Módulo 3 Planeación y dirección estratégica

1. Diplomado en Formulación y Gestión de Proyectos Módulo 3Planeación y dirección estratégica OFICINA NACIONAL DE PLANEACIÓN Profesor Asociado- Facultad de Minas Universidad Nacional de Colombia Iván Montoya Restrepo

2. Descripción • El presente curso busca mostrar aspectos centrales del concepto de estrategia y de la aplicación de herramientas útiles, que permiten comprender el proceso de formación de las estrategias como patrones en flujos de decisiones, conformados por acciones que buscan el logro de objetivos.

3. Objetivos • Explorar la elaboración del concepto de estrategia, • Profundizar en reconocer los principales aportes relacionados con la forma como la estrategia es elaborada, tanto si es un ejercicio puramente formal de planeación, o si proviene de una actividad emprendedora- adaptativa.

4. Metodología • Sesiones de trabajo • Actividades de autoevaluación • Realización de lecturas

5. Programa

6. I. ¿Qué es la estrategia? • mainstream: la preocupación por entender las causas por las cuales algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan, manteniendo entre tipos de organizaciones elementos comunes. • La esencia de la estrategia consiste en la elección de una posición valiosa y única afianzada o enraizada en sistemas de actividades que son muy difíciles de igualar. (PORTER, 1996; HILL & JONES, 2005).

7. Definición del campo • La delimitación del campo se orienta a sugerir que las estrategias, inicialmente comprendidas como acciones que los gerentes toman para alcanzar metas (una o varias) de la organización, son esas causantes que generan un impacto importante en el desempeño. • Esta afirmación es bien conocida y divulgada en múltiples autores, de los cuales se destaca el trabajo explicativo que realizan (WINFREY ET AL, 1996)

8. Propósito de la estrategia • el propósito de la estrategia es generar como consecuencia una meta particular o dominante: el logro de un desempeño superior al de los competidores, el cual al ser alcanzado representa una “ventaja competitiva” para la firma que lo ha logrado. (JOHNSON ET AL, 2006) • Este desempeño superior suele identificarse en términos de la rentabilidad de una organización en relación con otras que se encuentran en el mismo tipo de negocio,

9. Resumen del Mainstream • En resumen, en el campo de la dirección estratégica la pretensión es la identificación y descripción de las acciones o estrategias (las causas) para lograr mejores rentabilidades o rendimientos que sus competidores de industria (las consecuencias). • La estrategia es el conjunto de acciones que gerentes toman para ejecutar un modelo específico de negocios. (HILL & JONES, 2005)

10. Estrategia Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de sus capacidades en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los ‘grupos de interés’ (Basado en Jhonson y Scholes, 2001) • Cambio técnico • Papel y poder de los gerentes

11. RentabilidadUna medida de retornos obtenidos por una empresa sobre su capital invertido Desempeño superiorRentabilidad relativa a la de otras empresas del mismo negocio o similares, o al sector industrial de la empresa Fuente: Hill & Jones, 2005

12. Ventaja competitivaLa rentabilidad de una empresa es mayor que la rentabilidad promedio para todas las empresas en su sector Ventaja competitiva sostenida La empresa mantiene una ventaja competitiva para un número de años El modelo de negocioModelo de gestión de cómo la estrategia permitirá a la compañía obtener una ventaja competitiva y lograr una desmpeño superior Fuente: Hill & Jones, 2005

13. II. Diversidad en el concepto de estrategia • 4 definiciones particulares para la estrategia: plan, posición (nicho), patrón (forma de conducta predeterminada) y perspectiva (weltanschauung) (MINTZBERG, 1978) • casi siempre resulta común en ellas que es un conjunto conciente y deliberado de orientaciones las cuales determinan decisiones hacia el futuro.

