Álvaro Calderón Oficial de Asuntos Económicos

1. EMPRESAS TRANSNACIONALES EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS EN LOS SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA Álvaro Calderón Oficial de Asuntos Económicos Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Naciones Unidas

2. ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN • Breve panorama global y regional de la IED: La importancia y relevancia de la IED en servcios • Las renovadas estrategias corporativas de las empresas transnacionales de servicios • Conclusiones finales

3. UN PANORAMA DE LOS FLUJOS GLOBALES DE INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA: POSICIÓN DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE HECHOS ESTILIZADOS

4. IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS TRANSACIONALES EN EL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN 1. Inversión extranjera directa = 85% de los flujos mundiales son responsabilidad de las empresas transacionales 2. Comercio internacional = 67% de las importaciones esta directamente relacionado con las empresas transnacionales

5. INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN POR NIVEL DE DESARROLLO, 1995-2001(En miles de millones de dólares)

6. PAÍSES DESARROLLADOS:RELACIÓN DE INGRESOS NETOS DE IED Y FUSIONES Y ADQUISICIONES, 1990-2001(En miles de millones de dólares)

7. INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN ENTRE REGIONES EN DESARROLLO, 1995-2001(En miles de millones de dólares)

8. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS QUE BENEFICIERON EL INGRESO DE CAPITALES A LA REGIÓN Factores externos Factores internos • Expansión de las empresas transnacionales a nivel mundial • - Grado de liquidez del mercado financiero internacional • - Proceso de globalización, cambio tecnológico y reestructuración industrial en el mundo desarrollado • Proceso de fusiones y adquisiciones • Estabilización económica • Liberalización comercial y financiera • Revitalización de la integración regional- MERCOSUR • Privatizaciones de empresas públicas y políticas de competencia • Políticas no discriminatorias hacia la IED e incentivos horizontales Inversión extranjera directa hacia AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

9. ENTRADAS NETAS DE IED, 1995-2001

10. ALADI: INGRESOS NETOS DE IED POR MODALIDAD, 1990-2001(En millones de dólares)

11. AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: ENTRADAS DE IED POR ORÍGEN( En millones de dólares)

12. UE: PRINCIPALES ORÍGENES DE LAS INVERSIONES DIRECTAS HACIA AMÉRICA LATINA, 1990-2000( En porcentajes) 1990-1994 1995-2000

13. AMERICA LATINA: PRINCIPALES ORIGENES Y DESTINOS DE INVERSIÓN DE LA UNIÓN EUROPEA, MONTOS ACUMULADOS, 1992-2000(Millones de dólares)

14. ALADI: DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA IED, 1996-2000(En porcentajes)

15. AMÉRICA LATINA: INDICADOR DE LA DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA IED

16. AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: ESTRATEGIAS DE LA EMPRESAS TRANSNACIONALES

17. AMÉRICA LATINA: PROCESO DE TRANSNACIONALIZACIÓN(En porcentajes)

18. MAYORES EMPRESAS TRANSNACIONALES PRESENTES EN AMÉRICA LATINA SEGÚN VENTAS CONSOLIDADAS, 2001(En millones de dólares) • Empresa País de Origen Sector Total • 1 Telefónica de España S.A. España Telecom. 39 954 • The Coca Cola EE UU Bebidas 14 240 • Volkswagen AG Alemania Automotriz 12 051 • DaimlerChrisler Alemania Automotriz 11 930 • Endesa España España Electricidad 11 147 • Delphi EE UU Autopartes 10 648 • General Motors EE UU Automotriz 10 378 • Ford Motors Co. EE UU Automotriz 8 627 • General Electric EE UU Electrónica 8 568 • Exxon Mobil Corp. EE UU Petróleo/gas 8 348 • Repsol-YPF España Petróleo/gas 9 013 • Pepsi Co. EE UU Bebidas 5 676 • AES Corp. EE UU Electricidad 5 274 • Royal Dutch Shell Países Bajos Petróleo 5 094 • Nissan Japón Automotriz 5 007

19. PRINCIPALES EVENTOS QUE DEFINEN EL COMPORTAMIENTO DE LA IED EN AMÉRICA LATINA Adquisiciones de YPF y Enersis por parte de Repsol y Endesa Compra del Banamex por el Citicorp Apertura y desregulación generalizada de las economías latinoamericanas (diferente actitud con respecto a la IED) Auge de F&A Privatizaciones en Brasil Operación Verónica de Telefónica México ingresa al TLC Privatizaciones en Argentina, Perú y Venezuela Privatización de Telebras

