerne mit blumigen Worten die Qualitäten der Generation 45 plus – ihre Erfahrung, Urteilskraft und kommunikativen Fähigkeiten. Ist das Boot aber zu voll, müssen sie noch immer als Erste von Bord: Daimler-Chrysler etwa will jetzt sogar 52-Jährige aufs Altenteil schicken. Und wenn irgendwo Neueinstellungen anstehen, dann versuchen die Unternehmen vor allem, Kandidaten um die 30 anzuheuern. BMW Werk Leipzig Aber einer denkt jetzt um: BMW-Personalvorstand Ernst Baumann hält den Jugendwahn für einen groben Fehler. Jedoch: „Es hat mit Gutmenschentum nicht das Geringste zu tun, auch Mitarbeiter über 40 und 50 Jahre zu engagieren. Denn langfristig rechnet sich diese Strategie für uns.“ Baumanns Begründung ist schlicht wie einleuchtend. Die Demographie erzwingt es, ist er überzeugt. Wer heute massenweise 35-Jährige einstellt, hat in 30 Jahren ein Problem: Dann gehen die einstigen Neuen alle gleichzeitig in Rente – und Ersatz wird dann schwer zu finden sein. Denn die Anzahl der Menschen im arbeitsfähigen Alter schrumpft rapide: Von 36 Millionen im Jahre 2000 auf weniger als 30 Millionen 2050, so die Prognosen von Bevölkerungsexperten.

22. 10.5 Alters-Diversity-Management - Beispiel Als BMW vor einem Jahr sein neues Montagewerk in Leipzig eröffnete, brauchte der Konzern auf einen Schlag 2000 Leute. Und um später nicht in die Demographie-Falle zu tappen, stellte BMW zu 20 Prozent Mitarbeiter zwischen 40 und 50 Jahren und zu vier Prozent solche über 50 ein. Das Problem, das der Autobauer damit schon heute angeht, ist längst bekannt, die Prognosen verlässlich. Umso erstaunlicher, dass sich so wenige Top-Manager und Personalchefs damit auseinander setzen. Wie eine Untersuchung der O&P Consult in Heidelberg zusammen mit dem Erziehungswissenschaftlichen Seminar der Universität Heidelberg ergab, messen immerhin 61 Prozent der befragten Manager dem Thema ältere Mitarbeiter hohe Bedeutung zu. Trotzdem wissen ein Fünftel der Personalchefs nicht einmal genau, wie sich ihr Personal altersmäßig zusammensetzt.Das Erschreckende: 64 Prozent der Personalchefs machen sich um die Zukunft keinerlei Gedanken und rechnen sich nicht einmal aus, wann wie viele Leute bei ihnen von Bord gehen. Von gezielten Einstellungen oder spezifischen Förderungen ganz zu schweigen. „Für über 40-Jährige gibt es kaum Weiterbildung“, konstatiert Jürgen Deller, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Universität Lüneburg. „In vielen Chefetagen herrscht noch immer die Denke: Mit 55 sind die Leute eh nicht mehr da, dann brauche ich auch nicht mehr so viel in sie zu investieren.“ Doch diese Einstellung zeugt von Kurzsichtigkeit, weil die Firmen Ältere bald nicht mehr so leicht loswerden wie bisher. Die Regierung will in drei Jahren die Frühverrentung abschaffen. Quelle: Lixenfeld, C., Handelsblatt vom 13.01.2006

23. 10.6 Diversity-Management im Unternehmen Randkultur weiblich Randkultur Ausländer Randkultur homosexuell Randkultur älter als 55 Randkultur behindert Randkultur .... Leitkultur und Randkulturen • Leitkultur • - männlich • weiß- Deutscher • verheiratet • zw. 35 u. 55 J. • gesund • - leistungsfähig