14. Niveles de la estrategia Nivel corporativo Nivel de negocio Nivel funcional Fuente: Hill & Jones, 2005

15. Diversidad… • MINTZBERG dice que la definición como plan, común en la literatura, es incompleta para la organización y es no operacional para el investigador. • Aborda una parte importante del comportamiento decisional de las organizaciones. Pero al restringir la estrategia a lo explícito, es forzado el investigador a estudiar la formación de la estrategia como un fenómeno perceptual, lo que resulta en generalizaciones normativas abstractas.

16. Acuerdo mínimo del concepto: Estrategia intencionada y realizada • La decisión es un compromiso a la acción • La ESTRATEGIA REALIZADA es un patrón en un flujo de decisiones,

17. La idea de estrategia realizada… • Esta definición permite considerar dos lados de la formación de la estrategia: las estrategias intencionadas, orientaciones y guías a priori, así como estrategias evolucionadas o consistencias a posteriori en el comportamiento decisional. • Así, el creador de la estrategia puede formular una estrategia vía un proceso consciente antes de tomar sus decisiones específicas. O una estrategia puede ser formada, quizás no intencionadamente, de forma que toma sus decisiones una por una.

18. Historia del management estratégico De la firma a la empresa La empresa Multiproducto en Un mundo en crecimiento Exacerbación de la Competencia en Economías generalizadas Gestión en Tiempos de crisis Mito de la cultura de la Empresa exitosa Filiales y redes, Escuela Francesa de Economía Industrial 1980-1985 Cadena de valor Porter, 1985 Curva S de la Tecnología, Foster McKinsey, 1986 Ciclo de Vida de los productos, Dean,1950. Modelo LCAG Vector de Crecimiento. Ansoff 1965. Modelo PIMS (SPI/ Harvard) 1975 Réplica estratégica Ansoff, 1975 Reingeniería. Hammer, 1993 1890 1950 1960 1970 1980 1990 1995 Fascinación Por Japón y la tecnología Ciclo de Vida de la Empresa, Marshall,1890. Modelos de la Formulación estratégica. Gilmore & Bradenburg 1962. Matriz BCG,1969 McKinsey (Jones) 1970`s ADL (Wright) 1973. Fuerzas competitivas Porter, 1980 Portafolio tecnológico ADL, 1981. Tipología de industrias Y matriz competitiva, BCG, 1982 7S y la excelencia Peters/Waterman 1982. Integración Estrategia/ GRH Escuela Francesa 1985-1990 Benchmarking Camp 1990 Modelo de intención Estratégica Hamel / Prahalad, 1989 Reactividad y análisis Temporal BCG/Stalk 90 Polos de competencia Hamel /Prahalad 1990 Plataforma estratégica BCG, 1990

19. La estrategia y la planeación

20. Modo Planeación Modos: El modo de planeación • La estrategia es el resultado de un proceso formal al que denominan “planeación” (ANSOFF, 1965; STEINER, 1969), de carácter racional en virtud a que el agente del proceso decisor pretende la maximización del retorno económico. • La estrategia sería un proceso de formulación de patrones de objetivos, propósitos o metas, de acuerdo con el modelo de negocios, y las principales políticas y planes para el logro de las metas, de forma que la formación de la estrategia resulta en un proceso de formulación analíticamente objetivo (ANDREWS, 1965 ANDREWS, 1980; HOFER & SCHENDEL, 1978).

21. Modo Planeación Principales aportes modo de planeación Conexión directa: • Ansoff, 1965. Modelo producto- mercado. • LCAG Conexión epistemológica • Chandler • Porter

22. Modelo de decisión estratégica de Ansoff, 1965 ANÁLISIS DE DESVIACIÓN Resultados Vs. Objetivos Gap Analysis OBJETIVOS Económicos No Económicos Normas y restricciones DIAGNÓSTICO EXTERNO Oportunidades Amenazas DIAGNÓSTICO INTERNO Fortalezas Debilidades Sistema de objetivos ANÁLISIS DE COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA Dominios de actividad: Parejas Producto/mercado Las ventajas competitivas VECTOR DE CRECIMIENTO Elaboración de las elecciones estratégicas Efectos de la sinergia Crecimiento interno vs. externo EXPANSIÓN Penetración de mercados Desarrollo de mercados Lanzamiento de productos DIVERSIFICACIÓN Horizontal vs. Vertical Concéntrica vs. conglomeral RESULTADOS Rentabilidad de los capitales invertidos Elección estratégica y Vector de crecimiento

