Introduction à la stratégie d ’ entreprise

1. Introduction à la stratégie d’entreprise Paris VIII — Licence 3 Janvier-mars 2014 Olivier Babeau : olivier.babeau@dauphine.fr

2. OBJECTIFS DU COURS • Réflexifs • Les fondements et les logiques du développement stratégique • Les modalités de la mise en oeuvre • Connaissances • Visée intégrative (économie-gestion-management) • Méthodologiques • Démarche d’analyse/diagnostic • Décision stratégique et organisation de l’action

3. MODALITÉS D’ÉVALUATION • Test final (2 heures) — 100% de la note finale.

4. CALENDRIER DES SÉANCES ET DES THÈMES

5. Ça commence…

6. Chapitre liminaireQu’est-ce que la stratégie d'entreprise ?

7. Une histoire qui commence avec la guerre Bataille d’Austerlitz, 2 décembre 1805

8. QU’EST-CE QUE LA « STRATÉGIE » ? C'est à la fois le plan du cheminement et la manière de la réaliser • Une idée de cheminement : un « plan » •       Comment aller de A à B ? •       Comment obtenir 15% de parts de marché • Ce cheminement lui même : sa réalisation • Les tenants, le point de départ. • Le mouvement, la manœuvre. •  Le trajet, la trajectoire. • L’aboutissement, le point d’arrivée.

9. SUN TZU • in L'art de la guerre (Ve ou IIIe siècle avant JC) • L'objectif est de contraindre l'ennemi à abandonner la lutte, y compris sans combat. • Avant d'engager une guerre, il faut l'étudier afin de comprendre parfaitement la situation. • Le principe de base de l'art guerrier reste la duperie. • VON CLAUSEWITZ • in De la guerre (1812) • La guerre n'est que la continuation de la politique par d'autres moyens. • La stratégie se joue avant le combat. Il ne faut s'engager qu'en position de supériorité. • La stratégie fixe de plan de guerre et établit les moyens pour y parvenir. • Le but est de tuer l'ennemi. La guerre est "un acte de violence destiné à soumettre l'autre à notre volonté". DEUX GRANDS AUTEURS DE STRATEGIE Optique de domination virtuelle, imaginaire, fondée sur la tromperie: importance de l’apparence Optique de domination réelle

10. Une histoire qui se poursuit avec la politique… Portrait supposé de César Borgia par Altobello Melone. Galerie de l'académie Carrara, Bergame. Nicolas Machiavel (1469-1527)

11. Puis avec la vie de cour… 1528 : Le livre du courtisan Baldassare Castiglione, comte de Novellata, écrivain et diplomate (1478-1529) …préfigure Versailles, à la fin du XVIIe siècle

12. Et enfin l’entreprise

13. Soulève trois problématiques principales Décision Choix des moyens d'action Allocation de ressources LA STRATÉGIE : DÉFINITION "L'ensemble des voies et moyens qui visent à valoriser au mieux l'ensemble des ressources dont dispose une entreprise, dans un environnement concurrentiel, pour le plus grand intérêt de ses parties prenantes." "La stratégie, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et d'y développe." (Strategor)

14. DE LA STRATÉGIE AU MANAGEMENT STRATÉGIQUE  « Le management stratégique d’une organisation a pour fonction d’en assurer la compétitivité, la sécurité et la légitimité par une allocation des ressources lui permettant de créer de la valeur ajoutée pour le client et de la valeur pour les actionnaires »

15. LES TROIS QUESTIONS DE LA STRATEGIE • Les activités / portefeuille d'activités • Quels métiers souhaitons-nous exercer ? • Les positions défendues dans ces activités • Quels avantages développer relativement aux concurrents ? • Les voies et modes de développement • Dans quel sens et de quelle façon nous développer ?

