Índice

1. Índice

2. ACT CHECK DO PLAN Agir combase nosresultados ourepetir o ciclo como conhecimentoadquirido Selecionare quantificar oproblema;identificar eplanejar correçãoda causa chave Observar os efeitos dos testes, estudaros resultados e osefeitoscolaterais Realizar os testesnecessáriospara a Implantaçãodas mudanças Melhoria Contínua Alternância de pensamentos divergentes e convergentes

3. O ciclo demelhoria contínua • A metodologia 8D • O que é • PDCA dividido em 8 disciplinas (etapas) • Plano de ação sistemático e articulado para a solução de problemas • Orientado para o trabalho em equipe • Por que usá-la • Disciplina e sistematiza o trabalho • Enfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniões • Evita armadilhas do tipo • Atacar o sintoma e não a causa raiz • Implantar as mesmas soluções repetidas vezes  

4. A metodologia 8D • A metodologia 8D • Quando usar • Reclamação técnica de produto ou processo • Reclamação técnica de sistema (auditoria interna/ externa) • Reclamação técnica a fornecedores • Avaliar • Relevância • Resultados são críticos? • Afeta o cliente? • Há pontos estratégicos de interesse? • Abrangência • Complexo (conhecimento distribuído) ? • É possível resolvê-lo em um prazo aceitável?  

5. 8D Etapas de Trabalho Constatação do problema • Fatos relatados • Linguagem do cliente 1 Formação do time • Decisão do responsável pela área 2 Descrição do problema • Caracterizar/Delimitar 3 Ações corretivas imediatas • Contensão dos sintomas 4 Causa raiz da não conformidade • Possíveis causas • Confirmação • Ações corretivas 5 Comprovação da eficácia das ações corretivas • Teste em pequena escala • Efeito colaterais 6 Introdução das ações corretivas • Oficializar o que foi comprovado 7 Medidas preventivas contra reincidência • Ações no sistema 8 Apresentação dos resultados • Reconhecimento • Lições aprendidas

6. 1 Formação do time • Objetivo • Reunir as pessoas adequadas • Estruturar o trabalho em equipe • Diretrizes • O setor responsável por responder o SAC decide da necessidade em função da: • Complexidade do problema • Consenso entre áreas envolvidas • A composição do time deve considerar: • Membros (especialistas e clientes/fornecedores) • Moderador (conduz o trabalho do time)  

7. 1 Formação do time • Diretrizes • Papel do Moderador • Conduz o processo 8D • Vinculado a tarefa de resolver o problema (é fixo) • Colaborador qualificado para moderar grupo de trabalho • Modera e motiva • Providencia os meios necessários • Elo de comunicação com o originador do SAC • Não é necessariamente um especialista no problema • Não precisa ser hierarquicamente superior • Nomeação consensuada com seu supervisor imediato e com o gerente da área do problema • Aciona responsável da data no caso de conflitos 

8. 1 Formação do time • Diretrizes • Tamanho do time • Manter o mínimo necessário (4 a 10 pessoas) • Evitar “membros de honra” (todos os participantes devem colaborar efetivamente) • Clima de trabalho • O time deve saber seu objetivo e limitações • Cada membro deve adquirir identificação entre o problema como um todo e seu papel • Membros devem saber que sua participação foi desejada e autorizada e ainda que tem prioridade, se for o caso, sobre o dia a dia • Moderador deve zelar por um clima livre de acusações e pensamentos fundamentados na hierarquia • “Decisivo é o que é dito, não que diz” 

9. 1 Formação do time • Diretrizes • Regras de trabalho • Agenda distribuída previamente • Desvios da agenda devem ser exceções • Início e tempo para itens da agenda • O trabalho é o mais intenso fora das reuniões • Ao final de uma reunião: • Resumo dos progressos • Plano de ação (quem faz o que até quando) • Distribuição da documentação • Previsão da próxima reunião • Técnicas de trabalho • Membro devem estar capacitados • Moderador deve providenciar suporte necessário 

10. 1 Formação do time • Tarefas • Determine as pessoas responsáveis • Hierarquicamente e tecnicamente • Departamento / áreas • Informe os responsáveis • Problema • Efeito • Importância • Prioridade • Peça sugestão sobre participantes do time • Defina o time • Defina agenda da 1° reunião • Comunicar membros e superiores • Confirmar data e distribuir agenda • Evitar representantes • No caso de conflitos convidar superior(es) como mediador(es) 

11. Descrição do problema 2 • Objetivos • Entendimento comum do problema • Delimitar o problema • Diretrizes • Identifique os limites do problema • Onde mais ele deveria estar ocorrendo?Por que não ocorreu até agora? • Em que casos já houve algo parecidoHá coincidências? • Uma boa caracterização do problema deve considerar: • O que (grau de desvio) • Quando (período) • Onde (região, setor) • Quantas vezes (quantidade, freqüência) • Quem (pessoas, clientes, usuários envolvidos) • Utilizar fatos ao invés de opiniões  

12. Descrição do problema 2 • Tarefas • Especifique o problema • Sintomas, abrangência e conseqüências • Obtenha dados sobre o problema • Caracterize o problema • Perguntas “Q” • Técnica “é/não é” • Subdivida o problema em grupos, se necessário concentre-se no prioritário • Documente a descrição do problema • Perguntas “Q” • Dados (gráficos, fotos, figura e etc.) 

