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Rapporto OASI 2010 Eugenio Anessi Pessina, Elena Cantù

Rapporto OASI 2010 Eugenio Anessi Pessina, Elena Cantù. 1. Le macro-tematiche di riferimento. Quadro economico Assetti istituzionali, aziende e reti Profili di utenza e empowerment del paziente Capitale umano e nuovi modelli organizzativi

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Rapporto OASI 2010 Eugenio Anessi Pessina, Elena Cantù

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Presentation Transcript

  1. Rapporto OASI 2010 Eugenio Anessi Pessina, Elena Cantù 1

  2. Le macro-tematiche di riferimento • Quadro economico • Assetti istituzionali, aziende e reti • Profili di utenza e empowerment del paziente • Capitale umano e nuovi modelli organizzativi • Innovazione tecnologica e riconfigurazione logistico-infrastrutturale

  3. Quadro economicoSSN: spesa e finanziamento corrente sul PIL (1990; 1995; 2000-2009) Fonte: Elaborazione su dati RGSEP (2009)

  4. Quadro economicoConfronti internazionali: Spesa pro-capite Fonte: OECD Health Data (2010)

  5. Quadro economicoConfronti internazionali: Spesa / PIL Fonte: OECD Health Data (2010)

  6. Quadro economicoDisavanzo pro-capite cumulato (2001-’09) Nota: Valore al lordo della copertura parziale dei disavanzi sanitari Fonte: Elaborazione su dati RGSEP (2009)

  7. Quadro economicoDisavanzo pro-capite cumulato (2001-’09) e incidenza spesa pro-capite al netto della mobilità / PIL regionale (2008) Fonte: Elaborazione su dati RGSEP (2009)

  8. Quadro economicoSchema di riclassificazione del Conto Economico D1. Costi per beni e servizi D2. Costi del personale MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL= A-B+C-D1-D2) D3. Ammortamenti D4. Accantonamenti D) COSTI PER LA PRODUZIONE INTERNA RISULTATO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA (ROGECA= A-B+C-D) E1. Risultato gestione accessoria E2. Risultato gestione finanziaria E3. Risultato gestione straordinaria E4. Risultato gestione tributaria E) RISULTATO GESTIONI EXTRACARATTERISTICHE RISULTATO NETTO D’ESERCIZIO (RN=A-B+C-D+E) F) STERILIZZAZIONE AMMORTAMENTI RISULTATO DI BILANCIO (RB=A-B+C-D+E+F) FABBISOGNO FINANZIARIO CORRENTE DELLA GESTIONE CARATTERISTICA (FFC) = B+D1+D2 • A1. Finanziamento attribuito alla Regione da riparto • A2. Contributi da Regione (extra-fondo) • A) FINANZIAMENTO DISPONIBILE • B1. Medicina generale • B2. Assistenza farmaceutica convenzionata • B3. Assistenza da altri soggetti pubblici della regione • B4. Assistenza ospedaliera da privato • B5. Altra assistenza da privato • B6. Saldo mobilità interregionale e internazionale • B) COSTI PER PRESTAZIONI AFFIDATE ALL'ESTERNO • FINANZIAMENTO TRATTENUTO (FT=A-B) • C1. Saldo libera professione intramoenia • C2. Proventi da ticket • C3. Altri proventi tipici • C) ALTRI PROVENTI GESTIONE CARATTERISTICA • RISORSE PER LA PRODUZIONE INTERNA (RPI=A-B+C)

  9. Quadro economicoDiverse configurazioni di risultato (2008) Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009

  10. Quadro economicoRelazione tra risultato netto e costi per beni / servizi (D1) e personale (D2) Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009

  11. Quadro economicoCosti pro-capite per prestazioni affidate all’esterno (2008) Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009

  12. Quadro economicoCosti pro-capite per prestazioni affidate all’esterno (2008) (segue) Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009

  13. Quadro economicoRisultato netto pro-capite dei SSR: effettivo e senza «extra-fondo» e ticket (2008) Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009

  14. Quadro economicoRisultato netto pro-capite dei SSR: effettivo e con criteri alternativi di riparto (2008) Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009

