MATRIZ DE MARCO L GICO

1. MATRIZ DE MARCO L�GICO Origen del m�todo El uso de la MML tiene su origen en el desarrollo de t�cnicas de administraci�n por objetivos en la d�cada de 1960. A principios de los a�os 70, la U.S. Agency for International Development � USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) comenz� formalmente a utilizar la MML en la planificaci�n de sus proyectos efectivos.

2. El m�todo fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes en proyectos de variado tipo y monto: La existencia de m�ltiples objetivos en un proyecto y la inclusi�n de actividades no conducentes al logro de estos. Fracasos en la ejecuci�n por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con m�todos para el adecuado seguimiento y control. Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar los planificado con los resultados MATRIZ DE MARCO L�GICO

3. CICLO Y HERRAMIENTAS PARA MML

4. CUADRO DE INVOLUCRADOS

5. CUADRO DE INVOLUCRADOS Etapa de formulaci�n y an�lisis del proyecto donde se incorporan los actores del proceso (personas, instituciones, aliados , opositores, oscilantes) de tal manera que se garantice la percepci�n de los interesados

6. TIPOS DE INVOLUCRADOS Beneficiarios Perjudicados Comunidad de la zona Promotor del proyecto Financista del proyecto Autoridades de gobierno Grupos ecol�gicos Grupos �tnicos ONG Empresas proveedoras de insumos Regiones lim�trofes Iglesias o grupos religiosos Organismos reguladores Usuarios

7. TAREAS EN EL DESARROLLO DE AN�LISIS DE INVOLUCRADOS Identificar grupos, entidades u organizaciones. Caracterizar los involucrados a trav�s de una descripci�n de caracter�sticas. Categorizarlos por �reas de inter�s. Analizar sus problemas, necesidades, intereses y expectativas (Fortalezas y debilidades) � Que posici�n han adoptado. Impacto que los distintos involucrados podr�an tener sobre la ejecuci�n y operaci�n del proyecto.

9. Valoraci�n de expectativas, fuerzas y resultantes

12. AN�LISIS DE PROBLEMAS

13. AN�LISIS DE PROBLEMAS La percepci�n de los involucrados contribuye a entender las diferentes causas y efectos

14. M�todo ZOOP(Ziel Orientierte Project Planung)Planificaci�n de proyectos orientada aobjetivos Construcci�n de los llamados ��rbol del Problema� y ��rbol de Objetivos� para, a partir de este �ltimo, definir acciones que permitan atacar las causas del problema, combin�ndolas luego en alternativas de proyecto.

15. 1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Situaci�n negativa que debe ser revertida. Uso de lluvia de ideas. No confundir el problema con la falta de una soluci�n.

16. 2. �RBOL DE EFECTOS Analizar los efectos que dicho problema provoca en la poblaci�n. �Lluvia de ideas�. Se inicia dibujando un recuadro y escribiendo en �l la definici�n acordada para el problema. Luego se dibujan sobre �ste nuevos recuadros, en los cuales se anotan los efectos m�s directos que la existencia de dicho problema est� causando. Enseguida se examina cada uno de los efectos anotados y se estudia si �ste a su vez provoca otros efectos sobre el medio, las personas o la econom�a. Se contin�a as� hasta alcanzar un nivel razonable de detalle (no llegar hasta el juicio final!).

17. Ejemplo PUEBLO ESPERANZA El Alcalde de pueblo esperanza est� preocupada por las condiciones de salud presentes en el �rea. Se encontr� que el problema definido para este caso es el de �Una alta tasa de enfermedades en la localidad�

19. 3. �RBOL DE CAUSAS Se dibuja un recuadro y se anota en �ste el problema identificado. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia del problema y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo el �ste. Se dibujan inmediatamente bajo el problema las causas m�s directas, por obvias que parezcan, uni�ndolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la relaci�n causa-efecto) al problema. Continuamos con el procedimiento hasta donde sea razonable (dos a cuatro niveles, no llegar hasta la creaci�n del hombre!)

20. PUEBLO ESPERANZA �Y POR QUE SE GENERA EN PUEBLO ESPERANZA UNA ALTA TASA DE ENFERMEDADES?

22. 4. �RBOL DEL PROBLEMA Una vez completado el �rbol de causas, este puede ser unido al �rbol de efectos, creando as� el �rbol de causas-efectos o �rbol del problema. En esta etapa es conveniente verificar que no aparezca una misma situaci�n como causa y efecto a la vez (situaci�n bastante frecuente).