24. Umgang mit Diversity: 10.6 Diversity Management im Unternehmen • Verstärkung / Verminderung • = Entscheidung durch Ein- oder Ausgliederung bestimmter • Komponenten das Maß an Diversity zu verstärken oder zu reduzieren • Verleugnung • = Unterschiedlichkeit wird meist unbewusst geleugnet • Assimilierung • = Anpassung an Normen und Regeln der dominanten Gruppe • Unterdrückung • = Kleinreden von Diversity und Verbannen aus dem Bewusstsein • Diversity-Themen werden zum Tabu

25. Umgang mit Diversity: 10.6 Diversity Management im Unternehmen 5. Affirmierte Aktion = Eingliederung, Überwindung von Ungleichheiten Anpassung soweit wie möglich, Leitkultur bleibt bestehen 6. Verständnis für Unterschiedlichkeiten = wie können wir miteinander auskommen? Unterschiedlichkeiten werden gesehen und akzeptiert respektvoller Umgang mit Andersartigkeit, Leitkultur bleibt bestehen 7. Diversity-Management = Schaffung eines Umfeldes und einer Kultur, in dem/der die Talente aller Mitarbeiter/innen Zugang finden (Quelle: R. Roosevelt Thomas Management of Diversity, 2001)

26. Artenvielfalt und ihre Konsequenzen 10.6 Diversity Management im Unternehmen • Artenvielfalt sichert ökologisches Überleben • Managing Diversity sichert betriebliches Überleben Aber: Andersartigkeit, Fremdheit löst auf emotionaler EbeneBerührungsängste, Ablehnung usw. aus Spannungen innerhalb von Diversity sind unvermeidlich Komplexität erhöht sich durch Diversity Verantwortung tragen alle

27. Berührungsängste mit dem Diversity Management: 10.6 Diversity Management im Unternehmen Verletzungen, Bestätigung der Vorurteile, Verhärtung, Resignation • Menschen fühlen sich in homogenen Gruppen eher zugehörig, akzeptiert und sicherer • Gruppen haben identitätsstiftende Bedeutung für Menschen • Gruppen entwickeln und vermitteln Normen, Wertesysteme • Überzeugungen, Erfahrungen, Kommunikations- und Ver- haltensmuster, Gruppen- und Entscheidungsorganisation usw. • Gruppen grenzen sich gegenüber anderen Gruppen ab. Damit sichern sie ihre Einzigartigkeit. • Es kommt zu Vorurteilsbildung, Diskriminierung und Stereo- • typisierung, Abgrenzung, Bekämpfung, gegenseitigem Ignorieren. • Geringe Sensibilität für die Wahrnehmung von Minderheiten. • Konflikte in Unternehmen sind vorprogrammiert.

28. Spannungen im Diversity-Management 10.6 Diversity Management im Unternehmen • Unterschiedliche Perspektiven • Unterschiedliche Kommunikation • Unterschiedliche Vorerfahrungen • Unterschiedliche Kompetenzen • Unterschiedliche Vorgehensweise Quelle für Kreativität und Problemlösungspotenzial Spannung muss akzeptiert und produktiv bewältigt werden

29. Komplexität im Diversity-Management 10.6 Diversity Management im Unternehmen Hohe Anforderungen an Diversity-Kompetenz von FK und MA Diverse Teams Homogene Teams niedrig Komplexität hoch

30. Verantwortungen im Diversity Management 10.6 Diversity Management im Unternehmen • Diversity-Management ist eine Frage der Kultur und • des Klimas in einem Unternehmen • Rahmenbedingungen, Instrumente, Strukturen usw. müssen Diversität zulassen • echtes Diversity Management beginnt beim Einzel- • nen – jeder im Unternehmen übernimmt Verant- wortung für Diversity Management Einsicht in die eigene situative Verschiedenheit Einstellungen und Verhalten aller FK und MA imUnternehmen prägen Diversity-Management Das einzig Gemeinsame ist die Verschiedenheit

