ACHIEVING BUSINESS SUCCESS THROUGH INFORMATION TECHNOLOGY

1. ACHIEVING BUSINESS SUCCESS THROUGH INFORMATION TECHNOLOGY wichai@buu.ac.th

2. 321450Management of Information Technology Chapter 5 Strategy and Information Systems Asst. Prof. Wichai Bunchua E-mail : wichai@buu.ac.th http://www.informatics.buu.ac.th/~wichai

3. Chapter Outlines 1. What is Strategy 2. Five Forces Model 3. Value Chain Model 4. Synergies, Competitive Forces, and Network-based Strategy 5. Management Challenges wichai@buu.ac.th

4. Why Strategy? การแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรงขึ้นในปัจจุบัน ทำให้องค์กรต้องวางแผนเพื่อรับมือกับสถานการณ์ดังกล่าวไปพร้อม ๆ กับการสรรหากลยุทธ์ (strategy) หรือวิธีการที่ใช้ตอบสนองต่อการแข่งขันด้วย ระบบสารสนเทศเป็นอีกหนึ่งเครื่องมือที่นำมาใช้ร่วมกับการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร โดยเป็นส่วนที่ใช้สนับสนุนการดำเนินงานตามแผนกลยุทธ์ต่าง ๆ นั่นเอง wichai@buu.ac.th

5. What is Strategy กลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ เป็นวิธีหรือแนวทางที่ช่วยองค์กรให้สามารถดำเนินธุรกิจได้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ โดยจัดทำแผน ซึ่งมีลักษณะเป็นแผนระยะยาวที่ประกอบด้วยพันธกิจ (Mission) วัตถุประสงค์ (Objective) กลยุทธ์ที่ใช้ (Strategies) และนโยบาย (Policy) ซึ่งผู้บริหารและทีมงานสามารถใช้แผนกลยุทธ์นี้เป็นกรอบในการทำงาน หรือช่วยในการตัดสินใจในรายละเอียดที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานได้ (“การจัดการธุรกิจด้วย Excel”, พายัพ และกรรณิการ์, สำนักพิมพ์ เคทีพี 2550) wichai@buu.ac.th

6. Levels of Strategy • ระดับของกลยุทธ์ • กลยุทธ์ที่ใช้ในองค์กรแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ได้แก่ • กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate Strategy) • กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) • กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) wichai@buu.ac.th

7. Levels of Strategy • ดังรูปที่ 2.1 wichai@buu.ac.th

8. Corporate Strategy กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate Strategy) หมายถึง กลยุทธ์ที่แสดงให้เห็นถึงการดำเนินงานโดยภาพรวมของบริษัทที่ผู้บริหารระดับสูงมีต่อหน่วยธุรกิจ (Strategic Business Unit: SBU) นั้น ๆ ที่สำคัญ เช่น - กลยุทธ์เติบโต (Growth Strategies) ใช้กับ SBU ที่กำลังขยายตัว หรือทำกำไรได้มาก บริษัทจึงควรเพิ่มการลงทุน หรือเพิ่มความหมายทางการตลาดให้มากขึ้น เช่น การโฆษณาสินค้าบ่อยขึ้น เป็นต้น wichai@buu.ac.th

9. Corporate Strategy กลยุทธ์ระดับบริษัท (ต่อ) - กลยุทธ์คงที่ (Stability Strategy) ใช้กับ SBU ที่ทำกำไรได้ในระดับที่องค์กรพึงพอใจแล้ว จึงไม่ต้องการเพิ่มการลงทุนแต่อย่างไร รวมถึงกรณีที่ตลาดมีความผันผวน องค์กรจึงต้องชะลอการลงทุนเพื่อดูสถานการณ์ - กลยุทธ์ตัดทอน (Retrenchment) ใช้กับ SBU ที่ทำให้องค์กรขาดทุน หรือให้ผลกำไรไม่คุ้มค่า หากจะดำเนินการผลิตต่อไป ดังนั้น องค์กรอาจจะต้องตัดสินใจยกเลิกการดำเนินงานของ SBU หน่วยนั้น wichai@buu.ac.th