23. PUEBLO ESPERANZA

24. AN�LISIS DE OBJETIVOS

25. AN�LISIS DE OBJETIVOS Un acuerdo entre los involucrados de la condici�n deseada frente al problema descrito

26. 5. �RBOL DE OBJETIVOS Representaci�n de la situaci�n esperada al resolver el problema. Si algo faltaba, ahora existir�, si un bien estaba deteriorado, ahora estar� en buenas condiciones, si la poblaci�n sufr�a, ya no lo har� m�s. Todo lo negativo se volver� positivo, como tocado por una varita m�gica, como si se revelare el negativo de una fotograf�a.

27. PUEBLO ESPERANZA Y cual es el �rbol de objetivos de pueblo esperanza?

28. PUEBLO ESPERANZA

29. 6. DEFINICION DE ACCIONES �C�mo materializar los medios cuya existencia garantizar�a la soluci�n del problema? Para cada medio en el �rbol de objetivos deberemos considerar una acci�n ( o m�s de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. (acciones complementarias). Por ejemplo, Medio: �pupitres en buenas condiciones� Acci�n: �reparaci�n de pupitres�.

30. CASO PUEBLO ESPERANZA �Y cu�les son las acciones de los medios del �rbol de objetivos de pueblo esperanza?

31. CASO PUEBLO ESPERANZA

32. AN�LISIS DE ALTERNATIVAS

33. AN�LISIS DE ALTERNATIVAS Para lograr la condici�n deseada existen diferentes o posibles caminos: Disponibilidad de recursos o voluntades Calidad de las soluciones

34. 7. CONFIGURACI�N DE ALTERNATIVAS DE PROYECTO Se agrupar�n acciones. Cada acci�n junto con las que le sean complementarias, dar� origen a una alternativa de proyecto. Una vez definidas las alternativas de soluci�n, se deber� analizar en forma preliminar la factibilidad de cada una.

35. ASPECTOS PARA EVALUAR ALTERNATIVAS � Viabilidad t�cnica de construirla o implementarla � Aceptabilidad de la alternativa por la comunidad � Financiamiento requerido versus disponible � Capacidad institucional para ejecutar y administrar la alternativa de proyecto � Impacto ambiental

36. CASO PUEBLO ESPERANZA Y cuales son las alternativas de soluci�n de pueblo esperanza?

37. CASO PUEBLO ESPERANZA

38. 8. ESTRUCTURA ANALITICA DEL PROYECTO Esquematizaci�n del proyecto. Esquema de la alternativa de soluci�n m�s viable expresada en sus rasgos m�s generales a la manera de un �rbol de objetivos y actividades, que resume la intervenci�n en 4 niveles jer�rquicos y da pie a la definici�n de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz L�gica del Proyecto. Este orden jer�rquico (vertical), que es la base para construcci�n de la Matriz de Marco L�gico del proyecto,

39. 8. ESTRUCTURA ANALITICA DEL PROYECTO (EAP)

40. CASO PUEBLO ESPERANZA �Y COMO PASAMOS DEL ARBOL DE OBJETIVOS O LA ESTRUCTURA ANALITICA DEL PROYECTO?

41. CASO PUEBLO ESPERANZA

42. Resumen de pasos 1. Construir �rbol de causas y efectos 2. Determinar el problema central 3. Ajustar el Arbol del Problema 4. Definir objetivos y ajustar Arbol de medios-fines 5. Generar alternativas de soluci�n.

43. MATRIZ DE MARCO L�GICO

44. MATRIZ DE MARCO L�GICO Instrumento que nos va a permitir recoger los elementos mas importantes del proceso anterior.

45. OBJETIVO Dar estructura al proceso de planificaci�n y comunicar la informaci�n esencial.

50. INDICADORES

52. MEDIOS DE VERIFICACION

54. SUPUESTOS

55. MARCO L�GICO

60. Construcci�n De Indicadores Sociales

62. GERENCIA DE PROYECTOS

63. CONTROL DE LA GERENCIA

64. CONTROL DE LA GERENCIA DE OPERACI�N

65. CONTROL DE LA GERENCIA(SEGUIMIENTO Y EVALUACI�N)

66. Mira la foto fijamente durante unos 20 segundos y veras una jirafa

67. LAS COSAS NO SON SIEMPRE LO QUE PARECEN