31. Diversity Kompetenz 10.6 Diversity Management im Unternehmen Persönliche Kompetenz Unternehmerische Kompetenz • Respekt vor und Interesse an der Person • Akzeptanz • von Unterschieden • Umgang mit Spannung • und Komplexität • wirtschaftliche Erfordernisse • erkennen • Talente und Potenziale • identifizieren • eigene Präferenzen zurückstellen Diversity-Entscheidung

32. 10.6 Diversity-Management im Unternehmen - Beispiele Namhafte deutsche Unternehmen bekennen sich zum Diversity Management und investieren in die Entwicklung einer Diversity-Kultur Siemens, Deutsche Bank, Lufthansa oder BMW. Beispiel: Ford • Februar 2002 Betriebsvereinbarung zu partnerschaftlichem Verhalten am Arbeitsplatz • Kulturveränderung, ganzheitlicher Ansatz, die Unterschiedlichkeit der MA als Chance • für sich selbst und das Unternehmen zu verstehen • darüber hinaus:- Telearbeit- Kinderbetreuung- Vereinbarkeit Berufs- und Privatleben- Teilzeitbeschäftigung- Fit-Projekt und Women‘s Engineerung Panel (WEP)- Zusammenarbeit der Nationalitäten- Zusammenarbeit ältere und jüngere Mitarbeiter/innen- Konsequenzen für Personalpolitik und Personalentwicklung

33. Konzept zur Chancengleichheit: Handlungsfelder 10.6 Diversity-Management im Unternehmen - Beispiele Verschiedenheit als Chance Arbeits- organisation Sensibilisierung Chancengleichheit Berufliche Entwicklung von Frauen Elternzeit Chancengleichheit wird verstanden als Teil des Diversity-Managements. Dieser Unternehmensführungs- ansatz respektiert die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrer Individualität. Er nutzt die Unterschiedlichkeit, um den verschiedenen Markt- und Kunden- anforderungen gerecht zu werden. Weiterhin bietet dieser Ansatz viele Antworten auf die Heraus- forderungen zukünftiger Personal- politik, die sich aus dem demo- graphischen Wandel ergeben. Das Konzept und seine Maßnahmen sollen am 10. Dezember 2003 im Rahmen des Fachforums Diversity einer breiteren internen und externen Öffentlichkeit vorgestellt werden.

34. Inhalte des Diversity-Konzeptes 10.6 Diversity-Management im Unternehmen - Beispiele Verschiedenheit als Chance Arbeits- organisation Sensibilisierung Chancengleichheit Berufliche Entwicklung von Frauen Elternzeit/ 5 Vernetze Handlungsfelder • Die Inhalte des Konzeptes • Verschiedenheit als Chance z. B.: • - Pilotprojekt Vertrieb, um attraktive Arbeitsplätze für Frauen zu erschließen • - Personalmarketing zur Erhöhung des Anteils • männlicher Azubis • Arbeitsorganisation z. B.: • - Telearbeit / Homeoffice, Kinderbetreuungsservice; • - Führung in reduzierter Vollzeit • - Handlungshilfe zur flexiblen Nutzung der Teilzeit • (statt 8 – 12 Uhr) um • * Servicezeiten zu sichern • * auch nachfolgenden Frauen die Möglichkeit der • TZ geben zu können • Beruflicher Werdegang von Frauen z. B.: • - Mentoring • - Ermöglichung Zugang zu Projektarbeit • - Karriere- und Nachfolgeplanung unter Gender- • Aspekten • - PE erwirbt Gender-Kompetenzen • Elternzeit z. B.: • umfassendes Rückkehrprogramm • enge Anbindung von Potenzialträger/innen • hohe Verantwortung der FK • Sensibilisierung z. B.: • Öffentlichkeitsarbeit • system. Information der FK, MA, PR • umfangreiche Sensibilisierungskampagne • ab IV. Quartal 2003 • - Auftaktveranstaltung mit HSM