16. LA STRATÉGIE : PENSÉE OU ACTION ? « La stratégie est la conjugaison de la pensée et de l’action parce qu’elle se situe entre la politique qui lui fixe ses finalités et la tactique qui réalise l’action sur le terrain »(Gil Fievet, De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise )

17. Stratégie déduite Adaptation à l'environnement Stratégie construite Extension des ressources internes de l'entreprise DILEMME DES CHOIX STRATÉGIQUES Dilemme : la stratégie doit-elle être conçue comme une adaptation aux conditions de l’environnement, telles qu’elles sont perçues par les managers, ou plutôt comme une extension des ressources et compétences de l’organisation, dans le but de créer de nouvelles opportunités de développement ?

18. DILEMME DE LA STRATÉGIE DÉDUITE… Dans le cadre de la stratégie déduite le manager élabore la stratégie en identifiant les opportunités résultant des forces externes qui s’exercent sur l’organisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de manière à en tirer avantage

19. …VS LA STRATÉGIE CONSTRUITE La stratégie construite consiste à identifier et à utiliser les ressources et compétences de l’organisation afin de créer de nouvelles opportunités ou d’établir un avantage

20. ALORS ! STRATÉGIE DÉDUITE OU STRATÉGIE CONSTRUITE ? Composantes de la stratégie Stratégie déduite Stratégie construite Fondement de la stratégie Adaptation des ressources de l’organisation aux opportunités de l’environnement Effet de levier sur les ressources afin d’accroître la création de valeur L’avantage concurrentiel est obtenu par …. Un meilleur positionnement, qui correspond à la différenciation imposée par le marché Une différenciation fondée sur les compétences, qui crée un nouveau marché Les petites peuvent survivre… En trouvant et en protégeant une niche En changeant les règles du jeu On peut réduire les risques en … Détenant un portefeuille d’activités équilibré Détenant un portefeuille de compétences Le sommet de l’organisation investit sur … Les stratégies des divisions et des filiales Les compétences fondamentales

21. LES DEUX NIVEAUX DE LA STRATÉGIE • Stratégie d'entreprise (corporate strategy) • Choix d'un portefeuille d'activité et modalités de développement. • Quelles sont nos activités ? • Quelles activités démarrer, développer, quitter ? • Comment procéder ? : acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel équipement, s'allier à une autre entreprise... • Stratégie d'activité (business strategy) • Choix d'options dans chaque activité • Quel avantage concurrentiel développer ? • Quelle position défendre dans notre univers concurrentiel ? (être plus innovant, moins cher, sur mesure…) Politique générale de l'entreprise qui a pour but ultime le profit. Mise en œuvre dans chaque domaine d'activité

22. Stratégie corporate et stratégie business : petit cas d’application TUI AG

23. LE STRATÉGIQUE ET L'OPÉRATIONNEL : à ne pas confondre Le stratégique L'opérationnel • Crée le potentiel de l'entreprise, invente son futur selon l'environnement • Exploite le potentiel • Concerne une fonction • Concerne l'entreprise entière • Que fait-on ? Qu'allons-nous devenir ? • Comment fait-on ? Comment améliore-t-on ?

24. DES DÉCISIONS SOUS CONTRAINTES Opportunités/menaces de l'environnement Pressions des "publics" de l'entreprise Qu'est-on autorisé à faire ? Que devrait-on faire ? Environnement Stratégie Entreprise Valeurs, aspirations du groupe dirigeant et des salariés ? Forces / faiblesses Ressources de l'entreprise Que peut-on faire ? Que veut-on faire ?