13. Descrição do problema 2

14. Ações corretivas imediatas 3 • Objetivo • Amenizar o efeito do problema • Ganhar tempo para análise e execução de ações definitivas • Diretrizes • Qualidade acima de tudo • Parada de produção • Inspeção 100% • Troca freqüente de ferramenta • Controle final rígido • “Recall” • Cuidado! São ações de curto prazo e não definitivas  

15. Ações corretivas imediatas 3 • Tarefas • Identifique as ações necessárias • Plano de ação detalhado • Prazo de validade • Execute as ações • Informe os envolvidos • Integre-as no processo normal • Introduza controles de acompanhamento • Documente os resultados dos controles • Verifique a eficácia das ações • Efeitos colaterais • Se necessário, verifique também com o cliente 

16. Causa raiz da não conformidade 4 • Objetivo • Identificar as possíveis causas • Confirmar as causas mais prováveis • Desenvolver ações corretivas • Diretrizes • Considerar todas as possibilidades • Mude a composição do time, se necessário, para garantir um alto grau de compreensão técnica • Tenha sempre em mente que o problema é uma conseqüência de: • Um fator (variável) importante até então desconhecido ou tido como irrelevante • Uma mudança em um fator (variável) conhecido  Identificar as possíveis causas 

17. Causa raiz da não conformidade 4 • Identificar as possíveis causas • Diretrizes • O moderador deve exercer uma função de moderação motivadora • Estimule idéias baseadas em fatos • Garanta a participação de todos • Utilize todos os recursos disponíveis para facilitar a compreensão (flipchart, metaplan) • Utilize ferramentas que facilitem e tragam uma compreensão lógica dos elementos do problema • Diagrama de Ishikawa • Gráfico de Pareto • FMEA • Taguchi 

18. Mat. Prima Forno checageminadequada termômetrodescalibrado marca da farinha temperaturainsuficiente mal ajustada fermentovencido perda de temperatura estoquealto falta decontrole falta gás muitoabre-fecha Peso fora(95 - 105g) mistura errada separaçãoirregular balançadescalibrada pressa lay-outno forno repreensão pressão corte manual corteerrado percepçãovisual distração pressa Método Padeiro Causa raiz da não conformidade 4 Ferramentas – Diagrama de Ishikawa

19. 75 100 97% 92% 85% 60 80 76% 45 60 Número de Defeitos Porcentagem 45% 30 40 15 20 0 0 B A D C E F Tipo de Defeito Causa raiz da não conformidade 4 Ferramentas – Gráfico de Pareto

20. Causa raiz da não conformidade 4

21. Falha do compressor Condições de uso intenso que resultam em defeitos Rachaduras por alta pressão Rachaduras por uso indevido Válvula de segurança não abre Sobrecarga com pressão Válvula de segurança falha Regulagem errada da válvula Chave de pressão não abre Vedador vaza Causa raiz da não conformidade 4 Ferramentas – Diagrama de análise de falhas Rachadura no compressor OU OU E OU OU

22. Causa raiz da não conformidade 4 • Confirmar as causas mais prováveis • Diretrizes • Duas características importantes das causas reais de um problema • Presentes no momento do problema • Reproduzíveis • Priorize as causas mais prováveis perguntando-se: • Por que a causa desencadeia o problema? • Por que o problema não aparece em “não – é”? • Esgote argumentos teóricos de descarte e confirme experimentalmente as causas mais prováveis 

23. Causa raiz da não conformidade 4 • Confirmar as causas mais prováveis • Tarefas • Avalie cada causa por probabilidade e possíveis combinações de influências • Reproduza a causa / situação suspeita • Realize experimentos estatísticos quando várias possíveis causas estão envolvidas • Caso não haja confirmação • Rever etapas 2 a 4 • Prosseguir sobre fatos não concludentes • “Sem solução” (envolver o responsável da área) • Documentar • Causas efetivas • Causas potenciais (conhecimento adquirido) 

24. Causa raiz da não conformidade 4 • Desenvolver ações corretivas • Diretrizes • Garantir a eliminação da causa • Avalie soluções de problemas similares • Considere alternativa diferentes avaliadas segundo critérios de interesse (custo, tempo, eficácia e etc.) • Tarefas • Faça uma lista de ações • Para eliminação do problema atual • Para melhoria complementar • Verifique essas ações contra outras em andamento fora do grupo e resolva eventuais conflitos  