10. Business Strategy กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) หรือ กลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ใช้สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับ SBU แต่ละหน่วย ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับกลางที่ต้องกำหนดกลยุทธ์นี้ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับบริษัทด้วย กลยุทธ์การแข่งขันที่สำคัญ ได้แก่ wichai@buu.ac.th

11. Business Strategy • กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Low-Cost Leadership Strategy)เป็นการทำให้สินค้าและบริการมีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่ง เช่น • ผลิตสินค้ามากขึ้น • เพิ่มทักษะในการผลิตเพื่อลดต้นทุนของเสีย • การรวมตัวกับผู้ขายปัจจัยการผลิต • ทั้งนี้ จะต้องรักษาระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้ทัดเทียมกับบริษัทอื่น ๆ ซึ่งเป็นที่ยอมรับของลูกค้าด้วย wichai@buu.ac.th

12. Business Strategy • กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) • อยู่ภายใต้แนวคิดที่ว่า “ลูกค้าเต็มใจที่จะจ่ายเงินเพิ่มขึ้น เพื่อซื้อผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะพิเศษบางประการ” • ทำได้หลายวิธี เช่น • บริการหลังการขาย • ภาพลักษณ์ หรือหีบห่อของผลิตภัณฑ์ • ทั้งนี้ ต้องอยู่ภายใต้เงื่อนไขสำคัญ คือ ความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้า wichai@buu.ac.th

13. Business Strategy • กลยุทธ์การมุ่งเน้นตลาดขนาดเล็ก (Focus on Market Niche Strategy) • ช่วยให้บริษัทสามารถจำกัดขอบเขตการดำเนินงานได้ชัดเจนขึ้น โดยมุ่งเน้นไปยังตลาดขนาดเล็ก เช่น กลุ่มผู้ซื้อที่ยอมรับสินค้าราคาถูก หรือกลุ่มผู้ซื้อในต่างจังหวัด • สามารถทำได้ 2 แนวทาง คือ • การมุ่งเน้นต้นทุนต่ำ และ • การมุ่งเน้นสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า wichai@buu.ac.th

14. Operational Strategy • กลยุทธ์ระดับหน้าที่(Functional Strategy)หรือ กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy) • เป็นกลยุทธ์ที่แผนกต่าง ๆ ของบริษัทใช้ปรับปรุงประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายของกลยุทธ์ทั้งในระดับบริษัทและระดับธุรกิจ wichai@buu.ac.th

15. Operational Strategy • กลยุทธ์ระดับหน้าที่ที่สำคัญ เช่น • กลยุทธ์การตลาด (Marketing Strategy ) เกี่ยวข้องกับการกำหนดราคา การขาย และการจัดจำหน่าย • กลยุทธ์การเงิน (Finance Strategy) เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ 3 ประการ คือการตัดสินใจลงทุน การจัดหาเงินทุน และการจ่ายเงินปันผล wichai@buu.ac.th

16. Strategic Information System: SISs ระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์ คือ ระบบสารสนเทศในระดับใดก็ตามขององค์กร ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงเป้าหมายการดำเนินงาน สินค้า การบริการ หรือสภาพแวดล้อมขององค์กร เพื่อให้องค์กรมีความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง (Laudon and Laudon, 2002) คือ ระบบที่ช่วยเพิ่มโอกาส เพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งให้กับองค์กร (Effy, 2009) wichai@buu.ac.th

17. Five Forces Model การกำหนด SISs เริ่มต้นจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเพื่อให้ทราบถึงปัจจัยที่มีผลต่อความอยู่รอด และความสามารถในการทำกำไรขององค์กร จากนั้นจึงกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสม และคัดเลือกระบบสารสนเทศที่จะนำมาใช้สนับสนุนกลยุทธ์ดังกล่าว การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการแข่งขันทำได้หลายวิธี วิธีหนึ่งที่นิยมใช้ก็ คือ การวิเคราะห์ด้วย ตัวแบบพลังผลักดัน 5 ประการ (Five Forces Model) wichai@buu.ac.th

