Je définis les termes clefs de la question

1. DCG CH28 Le diagnostic stratégique Interdentex – Correction Analyse concurrentielle • Je définis les termes clefs de la question • L'approche de l'économie industrielle, et notamment celle de Porter, situe son analyse au niveau du secteur. Ainsi, Porter (1980) distingue cinq forces concurrentielles dont l'étude permet d'analyser le potentiel économique d'un secteur (une sixième « force » - l’influence de l’Etat et des autorités de régulation sur le profit de l’entreprise- sera ajoutée plus tard par Porter) Gérard Lécrivain

2. DCG CH28 Le diagnostic stratégique Interdentex – Correction Analyse concurrentielle • Je réponds ensuite à la question • 1) la rivalité entre les concurrents présents sur le marché : concernant Interdentex, la concurrence est de plus en plus forte avec les entreprises issues des pays à bas coûts de main d'œuvre 2) le pouvoir de négociation des clients : Les clients ont un pouvoir de négociation qui augmente puisqu'ils sont de moins en moins nombreux et ont une organisation de plus en plus intégrée 3) le pouvoir de négociation des fournisseurs : le pouvoir de négociation des fournisseurs augmente également puisque ces derniers ont réussi à augmenter leur prix de 12% en deux ans. 4) la menace des produits de substitution : Les produits de substitution à la dentelle Leavers sont de plus en plus présents (par exemple le Lycra) 5) la menace des entrants potentiels : de nombreux nouveaux entrants arrivent sur le marché dans ces pays avec des dentelles moyenne gamme Gérard Lécrivain

3. DCG CH28 Le diagnostic stratégique Interdentex – Correction-Analyse concurrentielle • Je propose une conclusion ou synthèse à mon analyse Plus l’intensité de ces forces est élevée, plus la performance moyenne des entreprises du secteur sera faible en général. En conclusion, Interdentex est dans un secteur dans lequel les 5 forces concurrentielles sont de plus en fortes, réduisant ainsi le résultat de l'entreprise. Gérard Lécrivain

4. DCG CH28 Le diagnostic stratégique Pouvoirs publics Entrants potentiels nombreux avec des dentelles moyenne gamme Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation de Clients/distributeurs de plus en plus concentrés donc puissants Pouvoir négociation fournisseurs (augmentation des prix de 12%) Intensité concurrentielle avec les pays à bas coûts Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables Produits de substitution de plus en plus nombreux (Lycra)

5. DCG CH28 Le diagnostic stratégique Lea Nature– Correction 1 – Après avoir défini la notion de métier, identifier les métiers de Léa nature. Définition du métier : ensemble des savoir-faire et des compétences distinctives utilisées mis en oeuvre par l’entreprise dans les segments stratégiques (DAS- ou Domaines d’activité stratégiques) où elle exerce ses activités. C’est au niveau du ou des métier (s) que se formule la corporatestrategy (stratégie de groupe). Identification des métiers de Léa Nature : l’annexe 3 intitulée « Léa Nature : nos métiers » vous invite à distinguer 4 métiers : - la santé et la diététique bio et naturelle (activité historique du groupe ; 18 % du CA en 2009) ; - l’alimentation bio (50 % du C.A) ; - la cosmétique bio (30 % du C.A) ; - la maison - le textile et les produits d’entretien bio (2% du C.A). Gérard Lécrivain

6. DCG CH28 Le diagnostic stratégique Lea Nature– Correction NDLR : il serait aussi logique de considérer les 4 métiers suggérés par l’intitulé de l’annexe 3 comme une segmentation stratégique du métier unique de Léa Nature. Les 4 métiers deviennent alors 4 DAS intégrant 13 marques (segmentation marketing). Dans cette optique, le métier de l’entreprise peut être décliné de la manière suivante : concevoir, produire et distribuer des produits biologiques et naturels dans les domaines de l’alimentation, de la santé, du textile et de l’entretien de la maison. Le métier est une notion éminemment subjective qui repose sur la vision qu’ont les dirigeants sur leurs affaires. Gérard Lécrivain

