La situation de travail / synthèse globale

1. La situation de travail / synthèse globale Notion d’entité pertinente et de discours porté par les outils • Des processus déterminants pour : • l’attitude et le comportement de l’individu, son implication immédiate et à long terme • La gestion du changement • L’efficacité des actions du manager • L’apprentissage et l’innovation • La pérennité de l’efficacité de l’équipe • L’employabilité et donc la gestion des carrières Gestions des compétences et des connaissances Articulation situation de travail - organisation

2. 1.2 / L’individu • intro :quelques dérives et quel fondement anthropologique pour le management? • A: Quelle grille d’analyse des comportements individuels ? • B : L’analyse de la motivation • C : La question de l’implication : implication positive et à rebours • D: La théorie psychosociologique de l’engagement et les risques de la manipulation • C : la dynamique de l’apprentissage individuel et de la montée en compétence

3. 1.2 / L’individu • Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)‏ • En échange d’un salaire, d’une sécurité relative et d’un statut et d’une socialisation, les individus doivent se conformer à des règles plus ou moins strictes et surveiller leurs pensées, leur langage, leurs émotions et leurs actions

4. 1.2 / L’individu • Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)‏ • Ne pensez pas, obéissez. Les entreprises recrutent des individus pour leur expérience et leurs talents et, paradoxalement, leur demandent ensuite d’obéir aux ordres… … manque de motivation, faible taux de satisfaction à l’égard des manageurs et des employeurs.

5. 1.2 / L’individu • Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)‏ • Les règles de la civilité et de la politesse ne s’appliquent pas au travail. « Ce qui a changé ? Ben il a un truc, maintenant le matin ils nous disent bonjour et de temps en temps on a le droit à un merci… » (un maître de manœuvre )‏

6. 1.2 / L’individu • Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)‏ • Il faut faire moins confiance aux salariés et les surveiller davantage, il est normal voire souhaitable de les traiter comme si leurs compétences et leurs idées étaient moins bonnes que celles de leurs supérieurs.

7. 1.2 / L’individu • L’impensé anthropologique • L’axiomatique économique • L’individu sursocialisé • Autonomie vs mimétisme • Oignon vs noyau de cerise • Individu réactif / agir créatif et politique et paradoxe des organisations modernes

8. 1.2 / L’individu A: Quelle grille d’analyse des comportements individuels ? • Notion de « bonnes raisons »

9. 1.2 / L’individu • Notion de « bonnes raisons » Le paradoxe des organisations modernes Une rationalité multipoint

10. 1.2 / L’individu • Un individu risquophobe et qui se donne de bonnes raisons • Pour plus d’efficacité • Pour ne pas prendre de risque personnel • Parce que je suis en désaccord avec l’ordre ou la consigne • Parce que l’on ne fait pas comme cela d’habitude et/ou dans mon groupe • Pour faire plaisir ou ne pas nuire à une relation

11. 1.2 / L’individu

12. 1.2 / L’individu

13. Des logiques d’action diverses et potentiellement contradictoires Phénomène encouragé par les nouvelles formes de carrières et de relations d’emploi et de rapports au travail Encouragé également par les nouvelles formes d’organisation

14. De la carrière organisationnelle à la carrière nomade • Du don/contre-don au contrat négocié • D’une socialisation dans l’entreprise et par le travail à une socialisation par le réseau

15. Déploiement à grande échelle de: Dispositifs d’organisation Pratiques innovantes de travail Équipes autonomes Cercles de qualité Management total de la qualité Juste-à-temps Assurance qualité Polyvalence/polycompétence Lean sigma Développement de régulations marchandes... Dispositifs managériaux d’accompagnement Rémunération Évaluation Formation Mobilité Conditions d’emploi Tensions perçues (Paradoxes/Contradictions) Efficacité, implication, apprentissage et innovation, santé et sécurité au travail, etc.

16. 1.2 / L’individu Le rôle des marges de manœuvre … permettre une prise de distance, permettre l’appropriation et favoriser le développement d’arrangements productifs Goffman, Becker, Dejours

17. 1.2 / L’individu Le rôle des marges de manœuvre … Le système d’organisation du travail théoriquement en place • écarts entre le travail prescrit et le travail réel • conflits de rôles • différences dans les visions de la performance • cohérence des outils de gestion et de contrôle • Possibilités d’arrangements productifs Le système réellement en place Le fonctionnement concret du système

18. 1.2 / L’individu Le rôle des marges de manœuvre … Pb : maitrise de la prise de distance

19. 1.2 / L’individu Organiser la publication des opinions productives, des prises d’initiative, des erreurs L’exemple du marin philippin sur le pétrolier

20. 1.2 / L’individu Amy Hedmonson (HBS)

21. 1.2 / L’individu Richard Feynman

22. 1.2 / L’individu • L’explication vient de phénomènes connus que les individus anticipent : • Transmettre une mauvaise nouvelle amène l’interlocuteur à éprouver un sentiment négatif à votre égard • La crainte de ce phénomène amène les gens à minimiser les mauvaises nouvelles et à mettre l’accent sur les bonnes • Plus le chef entend ce qu’il veut entendre plus il nous valorise et nous laisse tranquille • Et qui sont renforcés par d’autres phénomènes caractéristiques de l’action managériale:

23. 1.2 / L’individu • Et qui sont renforcés par d’autres phénomènes caractéristiques de l’action managériale: • Lorsque l’on regarde une situation et/ou son résultat nous voyons plus les responsables que les facteurs qui influencent ou contraignent leurs comportements et déterminent la performance • Plus nous sommes impliqués moins nous valorisons la contribution positive des autres et plus nous soulignons leur contribution négative • Ainsi le caractère visible d’une action influence notre jugement de la personne et de sa performance il y a donc potentiellement un risque (pour l’individu) à dévoiler ses actions