23. VECTOR DE CRECIMIENTO PRODUCTO- MERCADO Igor Ansoff PRODUCTOS PRESENTES NUEVOS PRODUCTOS Expansión MERCADOS EXISTENTES Penetración de mercado Desarrollo de producto NUEVOS MERCADOS Desarrollo de mercado Diversificación

24. Modo Planeación Aporte de Chandler (modo planeación) • El documento clásico de CHANDLER (1962) es un libro pionero en la realización de estudios comparativos del modo como se organizan las grandes empresas industriales de los Estados Unidos desde 1900, con énfasis en 4 compañías líderes en sus sectores: E.I. du Pont de Nemours and Company, GMC, Standard Oil Company (New Jersey) y Sears Roebuck and Company. El autor nota la emergencia de una estructura corporativa descentralizada, “multidivisional”, supervisada por una considerable “oficina general” conformada por ejecutivos no operativos.

26. MATRIZ DE BOSTON (BCG) PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO DE LA COMPAÑÍA Alto Bajo Alto Estrellas Interrogaciones TASA DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA Bajo Vacas lecheras Perros

27. Prescripciones estratégicas McKINSEY Ventaja de la empresa sobre cada segmento (Posicionamiento competitivo) Alto Bajo Medio Desarrollo Mantener posición Mantener estructura de Margen Buscar dominación Dllo selectivo Mejorar posición Valorar potencial De liderazgo por seg. Selectividad Prudencia en Oportunidades Especializarse en nicho Desarrollar alianzas Alto D. Selectivo Try harder Evitar inversion grande Mejorar rentabilidad Conservar ventaja Selectividad Concentrar inversiones Desarrollar segmentos clave Abandono Selectivo Buscar nichos Aumentar protección ATRACTIVIDAD de cada segmento estratégico Medio • Selectivo • Cosechar • intensivamente • Transformar costos fijos • En variables • Seleccionar clientes Selectividad Cosechar Selectivamente Reducir gama Conservar rentabilidad Abandonar Minimizar pérdidas Reducir costo fijo Programa retirada Bajo Fuente: Ohmae, 1982. Hax & Majluf, 1983

28. Matriz ADL + Riesgo Sectorial - Posición competitiva Introducción Madurez Decaimiento Crecimiento - + 5- Dominante DAS maduras DAS en crecimiento 4- Fuerte DESARROLLO NATURAL Liquidez financiera >0 Liquidez financiera =0 O ligeramente <0 Riesgo competitivo DAS débiles Rentabilidad creciente DAS nuevas y riesgosas 3- Favorable DESARROLLO SELECTIVO Liquidez financiera = 0 O ligeramente positiva Liquidez financiera <0 2- Defendible REDIRECCIONAMIENTO 1- Marginal + ABANDONO - 0 + Necesidades financieras decrecientes -

29. Modo Planeación Porter: el más citado! El éxito de una firma se manifiesta en “la obtención de una posición competitiva (o una serie de éstas) que conlleve a un desempeño financiero superior y sostenible”. Su teoría corresponde a un mecanismo analítico orientado a explicar el porqué del éxito de una firma, el cual puede devenir estático o dinámico. Razones de éxito: • Solución al problema de agencia: Estrategia entendida como elemento integrador de las actividades de cada división de la empresa. • Armonización de elementos externos e internos: Estrategia entendida como el acto de alinear una compañía con el ambiente en el cual se desempeña; los objetivos y reglas internas de una firma deben guardar correspondencia con las oportunidades y los tratados hechos en la industria. • Creación de competencias distintivas: Estrategia entendida como el desarrollo de técnicas, procesos o productos diferentes que permitan el posicionamiento competitivo de una firma.