20. AMÉRICA LATINA: IMPORTANCIA DE LA IED EN LAS ENTRADAS NETAS DE RECURSOS FINANCIEROS

21. AMÉRICA LATINA: IMPORTANCIA DE LA IED EN LAS TRANSFERENCIAS NETAS DE RECURSOS FINANCIEROS

22. OBJETIVOS DE POLÍTICA Y RESULTADOS • EFECTOS MACROECONÓMICOS • Enormes ingresos de IED que permitieron financiar la brecha externa (periodo de reformas) • Nueva estructura de pasivos externos podría significar futuras crisis de balanza de pagos (creciente peso de remesas asociadas a la IED, fuerte concentración en actividades no transables) • EFECTOS MICROECONÓMICOS • Escaso encadenamiento productivos con la economía domestica (empleo, capacitación, tecnología, insumos locales, etc.) • Modernización de servicios • Inconsistencias en política regulatoria y/o tarifaria

23. SITUACIÓN PRELIMINAR 2002EN EL MUNDO • INCERTIDUMBRE SOBRE FORTALEZA DE LA RECUPERACIÓN DE ESTADOS UNIDOS • ATENTADO DEL 11 DE SEPTIEMBRE DE 2001 • LENTA REACTIVACIÓN DE LA DEMANDA INTERNA • RECIENTES ESCANDALOS FINANCIEROS (Enron, WorldCom, Xerox, Merck y Vivendi) • CAÍDA DE VALORES BURSÁTILES Y LIQUIDEZ DE LOS MERCADOS PODRÍA ESTIMULAR UNA NUEVA OLEADA DE ADQUISICIONES EN EL MUNDO INDUSTRIALIZADO • BAJAS EXPECTATIVAS CRECIMIENTO EUROPA Y JAPÓN • DISMINUCION DE FUSIONES Y ADQUISICIONES • FUERTE ATRACCIÓN DE CHINA DESPUÉS DE SU INGRESO A LA OMC

24. SITUACIÓN PRELIMINAR 2002EN LA REGIÓN • CONTAGIO DE CRISIS ARGENTINA • INESTABILIDAD POLÍTICA Y ECONÓMICA • FASE DECLINANTE DE PRIVATIZACIONES • FASE DECLINANTE DE FUSIONES Y ADQUISICIONES • SE ESPERAN POCAS INVERSIONES EN EXPANSIÓN PRODUCTIVA

25. ENTRADAS NETAS DE IED, 2001-2002

26. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE LA NUEVA GENERACIÓN DE EMPRESAS TRANSNACIONALES DE SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA: EL CASO DE LAS FIRMAS ESPAÑOLAS EN AMÉRICA LATINA

27. ALGUNOS ELEMENTOS COMUNES • Creciente competencia en España y la UE • Aumentar tamaño para incrementar valor bursátil • Empresas “recientemente” privatizadas • Compra de activos existentes • Desde el Cono Sur hacia Brasil, pasando por Comunidad Andina y México • Conflictos con autoridades regulatorias • Posiciones de liderazgo en América Latina

28. AMÉRICA LATINA: IED DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS ESPAÑOLAS(En millones de dólares)

29. TELEFONICA DE ESPAÑA: UNA ESTRATEGIA PARA CONVERTIRSE EN OPERADOR GLOBAL

30. CONTEXTO INTERNACIONAL QUE ENFRENTA TELEFONICA • Uno de los sectores más dinámicos y competitivos, marcado por tres megatendencias: • Un amplio proceso de liberalización (Acuerdo en la OMC, competencia intersectorial en Estados Unidos; apertura de los mercados asiáticos, rápida desregulación en la UE y España, y apertura y privatización del sector en América Latina). • Rápidas transformaciones tecnológicas (crecimiento exponencial de la telefonía móvil, la transmisión de datos y el Internet, entre otros). • Un intenso proceso de transnacionalización: una fuerte concentración empresarial (F&A sin precedentes)