18. Five Forces Model ตัวแบบพลังผลักดัน พัฒนาขึ้นโดย Michael E. Porter เป็นตัวแบบที่ใช้ใน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมโดยชี้ให้เห็นปัจจัย 5 ประการ ที่มีผลต่อความอยู่รอด และศักยภาพในการทำกำไรขององค์กร wichai@buu.ac.th

19. Five Forces Model ดู น 41 wichai@buu.ac.th

20. Five Forces • ตัวแบบพลังผลักดัน 5 ประการ ประกอบด้วย • คู่แข่งหน้าใหม่ (New Entrants) • อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power of Buyers) • อำนาจต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลิต (Bargaining Power of Suppliers) • ภัยคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทน (Threat of Substitute Product) • ความรุนแรงของการแข่งขันในอุตสาหกรรม (Intensity of Rivalry) wichai@buu.ac.th

21. Five Forces Model • 1. คู่แข่งหน้าใหม่ (New Entrants) • เป็นผู้เข้ามาช่วงชิงส่วนครองตลาดไป ทำให้ศักยภาพในการทำกำไรขององค์กรลดลง • ข้อได้เปรียบของคู่แข่งหน้าใหม่เช่น สามารถจ้างแรงงานได้ต่ำ เป็นคนรุ่นใหม่ จึงมีความคิดสร้างสรรค์ และความกระตือรือร้นในการทำงานสูง • จุดอ่อนของคู่แข่งหน้าใหม่ด้วย ?? wichai@buu.ac.th

22. Five Forces Model 2. อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power of Buyers) ในธุรกิจที่มีผู้ขายหลายราย และสินค้ามีลักษณะที่ไม่แตกต่างกันมากนัก กรณีนี้ผู้ซื้อจะมีอำนาจในการต่อรองสูง ผู้ประกอบการจึงต้องเอาใจผู้ซื้อในด้านต่าง ๆ เช่น การลด แลก แจก แถม เป็นต้น ส่งผลให้กำไรของผู้ขายลดลงได้ wichai@buu.ac.th

23. Five Forces Model 3. อำนาจต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลิต (Bargaining Power of Suppliers) ในกรณีที่ผู้ขายปัจจัยการผลิตมีน้อยราย และปัจจัยการผลิตเป็นส่วนประกอบสำคัญของสินค้าแล้ว ผู้ขายปัจจัยจะมีอำนาจในการต่อรองสูง ดังนั้น เมื่อผู้ขายปัจจัยการผลิตขึ้นราคาหรือลดปริมาณของสินค้าลง จะส่งผลให้ต้นทุนการผลิตเปลี่ยนแปลงไป บริษัทจึงไม่สามารถทำกำไรได้ตามที่คาดการณ์ไว้ wichai@buu.ac.th

24. Five Forces Model 4. ภัยคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทน (Threat of Substitute Product) ผลิตภัณฑ์ทดแทน หมายถึง ผลิตภัณฑ์ที่มีความแตกต่าง หรือเป็นคนละชนิดกัน แต่ก็สามารถนำมาใช้งานทดแทนกันได้ ส่งผลให้ยอดจำหน่ายน้ำมันลดลง เช่น ?? น้ำมันแก๊สโซฮอล์ wichai@buu.ac.th

25. Five Forces Model 5. ความรุนแรงของการแข่งขัน (Intensity of Rivalry) เนื่องจากผู้ประกอบการจะนำกลยุทธ์ทางการตลาด เช่น การทุ่มโฆษณา หรือการลดราคา มาใช้เพื่อแย่งชิงลูกค้า ส่งผลให้มีต้นทุนทางการตลาดสูง ศักยภาพในการทำกำไรจึงต่ำ wichai@buu.ac.th