30. Modo Planeación La teoría de Porter incorpora dos componentes: • La atractividad de la industria o EFECTO INDUSTRIA: Este efecto lo explora mediante su modelo de 5 fuerzas. (PORTER, 1991) • La posición relativa de la firma en la industria o EFECTO POSICIONAMIENTO: Implica la posibilidad de tener beneficios excepcionales en relación a sus pares en la industria. Estos beneficios derivan de una ventaja en la posición (se impone un precio más alto vía diferenciación, o se tiene un costo inferior mediante liderazgo en costos o enfoques); PORTER sugiere que la estrategia se divide en actividades, a las cuales designa como unidad de análisis, lo que plantea que existen diferencias estructurales entre competidores que se ven reflejadas en los costos: escala, localización, integración vertical, regulación, antigüedad etc. (a los que denomina Drivers)

31. Modo Planeación Diagrama de causalidad… Porter

33. La cadena de creación de valor Permite analizar con precisión la manera como una Empresa construye su proposición de valor y genera Ventaja competitiva. Actividades de soporte Actividades principales Fuente: Porter 1986

34. Enfoque racionalista de la estrategia • Racionalista (modelos lineales de acción racional) • Describir, comprender y analizar el ambiente • Determinar un cursos de acción a la luz del análisis • Llevar a cabo el decidido curso de acción Qué intenta: • Ser conscientes de las tendencias en el ambiente competitivo • Prepararse para un cambio futuro • Asegurar la atención suficiente está enfocada en el largo plazo dada la presión por concentrarse en el día a día. • Asegurar coherencia entre objetivos y acciones • Preguntas: • El enemigo vs la satisfacción de necesidades Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín

35. Dificultades en los procesos de planeación estratégica • Planeación bajo incertidumbre (Futuro impredecible) • Sistemas de planeación formal como función de la dirección • Planeación para el presente como opuesta al futuro • Ajuste estratégico (ajuste entre recursos internos y, oportunidades y amenazas externas) • Ajuste: recursos existentes y ambientes actuales • Intento estratégico • Nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras. Fuente: Hill & Jones, 2005 Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín

36. Dificultades en los procesos de planeación estratégica (2) • Sesgos cognitivos • Hipótesis previas (relaciones sobre variables) • Crecimiento de compromiso • Razonamiento por analogía • Representatividad • Ilusión del control (sobreestimar el control sobre las situaciones) Propuestas de solución: Exámenes críticos de la evidencia (advocatus diaboli) Cuestionamientos dialécticos (Tesis, antítesis, síntesis) Fuente: Hill & Jones, 2005 Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín

37. Proceso de gestión estratégica El proceso por el cual los administradores eligen un conjunto de estrategias que permiten a una compañía lograr un desempeño superior

38. EL MODELO DESDE LA VISIÓN EXÓGENA - GANANCIAS SUPERIORES • Ambiente externo • Ambiente general • Ambiente industrial • Ambiente competitivo • Activos y habilidades • Activos y habilidades que se requieren • para poner en práctica la estrategia • seleccionada. • Industria atractiva • Industria cuyas características • estructurales sugieran rendimientos • superiores al promedio. • Implantación de la estrategia • Selección de las acciones estratégicas • relacionadas con la implantación • efectiva de la estrategia seleccionada. • Formulación de la estrategia • Selección de una estrategia relacionada • con los rendimientos superiores al • promedio en una industria en particular • Rendimientos superiores • Obtención de rendimientos superiores • al promedio. Fuente: Hitt – Ireland - Hoskisson