7. DCG CH28 Le diagnostic stratégique 2. Effectuer le diagnostic interne (forces et faiblesses) de Léa nature en mettant en évidence ses ressources et compétences. La démarche de diagnostic stratégique doit s’appuyer sur un diagnostic interne et externe. Le diagnostic interne vise à déterminer la capacité stratégique de l’entreprise et à souligner ses forces et ses faiblesses (Cf. annexes 1 à 5). Parmi les forces apparaissent les ressources et compétences stratégiques de l’entreprise (théorie des Ressources et Compétences de Prahalad et Hamel) Gérard Lécrivain

8. DCG CH28 Le diagnostic stratégique 2. Effectuer le diagnostic interne (forces et faiblesses) de Léa nature en mettant en évidence ses ressources et compétences. Gérard Lécrivain

9. DCG CH28 Le diagnostic stratégique Gérard Lécrivain

10. DCG CH28 Le diagnostic stratégique Conclusion du diagnostic interne : Les forces l’emportent largement sur les faiblesses que l’entreprise semble désireuse de minimiser (domination de la grande distribution et importance des achats importés). Ceci est corroboré par les performances économiques de l’entreprise qui a su multiplier son chiffre d’affaires par environ 400 entre 1993 et 2009 (annexe 3) Parmi ces ressources, celles qui sont stratégiques, c’est-à-dire celles qui permettent de créer de la valeur sur le marché, qui sont rares et difficilement imitables à court termes sont : ses ressources immatérielles, ses ressources humaines en matière de R&D et ses ressources physiques de production. Gérard Lécrivain

11. DCG CH28 Le diagnostic stratégique Léa nature met en œuvre une stratégie de différenciation. Pour PORTER, cette stratégie cherche à créer un ou plusieurs avantages perçu(s) comme unique(s) par les acheteurs, elle peut porter sur un des éléments de la chaîne de valeur. La différenciation cherche à construire un avantage concurrentiel sur un facteur autre que le prix : avance technologique, qualité, esthétique, délai de livraison, SAV, image de marque… Le client est alors prêt à payer un prix plus élevé en échange de ce qu’il perçoit comme un avantage La stratégie de différenciation repose ici sur les éléments suivants : - la composition et donc la qualité des produits proposés (produits constitués à 90 % de matières premières biologiques, 65 % des produits finis étant labellisés bio par ecocert) - l’approvisionnement local (72 % sont fabriqués en France, prises de participation dans des coopératives locales) et la volonté de l’augmenter (objectif de 20 % d’ingrédients français dans les produits finis d’ici fin 2011) - l’innovation permanente (200 produits nouveaux par an environ, objectif de rénover 1/5 du catalogue existant chaque année…) qui repose sur la maîtrise des technologies de production - la mise en place d’une politique de RSE (siège social HQUE, centre de tri des déchets internes, ordinateurs en matériaux recyclés, soutien de grandes causes, lignes de conduite internes…) Gérard Lécrivain

12. DCG CH28 Le diagnostic stratégique La stratégie de différenciation repose ici sur les éléments suivants : - la composition et donc la qualité des produits proposés (produits constitués à 90 % de matières premières biologiques, 65 % des produits finis étant labellisés bio par ecocert) - l’approvisionnement local (72 % sont fabriqués en France, prises de participation dans des coopératives locales) et la volonté de l’augmenter (objectif de 20 % d’ingrédients français dans les produits finis d’ici fin 2011) - l’innovation permanente (200 produits nouveaux par an environ, objectif de rénover 1/5 du catalogue existant chaque année…) qui repose sur la maîtrise des technologies de production - la mise en place d’une politique de RSE (siège social HQUE, centre de tri des déchets internes, ordinateurs en matériaux recyclés, soutien de grandes causes, lignes de conduite internes…) Gérard Lécrivain