  15. Assetti istituzionali, aziende e retiRegioni con Piano di Rientro

  16. Assetti istituzionali, aziende e reti% di non raggiungimento obiettivi PdR nelle aziende campane (2006-2007) Fonte: OASI (2010)

  17. Assetti istituzionali, aziende e retiValutazione qualitativa di efficacia dei PdR Nota: valore massimo = 5 Fonte: OASI (2010)

  18. Assetti istituzionali, aziende e retiIndicatori di equità territoriale Fonte: Elaborazione da Corchia e Orzalesi (2007)

  19. Assetti istituzionali, aziende e retiFinalità dei Piani Sanitari Regionali e attenzione al tema della valutazione * Indicatori finanziari Nota: Grigio scuro = finalità presente, con intensità rilevante; Grigio chiaro = finalità presente, con intensità limitata Fonte: OASI (2010)

  20. Assetti istituzionali, aziende e retiStrumenti di governo degli ospedali privati accreditati • Sistemi di accreditamento: • Forte eterogeneità interregionale su requisiti e controlli • Ritardo nella messa a regime • Prevalente focalizzazione su requisiti di input rispetto a qualità dei processi e dei risultati • Negoziazione degli accordi contrattuali: • Funzione di committenza limitata alla definizione di tetti (a valore e/o volume) e spesso accentrata a livello regionale • Escludono generalmente la mobilità da fuori regione • Sistemi di controllo delle cartelle cliniche: • Controlli prevalentemente focalizzati su aspetti di congruenza (verifiche di tipo amministrativo) • Tendono ad enfatizzare la logica del controllo ispettivo dei singoli casi trattati

  21. Assetti istituzionali, aziende e retiReattività degli erogatori privati e pubblici ai tetti Scostamento tra valorizzazione produzione effettiva e tetti finanziari degli ospedali privati accreditati Scostamento tra valorizzazione produzione effettiva e tetti finanziari degli ospedali pubblici Fonte: Elaborazioni su dati Direzione Generale Sanità Regione Lombardia

  22. Assetti istituzionali, aziende e retiTurnover DG (1996-2010): indici di apertura e instabilità 2,6 9,3 anni 2,6 anni 1,7 anni 4,8 anni 4,5 anni Durata media in carica dei DG 3,8 anni (AO 4,1 - ASL 3,5) Fonte: OASI (2010)

  23. Assetti istituzionali, aziende e retiTurnover DG (1996-2010): durata media in carica DURATA MEDIA AZIENDALE = con 1≤Num-Anni≤14 • DURATA MEDIA REGIONALE = • Un DG rimane mediamente in carica 3,8 (rispetto a 3,71 dello scorso anno) • AO più stabili di ASL Fonte: OASI (2010)

  24. Assetti istituzionali, aziende e retiDistribuzione dei DG per numero di anni e regioni in cui hanno ricoperto la carica 1996-2010 (N=917) Fonte: OASI (2010)

  25. Assetti istituzionali, aziende e retiA livello di azienda • Crescente pluralismo • crescente ruolo del privato accreditato (servizi sanitari e non) • Ricerca di integrazione • reintegrazione istituzionale (ASL e AO) • riconnessione la parte delle aziende pubbliche

  26. Assetti istituzionali, aziende e retiCrescente ruolo del privato accreditato Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute

  27. Assetti istituzionali, aziende e reti% ricoveri in ospedali privati accreditati su totale ricoveri (2008) Nota 1: si considerano i ricoveri in RO e DH Nota 2: ospedali privati accreditati = Case di cura accreditate, IRCCS e Policlinici di diritto privato, Ospedali classificati, Istituti qualificati presidio ASL (ex art. 43 – Legge 833/78) Fonte: Elaborazioni su dati SDO Ministero della Salute

  28. Assetti istituzionali, aziende e retiDifferenziazione regionale sul ruolo del privato accreditato (2008) Nota 1: si considerano i ricoveri in RO e DH, acuti e non acuti Nota 2: ospedali privati accr.= Case di cura accreditate, IRCCS e Policlinici di diritto privato, Ospedali classificati, Istituti qualificati presidio ASL (ex art. 43 – Legge 833/78) Fonte: Elaborazioni su dati SDO Ministero della Salute