26. Five Forces Model wichai@buu.ac.th

27. Information Systems: Competitive Forces ตัวอย่างการนำระบบสารสนเทศมาใช้สนับสนุนกลยุทธ์การแข่งขัน เมื่อองค์กรวิเคราะห์สภาพแดล้อมทางการแข่งขันเสร็จแล้ว จึงเริ่มกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันเพื่อสร้างขวากหนามให้กับคู่แข่ง หรือเตรียมรับมือกับแรงผลักดันทั้ง 5 ประการข้างต้น ซึ่งในขั้นตอนนี้ สามารถนำระบบสารสนเทศมาใช้สนับสนุนกลยุทธ์การแข่งขันได้ ดังตัวอย่างต่อไปนี้ wichai@buu.ac.th

28. Low-Cost Leadership Strategy • บริษัท Wal-Mart นำ IT มาใช้จัดการสินค้าคงคลัง 2 ลักษณะ คือ • ใช้การทำงานบนเว็บ เพื่อส่งข้อมูลรายการซื้อจากลูกค้าไปยัง Supplier โดยตรงเมื่อลูกค้าขำระเงินแล้ว และ • นำระบบชำระเงิน ณ จุดขาย (Point of Sale: POS) ที่ใช้ Barcode บันทึกรายการซื้อไว้ที่คอมพิวเตอร์ศูนย์กลาง และส่งต่อให้กับ Supplier เพื่อสั่งซื้อสินค้าต่อไป ส่วน Supplier ก็สามารถเข้ามาตรวจสอบข้อมูลการสั่งซื้อของบริษัทได้เช่นกัน • จะเห็นว่า ช่วยลดต้นทุนได้ จากปัญหาเงินทุนจม จากการสำรองสินค้ามากเกินไป หรือจากการสร้างคลังสินค้าขนาดใหญ่เกินความจำเป็น wichai@buu.ac.th

29. การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) • การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) • เป็นการนำระบบสารสนเทศมาช่วยส่งเสริมภาพลักษณ์ขององค์กร หรือสร้างบริการเสริมอำนวยความสะดวกให้กับลูกค้า ทำให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจมากขึ้น • e-Auction ของ eBay • Google Maps wichai@buu.ac.th

30. การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) wichai@buu.ac.th

31. Focus on Market Niche Strategy มุ่งเน้นตลาดขนาดเล็ก (Focus on Market Niche Strategy) เป็นการแบ่งกลุ่มลูกค้าสำหรับเสนอขายสินค้า หรือบริการให้มีขนาดเล็กลง หรืออาจใช้การตลาดส่วนบุคคล (One-to-one Marketing) ที่เสนอขายสินค้าให้ลูกค้าเป็นรายบุคคลแทน จากนั้นจึงใช้ระบบสารสนเทศเก็บข้อมูลพฤติกรรมของลูกค้า เช่น สินค้าที่เคยสั่งซื้อ รสนิยม ความชอบ หรือความสนใจ เป็นต้น เพื่อให้สามารถผลิตสินค้า หรือนำเสนอบริการได้ตรงกับที่ลูกค้าต้องการมากที่สุด ตัวอย่างเว็บไซต์ที่ใช้กลยุทธ์นี้ เช่น Amazon.com wichai@buu.ac.th

32. Strengthen Customer and Supplier การสร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้ขายปัจจัยการผลิตและลูกค้า บริษัท Chrysler ที่ใช้ระบบสารสนเทศจัดการตารางการผลิต โดยผู้ขายปัจจัยการผลิตสามารถเข้าถึงระบบ เพื่อระบุวิธีและวันเวลาในการจัดส่งวัตถุดิบมายังโรงงานผลิต ส่วนการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับลูกค้า เช่นเว็บไซต์ Amazon.com ที่มีคำแนะนำสินค้าให้กับลูกค้า ซึ่งวิธีนี้จะช่วยให้ลูกค้าเกิดความจงรักภักดีต่อองค์กรเพิ่มขึ้นด้วย wichai@buu.ac.th