25. Comprovação da eficáciadas ações corretivas 5 • Objetivo • Provar a eficácia das ações através de um teste restrito • Diretrizes • Avaliar efeitos colaterais indesejados • Utilizar experimentos estatiscamente planejados para testar efeito das mudanças • Medir a eficácia das ações também e principalmente do ponto de vista do cliente • Elaborar um plano de ações detalhadas para o teste indicando tempo e custos envolvidos para aprovação, se necessário  

26. Comprovação da eficáciadas ações corretivas 5 • Tarefas • Faça um plano detalhado do teste • O que, quem e quando • Quadro indicativo dos ajustes, mudanças, etc • Execute o plano • Avalie o resultado em relação a: • Efeitos desejados • Efeitos colaterais indesejados • Caso o efeito obtido seja diferente (estatiscamente) do efeito desejado volte para a etapa 4 • Avalie também as ações sob outros pontos de vista e requisitos (exemplo CEP) • Se necessário, estabeleça ações auxiliares • Discuta ações com o cliente (interno/externo) • Documente o teste e os resultados resumidamente 

27. Introdução das ações corretivas 6 • Objetivo • Definir as melhores ações de longo prazo • Avaliar resultados a longo prazo • Diretrizes • Deve-se prever uma avaliação do sucesso de todas as ações, para garantir o efeito demonstrado • Identifique necessidades de treinamento • As ações temporárias só poderão ser canceladas após as ações definitivas implantadas e com o efeito desejado • Caso o problema reapareça em partes ou sob outra forma: • Reavaliar ações temporárias • Verificar execução das ações definidas • Quando o fornecedor está envolvido: • Confirmar execução das ações e seu efeito • Assessorá-lo se necessário • Rever materiais em estoque para possível retrabalho • Informar o cliente, a tempo!  

28. Introdução das ações corretivas 6 • Tarefas • Faça um plano de ação detalhado • Introduza controles • Temporários • Efetivos • Treine os envolvidos • Introduza controles rigorosos para ações externas • Desative de forma planejada as ações temporárias • Inicie ações extras necessárias (material em estoque, campo) • Documente as alterações e resultados 

29. Medidas preventivas contra reincidência 7 • Objetivo • Modificar sistemas organizacionais e gerencias, usos ou procedimentos • Diretrizes • Problemas não acontecem mas são gerados • Localizar ponto fraco nos sistemas • Procedimento errado ou confuso • Procedimento desrespeitado • Procedimento inexistente • Medidas abrangentes devem envolver os clientes e fornecedores e observar os sistemas existentes • Alterações no fluxo de informações • Procedimento novos/modificados • Mudanças de responsabilidade  

30. Medidas preventivas contra reincidência 7 • Tarefas • Identifique com o grupo, os pontos fracos no sistema • Discuta sugestões para alterações estruturais • Documente • Discuta sugestões com cliente/ fornecedor • Planeje conjuntamente como encaminha sugestões • Escreva um relatório geral e final 

31. 8 Apresentação dos resultados • Objetivo • Reconhecer os esforços do grupo e/ou pessoas envolvidas • Discutir lições aprendidas e melhorar o processo 8D • Diretrizes • Esta tarefa pode ser conduzida pelo responsável da área, convidando clientes/fornecedores envolvidos • Deve-se exaltar o fato do problema ter sido resolvido • Deve-se reconhecer e elogiar o sucesso do processo 8D • Convencer e motivar os observadores externos • Aguçar a consciência para a melhoria contínua  

32. 8 1 7 2 D 6 3 5 4 Estudo do caso

33. PADARIA Estudo de caso • Histórico da rede Pães & Bromato Irmãos Ltda. • 25 anos na cidade • Sr. Manoel (proprietário) tem 35 anos de experiência • Grande variedade de produtos • Faturamento mensal médio R$ 21.200,00 • Fiscalização tem multado várias vezes (R$ 2.700,00 em abril) • Joaquim (sobrinho) fez curso de 8D 

34. 1 Formação do time • Time escolhido pelo Sr. Manoel • Joaquim (moderador) • Maria – confeitaria • Queiroz – panificação • Amélia – balcão • Mercedes – balcão • Na primeira reunião foi explicada a importância de cada pessoa no time, já que aparentemente as multas envolviam várias áreas da padaria • Joaquim e Sr. Manoel acertaram que o time se reuniria logo no início do expediente nos dias necessários para encaminhar o assunto • Joaquim ajudaria o time na utilização das ferramentas básicas da qualidade    

35. Descrição do problema 2 • Reunindo e contabilizando as multas dos últimos 6 meses quando começaram as multas 

36. Peso dos pães Situação atual do processo 20 95g 105g 15 Freqüência 10 5 0 0 88 90,5 93 95,5 98 100,5 103 105,5 108 110,5 113 Peso (g) Descrição do problema 2