31. CONTEXTO INTERNACIONAL QUE ENFRENTA TELEFONICA • Creación de alianzas estratégicas: • Unisource (1992): sale Telefónica (1997) • Concert (BT-AT&T y MCI WordCom): entra Telefónica (1997) • Global One (France Telecom, Deutsche Telekom y US Sprint) • Actualmente, no se visualiza la consolidación de empresas, operadores y alianzas que dominen los principales mercados, ni claridad en opciones tecnológicas y estrategias empresariales. • Este es el panorama en que se desenvuelve uno de los actores más audaces: Telefónica de España

32. ESTRATEGIA DE TELEFONICA • Mejorar su posición competitiva mediante el logro de un tamaño a escala internacional, que le permita crear alianzas (WorldCom y PT) y reforzar su capacidad como operador global. • Adopta una marca mundial: • Telefónica espera convertirse en uno de los cinco mayores operadores mundiales (5 europea y 11 global) • Agresiva expansión hacia mercados emergentes para luego acceder a otros más competitivos • Intensa reestructuración interna: separación en unidades de negocio (básica, móvil, internet, media, etc.) • América Latina: la gran oportunidad • un mercado de alto potencial de crecimiento • sidergias operativas

33. LA OPCION LATINOAMERICANA: RAPIDA Y EXITOSA • 35 000 millones de dólares y operaciones en 9 países latinoamericanos. • El valor estratégico de América Latina quedó demostrado por los precios pagado por la compañías telefónicas en Perú (US$ 2 000 millones) y Brasil (US$ 4 000 millones) • La participación en la privatización de Telebras ha sido su operación más exitosa: • La empresa de telefonía fija de São Paulo (Telesp) y dos operadoras celulares (Tele Sudeste Celular y Tele Leste Celular) • Resultados potenciados por el éxito de sus socios estratégicos (WorldCom y PT). En 2001, se profundiza su alianza con PT. • A fines de 1999, crea la filial Terra con el propósito de luchar por el liderato del mercado de Internet. • A principios del 2000, Telefónica anunciaba su intención de obtener el control total de cuatro operadoras latinoamericanas (Telefónica Argentina, Telefónica del Perú, Telesp y Tele Sudeste Celular). Operación que se financiaría con una emisión de nuevas acciones equivalente a US$ 21 600 millones. • En 2001, ingresa al mercado mexicano. • Entre 1994 y 2001, América Latina incrementó su participación en los ingresos del Grupo de 14% a más de 40%

34. RESULTADOS • Para la empresa: • Telefónica controla 5 de las 15 principales operadoras de telefonía en América Latina y capta el 8.3% de los ingresos regionales del sector. • Lines fijas: 21 millones • Telefonía celular: 10.5 millones de clientes • Entre 1994 y 2001, América Latina incrementó su participación en los ingresos del Grupo de 14% a mas de 40% • Proceso que se ha traducido en una fuerte revalorización bursátil de Telefónica • Entre 1999 y 2001, Telefónica pasó del lugar 15 al 10 por capitalización bursátil del sector (2 a nivel europeo).Con una deuda muy por debajo de la de sus competidores europeos. • En 2001, mayor empresa transnacional en América Latina • Fortalecimiento como operador global, nuevas F&A en mercados más competitivos (Lycos; licencias 3G en Alemania, talia y Austria; Endemol) • Para los países latinoamericanos: • Mejoría en términos de cobertura, calidad, eficiencia (tiempo de espera, líneas por empleado) modernización (digitalización) y nuevos servicios (celular, transmisión de datos e Internet) • Discrepancias en la interpretación de los marcos regulatorio y complicadas relaciones con sus socios estratégicos

36. EMPRESAS ENERGÉTICAS: EN BUSCA DE UN MERCADO AMPLIADO Y LA CONVERGENCIA

37. EL CONTEXTO INTERNACIONAL • El mercado europeo de energía es un mercado maduro y en proceso gradual de liberalización, desregulación y desverticalización (disminuyen los márgenes de beneficio de los principales operadores). • Los marcos nacionales (incluidos programas de privatización) son más ambiciosos que las directrices comunitarias. En España la liberalización ha avanzado aún más rápido. • En Europa no se esperan grandes cambios en la propiedad ni la proliferación de nuevas empresas (como en las telecomunicaciones): los costos de acceso son muy altos. • Este escenario ha obligado a los grandes grupos europeos a modificar sus estrategias e incorporar tres nuevos elementos: diversificación; internacionalización y búsqueda de alianzas estratégicas. • Dadas las características del mercado latinoamericano (demanda insatisfecha, desregulación y liberalización y amplios programas de privatización) ha sido el punto focal de las nuevas estrategias de las mayores empresas energéticas españolas: Endesa España, Iberdrola, Unión Fenosa y Repsol.