  29. Assetti istituzionali, aziende e reti% ricoveri di alta specialità su totale ricoveri (pubblico vs privato), 2008 % ricoveri alta specialità nel pubblico/totale ricoveri in strutture pubbliche % ricoveri alta specialità nel privato/totale ricoveri in strutture private Nota 1: si considerano i ricoveri in RO e DH, acuti e non acuti Nota 2: ospedali privati accr.= Case di cura accreditate, IRCCS e Policlinici di diritto privato, Ospedali classificati, Istituti qualificati presidio ASL (ex art. 43 – Legge 833/78) Fonte: Elaborazioni su dati SDO Ministero della Salute

  30. Assetti istituzionali, aziende e retiTipologia di servizi inclusi in un campione di operazioni di PF e relativa frequenza Fonte: OASI (2010)

  31. Assetti istituzionali, aziende e reti Reintegrazione istituzionale Fonte: OASI (2010). ***Dato al 2009

  32. Assetti istituzionali, aziende e reti Le funzioni di integrazione sociosanitaria • Funzioni emergenti di integrazione sociosanitaria: • governo della produzione diretta • governo del mercato sociosanitario attraverso l’azione sulla geografia e sui comportamenti dei produttori pubblici e privati di servizi • armonizzazione delle forme di acquisto/di committenza • orientamento della rete degli attori istituzionali che compongono il sistema sociosanitario in una logica di network management • ricerca di forme di raccordo nel governo degli accessi al sistema dei servizi sociosanitari • definizione di percorsi e processi integrati per patologia o stato di bisogno trasversali a tutti gli ambiti di cura del sistema

  33. Assetti istituzionali, aziende e reti Il possibile ruolo del Direttore Sociale delle AUSL • All’interno di queste funzioni il Direttore Sociale si pone come: • membro attivo della direzione strategica • regista della rete interistituzionale sociosanitaria • coordinatore interno all’AUSL tra settore sociosanitario, cure primarie e funzione ospedaliera • responsabile dell’unitarietà delle politiche sociosanitarie dei distretti • soggetto che governa la geografia infrastrutturale e funzionale dei produttori sociosanitari accreditati pubblici e privati 33

  34. Profili di utenza e empowerment del pazienteQualità percepita dei servizi sanitari pubblici e privati disponibili sul territorio (%) Fonte: Indagine CENSIS (2010)

  35. Profili di utenza e empowerment del pazienteMatrice mobilità interregionale – ricoveri ordinari per acuti (2008) Fonte: Elaborazione su dati SDO Ministero della Salute

  36. Profili di utenza e empowerment del pazienteMobilità interregionale: attrazione del privato accreditato e % di alta specialità (2008) Nota: si considerano i ricoveri acuti e non acuti, RO e DH Fonte: Elaborazione su dati SDO Ministero della Salute

  37. Profili di utenza e empowerment del pazienteLe tematiche di riferimento • Orientamento dei sistemi informativo aziendali • A fini interni: Co. An. • A fini esterni: SITI WEB • Patient Web Empowerment Index (PWEI) • Carta dei Servizi (CdS) • Stampa quotidiana

  38. Profili di utenza e empowerment del pazienteI fabbisogni che trovano risposta nel sistema di Co.An. aziendale Fonte: OASI (2010)

  39. Profili di utenza e empowerment del pazienteSiti web delle aziende sanitarie • I siti web hanno generalmente menu fondati sulla struttura organizzativa aziendale • ospedali, reparti, distretti, dipartimenti… • Qualche azienda ha organizzato i contenuti del sito per cluster di utenti • adolescenti, anziani, bambini, disabili, stranieri, donne… • Solo una minima parte delle aziende consente una fruizione dei contenuti sulla base del life event • avere un figlio, crescere in salute, curarsi, invecchiare bene, lavorare, liberarsi dalle dipendenza, ottenere assistenza…

