Organisasjonsutviklingsprosjekter

1. Organisasjonsutviklingsprosjekter

2. Omorganisering er ledelsens eget prosjekt

3. Søke motsetningene

4. Vi er innstilt på å møte enhver ny situasjon med omorganisering. Det er en fabelaktig metode til å skape en illusjon av fremskritt mens den avstedkommer kaos, ineffektivitet og demoralisering. Gaius Petronius

5. Utgangspunktet for å organisasjonsendringer • Vi har et problem. • For å løse problemet må noe endres. • Vi må unngå at løsningen skaper nye problemer. • Vi må være i stand til å vurdere konsekvensene av endringene.

6. Noen organisasjonsendringer er helt unødvendige • Andre er helt nødvendige • Bortsett fra rasjonalitet, hva driver organisasjonsendringer?

7. Business-trender 1950 - 1990

8. Hva skal til for å bli en bestselger? • Individuelt fokus går på enkeltmennesket • Positiv vinn/vinn-tilnærming - alle problemer forsvinner, et paradigmeskifte mm • Apellerer til brukeren - brukeren vil gjerne ha æren • Formbarhet - kan lett tilpasses eget behov • God sjargong - ofte litt ubegripelig (dobbeltsløyfelæring, balanserte sløyfer mm) • Sort/hvitt - dersom vi ikke….. Fra Trendenes Tyranni- som kom ut av forskningsprogrammet Bedriftsutvikling 2000

9. Klarer frasene For 2500 kroner timen er konsulentene handelsreisende i ord, begreper og modeller. Og de skal være nye. Go on. Be a Tiger. Dagens Næringsliv, 20.11.04

10. I grenseland Inne Ute • Outsourcing • Balanced Scorecard • EQ • Verdidirevere • Gapanalyse • Benchmarking • Ledelsesprosess-kompetanse • Storytelling • Verdibasert ledelse • Indvivduell coaching • Sprituality • Prestasjonsledelse • Verdier • Karismatisk ledelse • Dynamic strategy • Transformasjons-ledelse • Team • Teambuilding • Kompetanse-kartlegging • Mentoring • TQM • Proaktiv • Synergier • Resultarorientering • Virksomhets-planlegging Tor Grennes, BI i følge Dagens Næringsliv 20.11.04

11. I løpet av de siste 18 månedene har vi hørt at profitt er viktigere enn egenkapital, at kvalitet er viktigere enn profitt, at mennesker er viktigere enn profitt, at kunden er viktigere enn egne folk, at de store kundene er viktigere enn de små kundene, og at vekst er nøkkelen til suksess. Ikke rart at vår prestasjon er ujevn. (Pascale 1990)

12. Interessant funn ”Hovedfunnet var at de som hadde iverksatt populære utviklingskonsepter i større grad ble anerkjent som nyskapende og godt ledet enn andre bedrifter, men at de ikke hadde bedre øknomiske resultater” Amundsen og Kongsvik: Endringskynisme, Gyldendal 2008

13. Obengs tre endringslover • Change leads to change • People create change, people constrain change • Adding change to change creates chaos

14. Fra peopleware Ny status Gammel status Gammel status Kaos Praksis og integrering Ny status Nytt element Transformering av ideene

15. Basis for endring • Læring = endring i kunnskap? • Læring = endring i adferd? • Positiv organisasjonsmessig endring krever endring i adferd! Dette er en læringsprosess. • Det er forskjell på individuell læring og oganisasjonslæring

16. Selve oppgaven Engangsbetont Utviklingspreget Liten erfaring i organisasjonen Uklar problemstilling (ofte) Resultater berører mange Stor betydning for virksomheten Omgivelsene Vanskelig å avgrense oppgaven Mange løsningsidéer utenfra (konsulenter) Interessenter Svært mange interne Ofte en god del eksterne Ofte motstridende interesser av problem løsninger Ofte psykologisk treghet Ofte forståelsesproblemer Ressursene Manglende erfaring Manglende intern kompetanse Ekstern kompetanse er ofte påkrevet Prosjektoppgaven

17. En del årsaker til feilende endringsprosjekter • Løsningen er feil • Løsningen er riktig, men tidspunktet er feil • Vi gjør det fordi alle andre gjør det • Ingen tror på de gode forsetter • Gjennomføringsagenten er ikke den rette • Endringsprosjektet er ledelsens heisatur/machotur Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