38. ESTRATEGIA DE ENDESA: DEL CONO SUR AL LIDERAZGO REGIONAL • Primera etapa: Argentina, adquiriendo empresas de distribución y generación de energía y sentando las bases para su expansión hacia el Mercosur (Brasil) • Segunda etapa: Perú, Rep Dominicana, Venezuela, Colombia y A. Central. • A mediados de la década, con el propósito de ampliar su presencia en la región sondeó la posibilidad de suscribir una alianza estratégica con uno de sus mayores competidores, el grupo chileno Enersis. • Tercera etapa: se concretó la alianza entre Enersis y Endesa (1997). • La difícil relación con los administradores de Enersis hizo que Endesa buscara el control de la empresa chilena. En marzo de 1999, realizó una OPA por un 32% adicional (1 450 millones de dólares). Un mes después efectuó una nueva OPA por la generadora Endesa-Chile (2 100 millones). • Cuarta etapa: Endesa centraliza sus operaciones en América Latina a través de Enersis (1999). Se crea Endesa Internacional. • Quinta etapa: Proyecto Génesis, concentración en actividad principal (energía eléctrica) y diversificación hacia telecomunicaciones (2000)

39. ENDESA: CAPACIDAD INSTALADA(cifras en GW)

40. RESULTADOS • A finales de 2001, Endesa es el mayor productor, comercializador y distribuidor de energía eléctrica de España y América Latina (25 millones de clientes en la región). En Europa es tercero por capitalización bursátil. • América Latina representa el 45% de los ingresos del Grupo • Endesa reduce proceso de expansión y se centrará en la reestructuración interna (Poyecto Génesis). • El escenario latinoamericano le presenta dificultades, ya que su nueva posición dominante entraría en contradicción con reglas de competencia de algunos países (Argentina, Chile y Perú). • A pesar de estas dificultades (concentración, falta de renovación de infraestructura, etc.), en varios países de la región los servicios han mejorado sustancialmente en cuanto a cobertura y eficiencia productiva

41. : PRESENCIA Y EXPANSION EN AMERICA LATINA Sistema de Interconexión Eléctrica para América Central- SIEPAC Consorcio Punta Cana- Macao CEPM (40%) Comercializadora y Distribuidora de Energía de Bogotá - CODENSA (39%), Empresa Generadora de Energía de Bogotá - EMGESA (49%), Central Hidroeléctrica de Betania - CHB (29%) US$ 2 000 millones Electricidad de Caracas - ELECAR (7.9%) - Cia. de Electricidad do Rio de Janeiro (41.3%), 1996; Cia. Energética do Ceará - COELCE (34.6%), 1998; Cachoeira Dourada (23%) US$ 1 300 millones Empresa de Generación Eléctrica de Lima Norte - EDELNOR (36.5%), Us $107 Etevensa (43.5%) , Us $88 Empresa Eléctrica de Piura (29.4%) Empresa de Generación Eléctrica de Lima - EDEGEL (10%) EDENOR (38%), 1992, EDESUR (41.7%), 1997, Central Dock Sud (39.9%), 1996 , Central Costanera (20%), 1997 Central El Chocón (15%), 1997, Yacylec (22.2%), 1996 Proyecto CIEN (72.2%), 1997 US$ 1 200 millones Enersis (63.9%), Chilectra (47.3%) Cia. Río Maipo (53.7%) , Endesa Chile (38.3%), Smartcom (100%), 2000 US$ 5 000 millones

42. CONVERGENCIA DEL NEGOCIO ENERGÉTICO • Se han intensificado las relaciones entre subsectores y empresas (producción y distribución de electricidad e hidrocarburos) • Iberdrola: una estrategia donde combina expansión internacional y diversificación (empresa de prestación de servicios universal). Electricidad (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile y Guatemala), distribución de gas (Argentina y Brasil), telecom (Brasil) y agua (Chile) • Endesa: entrada en nuevos nichos (telecomunicaciones en Chile) • Repsol: buscando un espacio entre gigantes • 20 000 millones de dólares en el negocio de hidrocarburos en Argentina, y comenzando una diversificación hacia el negocio de la electricidad. • Con su fuerte posición en Argentina Repsol desea expandirse hacia Brasil y Chile (para lo que establece alianzas y acuerdos con Petrobras y Enap). • La creciente competencia seguramente culminará en nuevas alianzas entre empresas energéticas españolas