35. Strategische Vorteile von Diversity Management 10.7 Zusammenfassung • Flexibilitätsvorteil • Heterogene Gruppen können schneller und differenzierter auf • Umweltveränderungen reagieren. • Kreativitäts- und Innovationsvorteil • „Bunte Teams“ kommen zu innovativeren und kreativeren • Lösungen. Personalmarketingvorteil - die besten Potenziale binden, unabhängig von Geschlecht, Alter, Herkunft usw. - attraktiver Arbeitgeber, auf einem immer enger werdenden Arbeitskräftemarkt sein

36. 10.7 Zusammenfassung Strategische Vorteile von Diversity Management • MarketingvorteilNur Unternehmen, die in der Lage sind, die Vielfalt der Kunden- • interessen intern zu spiegeln, werden das Vertrauen der immer vielfältigeren Kunden gewinnen bzw. erhalten. • KostenvorteilDurch die Integration unterschiedlicher Mitarbeiter/innen steigen • Motivation und Leistungsbereitschaft. Misslungene Integration führt • zu hohen Kosten. • Internationalisierungsvorteil • Diversity-Management erleichtert das Agieren auf internationalen • Märkten

37. Forderungen an ein systematisches Diversity-Management 10.7 Zusammenfassung • Sicherstellung der Unterstützung durch das Management: •  Führungskräfte müssen Diversity unterstützen und selbst repräsentieren. • Durchführung einer Bedarfsanalyse für Diversity •  Identifizierung des Trainingsbedarfs • Verankerung von Diversity in die Unternehmensbereiche • Diversity muss in alle Unternehmensbereichen implementiert werden, z.B. in Personalbeschaffung und -entwicklung und in Förderprogramme. • Durchführung eines Benchmarks • Hervorragende Beispiele für die Implementierung von Diversity können als Vorlage dienen.

38. 10.7 Zusammenfassung Forderungen an ein systematisches Diversity-Management (II) • 5. Benutzung von Diversity als Geschäftsvorteil •  Der Markt reflektiert Diversity und durch Diversity der Mitarbeiter kann der Markt effektiv genutzt werden. • Schaffung von informativen und transparenten Programmen. •  Diversity Programme müssen die Inhalte und Ziele klar vermitteln, transparent sein und die Mitarbeiter zusammenbringen. • 7. Nutzung verschiedener Methoden •  Entscheidend ist eine persönliche Kommunikation, z.B. in Workshops mit Rollenspielen, Diskussionen, Gedankenaus-tauschen, Übungen und Beispielen. Eventuell sind Web Programme hilfreich. • 8. Akzeptanz der Rolle des Diversity Trainers. •  Der Trainer muss Diversity selbst leben und anderen vermitteln.

39. Literatur Aretz/V , H.-J., Hansen, K.: Diversity und Diversity-Management im Unternehmen. Eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht, LIT Verlag, Münster, 2002. Cox, T. H.: Cultural “diversity” in Organization : Theory, Research and Practice. Berrett-Koehler, San Francisco, 1993. Max-Planck-Instiut für Gesellschaftsforschung (Hrsg.): Arbeitsbeziehungen in Deutschland: Wandel durch Internationalisierung. Bericht über Forschung am MPIfG, Köln, 2002. Sepehri, P.: Diversity und Managing Diversity in internationalen Organisationen – Wahrnehmungen zum Verständnis und ökonomischer Relevanz. Hochschulschriften zum Personalwesen, Band 34, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2002. Thomas, R. R.: Management of Diversity - Neue Personalstrategien für Unternehmen. Wie passen Giraffe und Elefant in ein Haus? 1. Auflage, Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 2001. Thomas, R. R.: Redefining Diversity. American Management Association, New York, 1996. Loden, M.; Rosener, J. B.: Workforce America! Managing “diversity” as a Vital Resource, Homewood, III.: Irwin, 1991. Jackson, S. E.; Ruderman, M. N. (Hrsg.): Diversity in Workteams. Research Paradigms for a Changing Workplace. American Psychological Association, Washington D.C., 1996.