  40. Profili di utenza e empowerment del pazientePatient Web Empowerment Index (PWEI) 2010

  41. Profili di utenza e empowerment del pazientePatient Web Empowerment Index (PWEI) 2010 medio per regione Nota: valore massimo = 10 Fonte: OASI (2010)

  42. Profili di utenza e empowerment del pazientePunti di forza e debolezza delle Carte dei Servizi nelle AO/IRCCS • Punti di forza: • Assunzione da parte delle aziende di impegni quantificabili e verificabili • Predisposizione di adeguati e chiari strumenti di tutela, come le procedure di reclamo e la presenza all’interno dell’azienda di organizzazioni terze • Utilizzo di un linguaggio in grado di rendere la CdS fruibile dagli utenti • Coinvolgimento delle professionalità presenti in azienda nella definizione dei contenuti della CdS • Punti di debolezza: • Inadeguata distribuzione e diffusione tra gli utenti, effettivi e potenziali • Scarso coinvolgimento dei rappresentanti degli utenti nella stesura del documento • Limitato collegamento tra contenuti della CdS e gli obiettivi di budget e/o del sistema valutativo/premiante Fonte: OASI (2010)

  43. Profili di utenza e empowerment del pazienteAziende sanitarie e la rilevanza della stampa quotidiana • La stampa quotidiana è il terreno privilegiato delle relazioni tra le aziende sanitarie pubbliche e gli ambienti di riferimento: • ruolo rilevante nella costruzione sociale della realtà; • funzione di agenda setting • gestisce il feedback dei processi comunicativi dell’azienda • supporta il processo di ascolto della stessa azienda e favorire una migliore conoscenza del contesto di riferimento e dei temi emergenti Fonte: elaborazione rassegna stampa regione Toscana anno 2009

  44. Profili di utenza e empowerment del pazienteCaratteristiche della relazione con la stampa • Uffici stampa in via di consolidamento => Necessario affinare il sistema di gestione della comunicazione e dei suoi effetti • Il discorso della stampa: rilevanza del locale sul nazionale, significativa differenziazione tra contesti, attenzione quotidiana della stampa probabilmente minore di quanto venga normalmente percepito, tono utilizzato meno negativo di quanto ci si potesse attendere

  45. Profili di utenza e empowerment del pazienteLe forme giornalistiche delle notizie nei contesti locali e loro posizionamento Elaborazione rassegne stampa aziendali 7 gennaio – 6 febbraio 2010

  46. Capitale umano e nuovi modelli organizzativiTrend rapporto infermieri / medici (1997-2007) Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute

  47. Capitale umano e nuovi modelli organizzativiTrend rapporto personale SSN in strutture di ricovero su personale SSN totale (1997-2007) Nota: personale ASL ospedaliero e AO ospedaliero Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute

  48. Capitale umano e nuovi modelli organizzativiLa valutazione dei medici • I limiti degli strumenti “tradizionali”: • Collegi Tecnici • Nuclei di Valutazione • Sistema educativo • ECM e aggiornamento professionale

  49. Capitale umano e nuovi modelli organizzativiLa valutazione dei medici: i trend in corso nel contesto nazionale • La multidimensionalità delle performance aziendali • il modello della Balanced Scorecard • La gestione della qualità e del rischio • la diffusione degli standard EBM • l’accreditamento (l’esempio di Joint Commission) • il risk management • L’accountability nei confronti dell’ambiente esterno • la pubblicizzazione delle performance (e i suoi rischi) • Il D.Lgs. 150/2009 • l’obbligo di distinguere (almeno) tre fasce di performance

  50. Capitale umano e nuovi modelli organizzativiReti oncologiche • Attori chiave • Centralità della dimensione professionale • Le reti nascono dalla collaborazione dei clinici • La coesione della comunità professionale è condizione fondamentale per lo sviluppo della rete • Scarso coinvolgimento del management aziendale • Pochi DG o DS partecipano agli organi istituzionali di rete • Supporto regionale: • Potenzialmente importante (finanziamento, incentivazione) • Spesso debole • Risultati • Trasformazione dei modelli di assistenza • Appropriatezza • Criticità • Sistemi informativi

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