43. : PRESENCIA Y EXPANSION EN AMERICA LATINA Distribuidora de Gas Natural Nuevo Laredo, Saltillo, Toluca, Monterrey Reservas de crudo y producción en Mene Grande, Quiamare y Guarica Gas Natural Bogotá (25%), 1997 Sociedad Transportadora de Gas- TRANSCOGAS S.A., 1998 Planta GNL (20%) Concesiones de explotación Cia. Estadual de Gas do Rio de Janeiro - CEG (4%) Riogas S.A Estaciones de Servicio Repsol (86 estaciones) (100%) Duragas Refinería La Pampilla (100%), 1996 Concesiones de Explotación, 1996 Repsol Perú (91%) Solgas, 1992 YPF (98%), 1999 Astra (67.9%), 1996 Refinería San Lorenzo (28.8%), 1996 Refinería del Norte - Refinor (14.3%), 1996 EG3 (800 estaciones) (100%), 1996 Metrogas (31.7%), 1992 Gas Natural Buenos Aires Norte - BAN (31.5%), 1992 Concesiones de explotación

44. REPSOL EN AMÉRICA LATINA REPSOL está presente en: Bolivia Argentina Perú Venezuela Colombia México T&T Ecuador Chile Brasil E&P R&M GLP GAS NATURAL GENERACIÓN ENERGÍA DISTRIBUCIÓN ENERGÍA Actividades Integradas Actividades con potencial de integración

45. ADQUISICIÓN DE YPF: UNA COMBINACIÓN PERFECTA ACTIVOS COMPLEMENTARIOS Refino y Marketing Refino y Marketing Gas y LPG Exploración y Producción Exploración y Producción Exploration and Production

46. RESULTADOS DE LA ADQUISICIÓN DE YPF • Un movimiento necesario para crear una compañía líder en el sector con un claro enfoque integrativo. • Un paso definitivo para el crecimiento de las actividades en América Latina. • La expansión es coherente con la estrategia del Grupo. • Busqueda de la complementaridad en todas las actividades • Desinversiones en activos no estratégicos • La consolidación de su crecimiento, reduciendo costes y obteniendo mayor productividad de sus activos.

47. BANCOS ESPAÑOLES: ¿AMÉRICA LATINA UN CAMINO PARA EUROPA? BSCH y BBVA

48. BANCOS ESPAÑOLES: ¿AMÉRICA LATINA UN CAMINO PARA EUROPA? BSCH y BBVA

49. EL CONTEXTO INTERNACIONAL • A mediados de los 70 comienza un proceso de desregularización y liberalización. Con la entrada de España a la UE esta dinamica se intensifica. • En los 90 los cambios en las estrategias y estructura del sistema son más radicales. En el contexto europeo se dictan directrices comunitarias para el sector y se concretan el MUE, la Unión Económica y Monetaria y el euro. En el plano multilateral 102 países suscribieron el Quinto Protocolo dentro de la OMC. Otros mercados importantes también están en proceso de liberalización (EEUU y Japón)

50. ESTRATEGIA DE LOS BANCOS ESPAÑOLES • Las entidades españolas han buscado alcanzar las economías de escala necesarias o ofrecer una ventaja competitiva en un segmento del mercado. Crecimiento basado en F&A: BSCH y BBVA • Creciente concentración del mercado bancario español: una de las mayores de la UE (dos mayores 67% de los activos) • Banca estranjera no ha logrado disputar el liderazgo a las entidades locales. La amplia red de oficinas locales es su mayor ventaja competitiva. • Alianzas intraeuropeas (fusiones transfronterizas postergadas) y mayor rivalidad entre compedidores europeos (peligro de OPAs hostíles) • BBVA-UniCredito Italiano (Italia) y Crédit Lyonnais (Francia) • BSCH-Société Général (Francia) y Grupo Champalimaud (Portugal) • Mayor tamaño permitió iniciar una estrategia de internacionalización: Francia, Italia, Portugal, Marruecos y especialmente hacia América Latina