Success in International Projects

1. Success in International Projects Mergers & Acquisitions: innovative Instrumente für das Zusammenbringen von verschiedenen Kulturen Dr. Conor John Fitzsimons M: 0172 / 737 45 09 e: cj@fitzsimons.de Dr. Klaus Wagenhals M: 0177 / 799 12 10 e: info@drwagenhals.de

2. Different Types of “Merger” Merger of two companies Acquisition of one company by another Collaboration between different locations in a large company Two organisations forming an alliance Basic Approaches To Forming A New Company Operational independence Take-over of one by another A merger of equals Transformational approach

3. Gründe für das Scheitern für M&A • Veränderung der Profitibilität nach M & A • 57% 14% 29% • Konzentration auf Unternehmensgliederungen vor Transaktion statt auf neue Geschäftsvorgänge • 28% folgen klaren Strategien • Konkurrenz um leitende Positionen • 39% neue Führung rechtzeitig benannt • Zielkonflikte zwischen neu zusammengelegten Unternehmensbereichen • 76% nur Realisierung von Kostensynergien • Übergehen von Interessen der Mitarbeiter • 61% ausschliesslich Personalabbau für schnellen Erfolg nach M&A • Mißachten von Wechselwirkungen im Prozess der Integration • 32% treiben aktives Riskmanagement • Langwierigkeit des Integrationszeitraumes • 86% haben M&A-Vorhaben nicht ausreichend kommuniziert • Detailmangel der Integrationskonzepte • Zugekauften Firmen überwiegend die Kultur des Käufers übergestülpt Aus A. Töpfer „Mergers & Acquisitions: Anforderungen und Stolpersteine“ (zfo, 2000)

4. The Importance of System Integration

5. Development of the Questionnaire • Based on a previous survey by Prof. Nino Grau und Prof. Reschke (published GPM PM-Forum Oct 2000) • IPA NEMA WG Companies questionnaire Version Feb 2001 and Version Oct 2001 Application of the Questionnaire • Responses from 50+ people in 40 different German companies • Broad range of different project types and branches • In most cases project leaders, but as well project coordinators or team members • Majority with > 5 years experiences in international projects • Experiences in all regions worldwide (Europe, Americas, Asia, other regions) Goal Collect and evaluate information from individuals (project leaders,...) experienced in international project work • Which aspects will especially / always lead to problems? • Which strategies and tools are proposed to improve international project work? • Which additional support and tools are proposed? • What is the status of international project work in internationally active companies? GPM- Projekt Gruppe „IPA NEMA: International Project Activities – New Experiences, Methods & Approaches“

6. main difficulties possible improvements named improvement ideas Where could (better) preparation and assistance of the project members be helpful for international projects? What do you have in mind specifically? Problem Areas and Difficulties in International Projects Difficulties and improvement ideas in international projects Difficulties • Different work culture / work mentality • Different expectations about commitments, timing etc • Language • Different understanding and interpretation of terms • “german minding” • Long decision processes • Local distribution of project teams • Different legal and fiscal rules and laws 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Technical qualifications Working culture Political - lawal Local infrastructure Project Management Language others specialities (51 questionnaires)

7. Success in international projects is also a question of personal competence of those who are involved. … Importance of Personal Competences ranking order by numbering the competences serially, giving a ‘1’ to the most important competence and an ‘8’ to the least important!

8. Erfolgsfaktoren für M&A Umfrage von 450 HR Manager von Konzerne die an Mergern, Übernahme oder JVs teilnehmen Links steht die 7 wichtigste Hindernisse. Alle haben – direkt oder indirekt – mit Faktor Mensch zu tun. Aus “Why HR Can Make or Break Your M&A” A.F. Griffin, J.A. Schmidt (Emphasis, 2002)

9. Effecive and useless preparation and support for international project work • Useless Preparation • Basic language courses • theoretical literature and training of cross-cultural working • representative office with (German) citizens • sometimes: participation of top management at important negotiations Support • Information platform about foreign countries, habits, opportunities, legal and fiscal restrictions • Cross-cultural trainings and workshops • Working out documentation on working culture and cultural differences • Establishing standardized PM-methods and unified PM-culture • Workshops under working conditions • Coaching including support in conflict situations Effective Preparation • Exchange of experiences with successful project leaders and teams • (practical) cross-cultural trainings • preparation in workshops • support by local consultants or coaches, knowing the realities abroad • learning-by-doing