33. Impact of the Internet เครือข่ายอินเตอร์เน็ตส่งผลกระทบต่อธุรกิจหลายประการ ทำให้เกิดรูปแบบการค้าผ่านระบบออนไลน์ E-Commerce ช่วยเพิ่มโอกาสให้องค์กรสามารถเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ ๆ ทำให้หลายองค์กรต้องปิดกิจการลง ทั้งนี้ เนื่องจากจำนวนคู่แข่งที่เพิ่มขึ้น รวมทั้งการมีผลิตภัณฑ์ดิจิตอล แทนผลิตภัณฑ์แบบเดิมที่จับต้องได้ เช่น การค้นหาความรู้ผ่านทางเว็บไซต์ ซึ่งเป็นวิธีที่สะดวกและรวดเร็วกว่าการค้นหาผ่านทางหนังสือสารานุกรม ทำให้จำนวนการพิมพ์หนังสือสารานุกรมลดลง ส่งผลกระทบให้ธุรกิจโรงพิมพ์ถูกว่าจ้างงานลดลง จนอาจต้องปิดกิจการ เป็นต้น wichai@buu.ac.th

34. Value Chain Model • ตัวแบบห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Model) • ตัวแบบพลังผลักดัน 5 ประการ ช่วยธุรกิจให้สามารถกำหนดปัจจัยที่มีผลต่อศักยภาพการทำกำไร และกลยุทธ์ที่นำไปใช้ได้ • แต่ไม่สามารถระบุว่า ต้องเริ่มต้นนำระบบสารสนเทศไปใช้ขั้นตอนปฏิบัติงานหรือกิจกรรมใดก่อน จึงจะสามารถปรับปรุงการดำเนินงานให้เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ • ดังนั้น จึงจำเป็นต้องมีการใช้ตัวแบบห่วงโซ่แห่งคุณค่าควบคู่ด้วย wichai@buu.ac.th

35. Value Chain Model คิดค้นโดย Michael E. Porter เป็นตัวแบบที่มองว่า ธุรกิจเป็นกิจกรรมที่สร้างสรรค์คุณค่าอย่างต่อเนื่อง และสัมพันธ์กันเหมือนกับลูกโซ่ ซึ่งแต่ละกิจกรรมในกระบวนธุรกิจ ตั้งแต่การนำเข้าวัตถุดิบ จนกระทั่งผลิตสำเร็จกลายเป็นสินค้าสำเร็จรูป จะช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าและบริการ ก่อนจะส่งมอบไปยังลูกค้า กิจกรรมในตัวแบบห่วงโซ่แห่งคุณค่าแบ่งเป็น 2 ส่วน แต่ละส่วนสามารถนำระบบสารสนเทศไปใช้สนับสนุนการทำงาน wichai@buu.ac.th

36. Value Chain Model ดังรูปที่ 2.7 wichai@buu.ac.th

37. Value Chain Model ดังรูปที่ 2.7 wichai@buu.ac.th

38. Value Chain Model • กิจกรรหลัก (Primary Activities)เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการโดยตรง ประกอบด้วยกิจกรรมย่อย 5 กิจกรรม ได้แก่ • การนำเข้าวัตถุดิบในการผลิต (Inbound Logistics) • การดำเนินการผลิตสินค้า (Operations) • การนำสินค้าออกจำหน่าย (Outbound Logistics) • การตลาดและการขาย (Sales and Marketing) • และการบริการ (Services) wichai@buu.ac.th

39. Value Chain Model • กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) เป็นกิจกรรมที่ช่วยสนับสนุนการทำงานของกิจกรรมหลักให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ประกอบด้วยกิจกรรมย่อย 4 กิจกรรม ได้แก่ • โครงสร้างพื้นฐานของธุรกิจ (การบริหารและการจัดการ) • การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (การคัดสรร การว่าจ้าง การฝึกอบรม) • เทคโนโลยี (การปรับปรุงสินค้า และขั้นตอนการผลิต) • การจัดซื้อจัดจ้าง (การระบุรายการที่ซื้อ) wichai@buu.ac.th