39. MODELO CON BASE EN LOS RECURSOS QUE GENERAN RENDIMIENTOS SUPERIORES • Recursos • Insumos del proceso de producción • de una empresa. • Industria atractiva • Industria con oportunidades que los • recursos y capacidades de la empresa • pueden aprovechar. • Capacidad • Capacidad de un grupo de recursos • para desempeñar una tarea o actividad • en forma integrada • Formulación e implantación de la • estrategia • Acciones estratégicas que se toman • para obtener rendimientos superiores • al promedio • Ventaja competitiva • Capacidad de una empresa para • superar el desempeño de sus rivales • Rendimientos superiores • Obtención de rendimientos superiores • al promedio. Fuente: Hitt – Ireland - Hoskisson

40. Proceso estratégico Análisis Global Escenarios del mercado Demanda del mercado Competencia (Porter (Sector), Grupos Estratégicos) Coyuntura económica, política y social (Gremios, Centros Tecnológicos) Infraestructura de I+D Análisis externo Universidades Institutos de investigación Incubadoras o incubación Retroalim. Objetivos empresariales Elección Estratégica Implementación de la estrategia Deseos Valores Intereses Políticas Orientaciones Etc. Opciones, valoración y selección Estructura y diseño Asignación y control Procesos de cambio Gerencia de proyectos Definición Recursos y Capacidades dinámicas Capacidades tecnológicas y productivas Análisis Interno Retroalim. Fuente: Aguilar 2011 basado en Sbraggia, 1996; Jones, 1998; Hitt, 1999 Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín

41. Declaración de la misión Una descripción o una declaración de por qué una empresa está en funcionamiento Lo que la empresa está tratando de lograr en el mediano y largo plazo • Proporciona el marco o contexto en el que las estrategias se formulan • Tiene tres componentes principales: • Misión o visión • Metas u objetivos • Normas o valores rectores que dirigen la forma de las acciones y el comportamiento de los empleados Fuente: Hill & Jones, 2005

42. Aproximación incrementalista de la estrategia • Incrementalista • La completa comprensión de la complejidad y el cambio es imposible • Nuestra capacidad para comprender el presente y predecir el futuro es por lo tanto inevitablemente limitado • Reconocer que explícitamente tienen conocimiento imperfecto de su ambiente.

43. Modo adaptativo • El modo adaptativo, (LINDBLOM, CYERT & MARCH) los cuales describen el proceso como uno en el cual agentes decisores con múltiples metas conflictivas “negocian” entre ellos mismos para producir un flujo de decisiones incrementales y no necesariamente coherentes. • El propósito de lo adaptativo, es orientar la toma de decisiones de manera incremental, partiendo de la estrategia existente y generando cambios graduales y paulatinos (QUINN, 1980) • la estrategia va en términos de continuidad o momentum entendido como un patrón de continuidad inercial que conduce a la organización a desarrollarse siguiendo dicha orientación (MILLER & FRIESEN, 1980).

44. Aproximación racional vs. Aproximación incremental

45. Modo entrepreneur • La literatura caracteriza al emprendedor como un tomador de decisiones intrépidas, completamente controlado, quien avanza con confianza en un futuro desconocido (MINTZBERG, 1973). Características: • 1. Un líder que esta por completo a cargo, • 2. Preserva un compromiso de largo plazo con la organización; • 3. Posee una visión y habilidad para pasar del plano general a los detalles. (Mintzberg y Waters, 1982)

46. Liderazgo estratégico Visión, elocuencia y consistencia Compromiso Estar bien informado La voluntad de delegar y la autonomía La utilización del poder La inteligencia emocional Fuente: Hill & Jones, 2005

47. De los modos a las escuelas… Escuela Ambiental Escuela Cultural Mintzberg y Lampel Escuela Cognitiva Escuela de Planeación Escuela de Diseño Escuela de Emprendimiento Escuela de Posicionamiento Escuela de aprendizaje Escuela de poder

48. Misión y objetivos Análisis externo Escogencia estratégica Análisis interno Estrategia intencional Organización para la implementación

49. Misión y objetivos Análisis interno Análisis externo Ajuste de la escogencia estratégica Estrategia emergente Base Organizacional

50. IV. Mapa de las escuelas