37. Descrição do problema 2 • Especifique o problema • As multas vem ocorrendo em várias áreas • Isto tem provocado comentários dos clientes que estão diminuindo/ restringindo suas compras • O que • Multas para pão d’água de 100g peso fora do estabelecido pela lei do consumidor (mínimo = 95 g) • Os demais tipos de pães não foram afetados pois são vendidos por peso • Quem • Os clientes desse tipo de pão reclamam no órgão de defesa do consumidor que passou a fiscalizar • Queiroz e Bento são os responsáveis pela fabricação • Quando • Desde que os clientes perceberam e reclamaram no PROCOM (±7 meses) • Provavelmente o peso já estava abaixo antes dos clientes perceberem • Quanto • Segundo avaliação dos ficais, confirmada por nós, aproximadamente 20% dos pães estão abaixo de 95g 

38. Ações corretivas imediatas 3 • Plano de ações imediatas  • Os pães abaixo de 95g serão utilizados em lanches 

39. Mat. Prima Forno checageminadequada termômetrodescalibrado marca da farinha temperaturainsuficiente mal ajustada fermentovencido perda de temperatura estoquealto falta decontrole falta gás muitoabre-fecha Peso fora(95 - 105g) mistura errada separaçãoirregular balançadescalibrada pressa lay-outno forno repreensão pressão corte manual corteerrado percepçãovisual distração pressa Método Padeiro Causa raiz da não conformidade 4 • Identificar possíveis causas • Joaquim discutiu com o time a inclusão de Bento no lugar de Maria pois ele é o especialista em panificação 

40. Causa raiz da não conformidade 4 • Confirmar as causas mais prováveis • Segundo Bento, o peso final do pão depende basicamente da quantidade de massa cortada. Com base nisso acredita-se que o cortador esteja errando no corte já que é feito manualmente 

41. Causa raiz da não conformidade 4 • Desenvolver ações corretivas • Possíveis soluções • Trocar o cortador • Contratar outro para segunda e sábado • Conscientizar/ treinar o cortador • Discutindo a terceira opção o time percebeu que sem treinamento não alteraria as verdadeiras causas (pressão cansaço). Assim, decidiram trocar o cortador apenas na segunda e sábado 

42. Comprovação da eficácia das ações corretivas 5 • Plano de teste 

43. Pesos dos pães 20 95g 105g 15 Freqüência 10 5 0 0 93,5 94,9 96,3 97,7 99,1 100,5 101,9 103,3 104,7 106,1 107,5 Peso (g) Comprovação da eficácia das ações corretivas 5 • Resultado do ponto de vista do cliente  • Conclusão • A substituição do cortador resolveu o problema da segunda e sábado melhorando o desempenho original mas ainda há falhas no corte 

44. Mat. Prima Forno checageminadequada termômetrodescalibrado marca da farinha temperaturainsuficiente mal ajustada fermentovencido perda de temperatura estoquealto falta decontrole falta gás muitoabre-fecha Peso fora(95 - 105g) mistura errada separaçãoirregular balançadescalibrada pressa lay-outno forno repreensão pressão corte manual corteerrado percepçãovisual distração pressa Método Padeiro Causa raiz da não conformidade 4 • Suposição • O método manual de corte está sujeito a erros devido à percepção visual humana que é limitada • Usar uma balança de precisão para verificar essa suposição 

45. Peso dos pães com a balança de precisão 105g 95g 25 20 15 Freqüência 10 5 0 0 97 98,9 99,4 100,6 101,8 103 Peso (g) Causa raiz da não conformidade 4 • Desenvolver ações corretivas 

46. Peso dos pães Situação após melhoria 25 105g 95g 20 • Efeito colateral • O novo gabarito deve ser construído em material transparente para verificar preenchimento adequado • Resultado do novo método • Plano de teste 15 Freqüência    10 5 0 0 97 98,9 99,4 100,6 101,8 103 Peso (g) Comprovação da eficácia das ações corretivas 5

47. Plano de ação  Introdução das ações corretivas 6

48. Medidas preventivas contra reincidências 7 • Pontos fracos • Desconhecimento dos requisitos legais • Ausência de avaliações desses requisitos • Sugestões • Rever requisitos dos clientes e legais para demais produtos/serviços • Fazer testes para confirmar o atendimento a esses requisitos antes de lançar o produto e periodicamente após lançado  

49. 8 Apresentação dos resultados • Joaquim e o Sr. Manoel prepararam um texto explicando o que foi feito, para distribuir aos clientes • Sr. Manoel e o time prepararam um apresentação para o sindicato dos padeiros • Os demais funcionários assistiram a apresentação em sessão especial   

50. Metodologia 8D