40. Value Chain Model เมื่อเริ่มต้นวิเคราะห์แบบห่วงโซ่แห่งคุณค่า ธุรกิจจะค้นหาจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรในแต่ละกิจกรรม จากนั้นจึงวางแผนว่าจะนำระบบสารสนเทศใดบ้าง มาใช้ปรับปรุงการปฏิบัติงานในกิจกรรมนั้น เช่น หากองค์กรต้องการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับลูกค้า อาจเลือกใช้ระบบบริหารลูกค้าสัมพันธ์ (Customer Relationship Management: CRM) เป็นต้น wichai@buu.ac.th

41. Value Chain Model ตัวแบบห่วงโซ่แห่งคุณค่า ยังนำไปใช้เป็นเครื่องมือสำหรับทำ “Benchmarking” ซึ่งเป็นการวัดผลการดำเนินงานขององค์กรเปรียบเทียบกับมาตรฐานของอุตสาหกรรม หรือเปรียบเทียบกับบริษัทอื่น ที่องค์กรใช้เป็นต้นแบบ สำหรับเกณฑ์การปฏิบัติงานที่ดีที่สุด (Best Practice) เพื่อให้บรรลุผลตามมาตรฐานนั้น องค์กรสามารถศึกษาได้จากแนวทางที่บริษัททำวิจัย บริษัทให้คำปรึกษา หรือสมาคมของอุตสาหกรรมการค้าเหล่านั้นกำหนดไว้ได้ wichai@buu.ac.th

42. Value Web Value Webคือ การรวมกลุ่มธุรกิจที่ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ และการประสานการทำงานของห่วงโซ่แห่งคูณค่าของธุรกิจเข้าไว้ด้วยกัน เพื่อผลิตสินค้าหรืบริการเสนอขายให้กับตลาดรวม ซึ่งจะช่วยให้เกิดแรงขับเคลื่อนลูกค้าขนาดใหญ่และการดำเนินงานที่ทันสมัยขึ้นกว่าห่วงโซ่แห่งคุณค่าแบบเดิม [Laudon and Laudon, 2007] wichai@buu.ac.th

43. Industry Value Chain เนื่องจากความสำเร็จขององค์กร ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการดำเนินงานภายในองค์กรเพียงอย่างเดียว แต่ต้องอาศัยการประสานงานร่วมกับผู้ขายปัจจัยการผลิต ตัวแทนจำหน่าย และลูกค้าด้วย (ดังรูปที่ 2.7) เรียกการดำเนินงานนี้ว่า “ห่วงโซ่แห่งคุณค่าของอุตสาหกรรม (Industry Value Chain)” wichai@buu.ac.th

44. Value Web การนำIT มาใช้จัดการห่วงโซ่แห่งคุณค่าของอุตสาหกรรม ทำได้โดยกำหนดวิธีการแลกเปลี่ยนข้อมูล และการทำธุรกิจแบบดิจิตอลระหว่างองค์กรให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน รวมทั้งผลักดันให้องค์กรที่มีส่วนเกี่ยวข้องเข้าร่วมเป็นสมาชิก ซึ่งนับเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ช่วยป้องกันคู่แข่งรายใหม่ไม่ให้เข้าสู่อุตสาหกรรม (หรือเข้ามายากขึ้น) เพราะมีต้นทุนการดำเนินงานสูงขึ้น ระบบงานข้างต้นจะต้องใช้เทคโนโลยีสื่อกลาง เพื่อเชื่อมต่อห่วงโซ่แห่งคุณค่าของสมาชิกแต่ละรายเข้าด้วยกัน คือ การเชื่อมต่อผ่านทางเว็บไซต์หรือที่เรียกว่า“Value Web”นั่นเอง wichai@buu.ac.th