10. Kulturebenen und ihr Zusammenhang Verhaltensweisen und -ergebnisse Sichtbar, aber Interpretationsbedürftig Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen, usw. Werte und Normen Teils sichtbar, teils unbewußt Maximen, „Ideologien“, Verhaltensrichtlinien, Verbote Basis-Annahmen Unsichtbar, meist unbewußt Über Umweltbezug, Welt, Wesen des Menschen, Wesen menschl. Handlungen, Wesen menschl. Beziehungen Nach E.H. Schein, Sloan Management Review 1984, 25. Jg., Heft 2, S. 4

11. Projektkultur macht sich daran fest, ob und wieweit Ziele soweit heruntergebrochen und offen kommuniziert werden, dass MitarbeiterInnen gut informiert sind und ihre eigenen Vorstellungen dort mitein-bringen können (welche Art von Committments werden erreicht?) wie ein Projektleiter ausgewählt und mit einem klaren Auftrag in den Projektbeginn geschickt wird und wie er von verschiedenen Seiten im Unternehmen für seine Aufgabe ausgestattet (Handlungsrahmen/Kompetenz) und unterstützt wird (Führungskultur im Unternehmen?) wie das Team von der Zielpräzisierung über die immer wieder erfolgende Aufgabenklärung und Problemlösung bis hin zur Auswertung der Projektphasen und Schlussbetrachtung inkl. Know-How-/Erfahrungssicherung in den Projektablauf einbezogen wird (Informations-/Kommunikationskultur) ob und wieweit Klarheit über Kompetenzen, Rollen und damit Zuständigkeiten herrscht, aber gleichzeitig jenseits von Zuständigkeiten der Wille zur zielgerichteten Problemklärung, Auftragsbearbeitung – also schlicht zur aufgabenorientierten Kooperation – vorhanden ist wie das Team zusammengestellt und sowohl aufeinander als auch auf die Aufgabe orientiert wird – sowohl durch den Projektleiter, als auch durch die evtl. für die Teammitglieder zuständigen Linienfunktionen und wie es von mächtigen Promotoren unterstützt wird wie das Projekt-System eine Verhaltenswirkung im angedeutete Sinne erzeugt und diese für den Projektablauf stabilisiert (bzw. unerwünschte Verhaltensweisen sanktioniert)

12. “That’s all very well in practice, but how does it work in theory” – Garret Fitzgerald, former Irish Prime Minister

13. Kultur Audit Prozess Ausgangs-situation Durch-führung Weiter-entwicklung Analyse Auswertung • Fusion • Übernahme • Kooperation • Zusammen- arbeit • Auftrag klären • Vorgehens-weise klären • „Papier“ Analyse • Rating-Skala definieren • teilnehmende Beobachtung • Interviews • Rollenspiele • Kultur Darstellung • Kulturaspekte zuordnen • beobachtete Kulturen bewerten • innere Kongruenz überprüfen • Chancen & Gefahren identifizieren • klare Orientierung zur Anpassung von Kulturen • nicht-passende Kulturaspekte bearbeiten • interne Consultants unterstützen

14. ABB • Asea und Brown-Boveri fusionerten in 1989 • Anfang der 90er, der F+E Turbomaschinen-Bereiche wurde herausgefordert zusammen zu arbeiten – 100+ Ingenieure in 10 Tochterfirmen und Standorte • erste Schritte in Richtung des heutigen Konzepts • innerhalb 6 Monaten: alle haben zusammengearbeitet und alle Daten und Quellcode miteinander geteilt • Konzern hat dadurch bis zur 50% Entwicklungszeit für neue Produkte gespart • Kleinere Tochterfirmen haben von einem Technologiesprung von 10 Jahren profitiert • Als vorbildliches Pilotprojekt verkauft: Positive Nebenwirkungen in anderen Bereichen dadurch erzielt