25. LE CONTEXTE STRATÉGIQUE D’AUJOURD’HUI • Ouverture des marchés/globalisation de la demande « Le global nous aide à être performant sur le local, sans globalisation aucune industrie ne pourra survivre dans la décennie qui suit » (J.Welsh, CEO GE, 2000) • Complexité croissante de l’environnement avec comme conséquence des changements discontinus, abruptes et véloces. ”The only constant in our business is that everything is changing”(M.Dell, CEO Dell Computer Corporation, 1998) • Les NTIC changent les fondamentaux • Le marketing (ex : la notion de marque, de promotion ou de fidélité) • L’organisation (ex : l’entreprise virtuelle) • La gestion des ressources humaines (ex : Le travail à domicile) L’analyse de l’environnement dans ce contexte est primordiale

26. Chapitre I La démarche d'analyse stratégique

27. 1.1 Tout commence par…la segmentation stratégique

28. Découper les activités de l'entreprise Regrouper en sous-ensembles homogènes LA SEGMENTATION : le DAS La détermination des segments stratégique consiste en l'identification d'unités homogènes sur le plan externe et interne Toutes les activités de l'entreprise ne sont pas identiques : elles cherchent à satisfaire des besoins hétérogènes. Il faut identifier ces différences, et regrouper les activités comparables. On nomme ces sous-ensembles DAS (domaine d'activité stratégique) ou SBU (strategic business unit) Chaque SBU est une entité homogène pouvant faire l'objet d'un diagnostic et d'une proposition stratégique adaptée.

29. LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : LE DÉCOUPAGE • Segmenter par découpage (étape 1) • Le découpagec’est : • Considérer l’entreprise globalement • Rechercher quels sont les différents segments stratégiques qui constituent son activité Si deux activités présentent les mêmes caractéristiques face à tous les critères envisagés, elles appartiennent au même segment stratégique. Dans le cas contraire, elles forment deux segments stratégiques distincts.

30. LES CRITÈRES DE DÉCOUPAGE(les plus utilisés : TAM[1]) • Le type de clientèle concernée(BtoB, BtoC..) • La fonction d’usage(les produits issus des activités que l’on compare satisfont le même besoin et correspondent aux mêmes critères d’achat) • Les circuits de distribution(deux produits qui passent par le même circuit) • La concurrence(la présence de concurrents identiques dans deux produits) • La technologie(l’existence de technologies différentes représente souvent une présomption suffisante pour isoler deux segments) • La structure des coûts • Les fournisseurs [1] Technologie/application/marché

31. LES TROIS CRITÈRES DE LA SEGMENTATION Aspects produit Technologie Aspects client Préférences de prix, de marques, qualité, performance... Clients Besoins Age, sexe, revenu, nombre de personnes du foyer, sensibilité à la nouveauté, secteur industriel, taille ... Aspects marché

32. L'EXEMPLE DU SECTEUR DES APPAREILS DE LEVAGE ET GRUES Technologie Electromécanique Hydraulique Clients Levage BTP Industrie Manutention Besoins

33. LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : LE DÉCOUPAGESuite • Segmenter par regroupement(étape 2) • Le regroupement consiste : • A partir des produits (ou services) commercialisés par l’entreprise • Les regrouper en segments stratégiques Regrouper des produits ou des services dans un même segment stratégique revient à considérer qu’ils ne peuvent faire valoir de différences significatives sur l’ensemble des critères de découpage que l’on vient d’analyser.

34. LES CRITÈRES DE REGROUPEMENT (les plus utilisés) • La substituabilité Deux produits directement substituables sur le marché (même clientèle, même fonction d’usage et même mode de distribution) • Le partage de ressources: Cette analyse a pour but essentiel de mesurer l’importance des coûts qui sont partagés entre les produits ou services que l’on envisage de regrouper. Un fort partage de coût implique une faible spécificité et donc une forte probabilité de regroupement.

35. SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET SEGMENTATION MARKETING Segmentation stratégique Segmentation marketing • Diviser les activités en segments homogènes • Diviser les clients en segments homogènes Démarche • Gérer un portefeuille d'activité • Améliorer la cohérence du mix Objectif • Moyen-long terme • Court-moyen terme Horizon

36. LA SEGMENTATION: UNE DÉMARCHE INSIPENSABLE... • Une réflexion sur les activités et la vocation de l'entreprise : comment voit-on nos activités ? • Un choix stratégique en soi : de cette démarche vont dépendre un grand nombre de choix ultérieurs. MAIS DES ECUEILS A EVITER... • Segmenter "trop large" : risque de masquer les spécificités des DAS. • Segmenter "trop fin" : risque de passer à côté de synergies. • Des pesanteur organisationnelles : l'organisation existante peut être un obstacle à la segmentation : activités historiquement rattachées à des départements ne correspondants pas à leur DAS.