24. 1.2 / L’individu A: Quelle grille d’analyse des comportements individuels ? / Synthèse Un individu rationnel même si la compréhension de ses raisons n’est pas toujours évidente Comment neutraliser le risque de l’implication et de la participation ? Comment gérer la prise de distance nécessaire sans permettre un fonctionnement déviant ? L’implication et la participation active peuvent être des activités risquées

25. 1.2 / L’individu B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements • Le lien entre attitude et comportement et la notion de dissonance • L’intérêt ici est de disposer d’une grille de lecture des comportements négatifs • Je perçois un écart entre ce que je pense qui devrait être et ce qui est, je réagis en fonction de cela • Mise en évidence de l’importance de la communication et de l’explicitation

26. 1.2 / L’individu B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements En premier lieu : nécessité de dépasser l’approche basique centrée sur la rémunération Les besoins de réalisation Les besoins de reconnaissance Les besoins sociaux Maslow Les besoins de sécurité Les besoins physiologiques

27. 1.2 / L’individu B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements • Distinction entre facteurs de satisfaction et d’insatisfaction • Satisfaction : accomplissement, reconnaissance, travail, responsabilité avancement, épanouissement personnel • Insatisfaction : rémunération, politique de l’entreprise, surveillance, relations avec les supérieurs, sécurité

28. 1.2 / L’individu B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements Prise de responsabilité avec les moyens de le faire Besoin d’accomplissement au travail Feed-back Des risques modérés et reconnus

29. 1.2 / L’individu • Un moyen de répondre au besoin d’accomplissement : le management par objectif (mis en œuvre par exemple en s’appuyant sur l’évaluation semestrielle)‏ • Lier les objectifs : • De l’organisation • Du service • De l’équipe et du manager • De l’individu

30. 1.2 / L’individu B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements • Un exercice délicat car la motivation dépend également des attentes de l’individu. (théorie des attentes de Vroom) • Une personne est d’autant plus motivée et fournit d’autant plus d’effort : • Qu’elle est convaincue que les performances consécutives à cet effort seront évaluées à leur juste mesure • Qu’une bonne évaluation conduira à une récompense telle qu’une prime, une augmentation de salaire ou une promotion • Que cette récompense satisfera son ambition personnelle

31. 1.2 / L’individu B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements • Donc pour susciter de la motivation il est nécessaire d’expliciter: • La relation effort / performance • La relation performance / rétribution • La relation rétribution / objectifs personnels

32. 1.2 / L’individu B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements • A croiser avec la théorie des buts de E.Locke et la théorie de l’auto-efficacité • Un objectif difficile à atteindre et précis • Un feed-back • Auto-régulation, auto-persuasion, éveil mental Management par Objectifs et autonomie

33. 1.2 / L’individu Objectifs collectifs de l’organisation Objectifs de la base ou du service Objectifs du manager Objectifs de l’équipe Objectifs de l’individu • Justifier les objectifs individuels par rapport aux autres niveaux • Donner aux autres niveaux en contacts des objectifs en termes de mise en situation d’efficacité de l’individu

34. 1.2 / L’individu B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements Hirschman • Fuite • Protestation • Retrait • Négligence Attitude négative envers mon supérieur, mes collègues, l’entreprise, etc.

35. 1.2 / L’individu B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements Exemple de comportement de fuite lié à une mauvaise interprétation d’une décision: Un marin de France Telecom

36. 1.2 / L’individu B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements Composante cognitive = évaluation Mon supérieur accorde une promotion à un de mes collègues qui le méritait moins que moi. Mon supérieur est injuste Attitude négative envers mon supérieur Composante affective = sentiment Je déteste mon supérieur Composante comportementale = action Je recherche un nouveau poste Je me plaint, etc.

37. 1.2 / L’individu B : L’analyse de la motivation pour comprendre les comportements • Il en ressort un élément particulièrement important à prendre en compte : • Les actions, paroles et comportements ne sont pas perçus et jugés objectivement… donc il est délicat d’anticiper ce que les gens comprennent.

38. 1.2 / L’individu Le mécanisme d’interprétation du comportement Attribution de la cause observation Interprétation externe Caractère distinctif interne externe Aspect consensuel Comportement individuel interne externe Cohérence interne

39. 1.2 / L’individu Le mécanisme d’interprétation du comportement : les biais traditionnels Tendance à sous-estimer l’influence des facteurs externes et à surestimer celle des facteurs internes ou personnels au moment de juger le comportement d’autrui Effet de complaisance : tendance à attribuer nos succès à des facteurs internes et à justifier nos échecs par des facteurs externes Perception sélective et projection: interprétation en fonction de nos centres d’intérêts, de nos expériences, de nos attitudes (une des erreurs classiques des processus d’évaluation tels que les entretiens

40. 1.2 / L’individu Le mécanisme d’interprétation du comportement : les biais traditionnels L’effet de halo : on se forge une impression générale sur quelqu’un à partir d’une caractéristique ou d’un évènement (effet de stigmate de Goffman) Effet de contraste : jugement par rapport à d’autres personnes ce qui pose la question de la validité de la comparaison et amène plus au classement qu’à la recherche du progrès Stéréotypage : on juge non en fonction de la personne mais en fonction de son groupe d’appartenance

41. 1.2 / L’individu Encore une fois l’enjeu est ici la maitrise de la dynamique discursive dans une ère de l’organisation du travail qui est celle de l’avènement de l’entreprise communicationnelle