45. Value Web wichai@buu.ac.th

46. Synergies การควบกิจการ (Synergies) เหมาะสำหรับกรณีที่ผลลัพธ์ของ SBU หนึ่งสามารถนำไปใช้เป็นส่วนนำเข้าของ SBU อื่นได้ หรือกรณีที่ SBU สองหน่วยมีตลาดเป้าหมาย ใช้เทคโนโลยี หรือความเชี่ยวชาญในการดำเนินงานที่เหมือนกัน เช่น การควบรวมสายการบิน US Airway เข้ากับ America West Airline ภายใต้ชื่อ US Airway เช่นเดิม หรือการควบรวบกิจการระหว่างบริษัท UTV เข้ากับบริษัท IBC กลายเป็นบริษัท UBC เป็นต้น (ปัจจุบันCP ได้ซื้อกิจการของ UBC และเปลี่ยนชื่อเป็น “True Vision” wichai@buu.ac.th

47. Enhancing Core Competencies การเพิ่มความสามารถหลักขององค์กร ความสามารถหลักขององค์กร คือ สิ่งที่องค์กรมีเหนือคู่แข่ง และสามารถนำมาใช้ในการแข่งขัน เพื่อก้าวไปสู่ความเป็นผู้นำของอุตสาหกรรมในระดับโลกได้ เช่น การเป็นผู้นำด้านการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าของบริษัท Sony หรือการเป็นผู้นำด้านการขนส่งสินค้าของบริษัท FedEx wichai@buu.ac.th

48. Network-based Strategy การประหยัดเนื่องจากเครือข่าย (Network Economic) บางเครือข่ายแม้ว่าจะมีจำนวนผู้ใช้เพิ่ม ก็ไม่ทำให้ต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้น ในทางกลับกันยังให้ผลตอบแทนมากขึ้นด้วย เช่น ยิ่งจำนวนคนที่เสนอขายสินค้าบนเว็บไซต์ eBay.com มีมากขึ้นเท่าใด eBay ก็ยังคงมีต้นทุนจากการดำเนินงานเท่าเดิม (หรือเพิ่มขึ้นน้อยมาก) แต่จะได้รับผลตอบแทนมากขึ้น โดยเว็บไซต์เป็นที่รู้จักมากขึ้น มีสินค้าเสนอขายบนเว็บ และมีการแข่งขันราคาระหว่างผู้ขายมากขึ้น ทำให้ผู้ซื้อซื้อสินค้าได้ในราคาที่ต่ำลง เป็นต้น wichai@buu.ac.th

49. Network-based Strategy การสร้างบริษัทเสมือน (Virtual Company) เป็นการใช้เครือข่ายอินเตอร์เน็ต เพื่อเชื่อมโยงผู้คน แนวคิด และอื่น ๆ ที่สัมพันธ์กันไว้ด้วยกัน ทำให้องค์กรมีพันธมิตรทางการค้าขนาดใหญ่ สามารถกระจายสินค้าหรือบริการผ่านพันธมิตรทางการค้าเหล่านี้ โดยปราศจากข้อจำกัดทางการค้า หรือสถานที่จำหน่ายดังเช่นการค้าแบบดั้งเดิม wichai@buu.ac.th

50. Network-based Strategy ระบบนิเวศทางธุรกิจ (Business Ecosystem) หมายถึง เครือข่ายทางธุรกิจที่ประกอบด้วย ผู้ขายปัจจัยการผลิต องค์กรธุรกิจจากภายนอก ธุรกิจที่ให้บริการขนส่ง และบริษัทผู้ผลิตเทคโนโลยี [Lansiti and Levien, 2004] ลักษณะสำคัญ คือ มีองค์กรหลักหนึ่งองค์กรเป็นผู้ครอบงำระบบ ทำหน้าสร้างรากฐานเทคโนโลยีและกำหนดรูปแบบในการดำเนินงานไว้ให้กับสมาชิก ซึ่งเป็นองค์กรขนาดเล็กที่เข้ามาใช้บริการ wichai@buu.ac.th