37. Groupe chimique Fibres Colorant Peinture Réparation, construction automobiles Grand public Bâtiment Industrie Marine Peinture aqueuse Diluants Grandes surfaces Grossistes Bricolage LES DIFFICULTÉS DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE Exemple de l'industrie de la peinture Entreprise Métiers Segments stratégiques Lignes de produits Segments de marché Canaux de distribution

38. Cas d’illustration : The Walt Disney Company

40. 1.2Le diagnostic externe

41. Diagnostic Interne Diagnostic Externe Forces Faiblesses Opportunités Menaces L'APPROCHE S.W.O.T.

42. Cas d’illustration : Robin des bois

43. OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE L'ACTIVITÉ (1) Porter un jugement sur l'attrait d'une industrie • Quelles sont les perspectives de bénéfices et de croissance dans cette industrie ? • Quel sera l'impact de l'harmonisation européenne des normes sur la concurrence dans cette industrie? • Jusqu'à quel point s'engager dans cette activité ?

44. OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE L'ACTIVITÉ (2) Définir une position concurrentielle défendable au sein de cette industrie • Quelles sont les caractéristiques des entreprises qui réussissent dans le secteur ? • Quelles sont les compétences à maîtriser , les profils à recruter? • Quels objectifs fixer à la Recherche et Développement ? • Faut-il racheter son distributeur comme le font nombre de concurrents ? • Faut-il délocaliser ?

45. L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE : ses multiples facettes Environnement politique Environnement économique Environnement démographique Environnement sociologique Entreprises Environnement culturel Environnement technologique Environnement juridique et réglementaire

46. La révolution des écrans: du CRT vers le « flat panel » CRT TV 4/3 CRT TV 16/9 - 1,04 milliards d’Euros Lecteur DVD Autoradio VCR Baladeur CD Rétro proj. Camescope + 360 millions d’Euros Total EGP (+6%) Chaîne Mini /Micro Chaîne Home Cinema Mini enceintes Baladeur vidéo Baladeur MP3 HDD Lecteur DVD portable + 1,4 milliards d’Euros Adaptateur TNT Navigation portable Baladeur MP3 (Flash) Enregistreur DVD Plasma LCD TV (+500 M€) TOP 10 des principaux CA additionnels / perdus en 2005 vs 2004

47. Les baladeurs Mp3 atteignent des niveaux de ventes inconnus auparavant dans l’audio nomade Les baladeurs Mp3 génèrent 2,5 fois plus de ventes par magasin que les baladeurs CD à leur sommet (2003) ! x 2,5 ventes / magasin 4,7 million d’unités en 2005 ! Ventes Moyennes / Mag. ventes / magasin DEC 2005 DEC 2003 DEC 2004

48. 1.2.1 Les questions essentielles du diagnostic externe

49. Questions à se poser sur l'évolution de la demande : • Taux de croissance globale ? • Phase de cycle de vie ? • Evolution démographique ? • Style de vie ? • Evolution des circuits de distribution ? 1.2.1.1 LA DEMANDE Questions à se poser sur la demande actuelle : • Quelles quantités vendues ? • Qui achète ? • Qui consomme ? • Qui prescrit ? • Quand achète-t-on et consomme-t-on ? • Quelle saisonnalité ? • A quelle périodicité ? • Quelle élasticité-prix ? • ...

50. Meilleures ventes de Noël : pour un distributeur, il faut être présent « là où ça bouge » DECEMBRE 2005 DECEMBRE 2004 Milliers d’unités Million d’euros Milliers d’unités Millions d’euros N° MARCHES N° MARCHES