18. 7 uforanderlige regler for endring 1. Mennesker er opptatt av å gjøre ting som de mener er i beste egeninteresse og tenker så rasjonelt som mulig rundt dette. 2. Mennesker er ikke prinsipielt mot endring. De fleste er sterkt positive til endring såfremt endringen påvirker dem positivt. 3. Mennesker trives og vokser under kreative utfordringer, men mistrives og visner under negativ stress. 4. Menneskerer svært forskjellige og reagerer ulikt på endringene 5. Mennesker tror på det de ser. Handling er viktigere enn ord. 6. En effektiv gjennomføring av langsiktig endring krever en visualisering for å synliggjøre det du vil oppnå. 7. Fantasi er et viktig element i en endringsprosess Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

19. Reell trussel Taper ansikt Taper innflytelse Mer arbeid Krever ny kompetanse Usikkerhet Overraskelse Endrer andre planer Rutiner må endres Fortidens skuffelser Viktige årsaker til at mennesker motsetter seg organisasjonsendringer Hva er det vi mest frykter å miste?

20. 5 funn fra norske undersøkelser • Endring for endringens skyld • Resirkulering av idéer • Praksisfjerne løsninger • Manglende synliggjøring av resultater • Pseudomedvirkning Amundsen og Kongsvik: Endringskynisme, Gyldendal 2008

21. Generasjonsskifte og nye idéer • Byråkrati • Kommandolinjer • Kompleksitet • Hierarki • Homogenitet 2. verdenskrigs-generasjonen • BPR • Learning organizations • Empowerment • Teams Flower Power/New Age-generasjonen Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

22. Kjente endringsprosesser • Business Process Reengineering (BPR) • Downsizing • Outsourcing • Strategiske allianser • TQM • Learning organization • Empowerment Men suksessgraden er skremmende lav! Undersøkelser viser at over 50% mislykkes! Omtrent som for produktutvikling. Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

23. Som igjen kan kobles til de fire ledelsesholdninger • Instruerende • Rådgivende • Deltakende • Delegerende

24. Ekstremt instruerende • Gjør som jeg sier ellers kutter jeg hodet av deg • Det angår ikke meg om du risikerer livet • Ikke bry deg om annet enn det vi sier • Enkelte utvelges til å bli betydningsfulle Vi forteller hva som skal gjøres og hvordan - amerikansk lederstil. Stilen resulterer ofte i byråkratisk regelstyring.

25. Rådgivende og retningsvisende • Foretaket får kjempeproblemer om du ikke gjør dette • Plattformen brenner, kom deg over til en annen - utgangen er der borte! • Vi vil vise hvordan du kan overleve • Man blir ledet til å føle seg betydningsfull Vi påvirker og trigger overlevelseskrefter hos den enkelte. Stilen gir ofte integrasjon og høy effektivitet

26. Deltakende og støttende • Dette er vår felles drøm - gjør det du kan får at vi skal kunne komme dit • Jeg er i nærheten. Dersom du har en bedre ide så si fra. • Man føler seg lett betydningsfull Leve i fremtiden Vi inspirerer til å nå et felles mål men forteller ikke så mye om hvordan. Stilen gir ofte differensiering og kreativitet.

27. Ekstremt delegerende • Gjør det du har lyst til • Bare spør dersom du lurer på noe • Vanskelig å føle seg betydningsfull Null frykt, null ansvar - gir ofte kaos

28. Democracy ! Improvement Direction Measurement Integration Otherness Results Character Culture Reform Delegerende Rådgivende Deltakende Dirigerende Push, pummel, pull og pamper Relationship Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

29. TQM/BPR Fra Trendenes tyranni-Produksjon og arbeid i et nytt århundre

30. Vellykkete endringsprosesser

31. Endring tar tid • Endring må bygge på de ressursene organisasjonen allerede har – det som trengs er bekreftelse, kunnskap om hvordan mennesker og systemer fungerer samt oppfølging inntil endringen er blitt ny praksis • All øæring og utvikling er endring, og endring er en komplisert prosess • Det vanskeligste er ikke å ta i bruk nye tenkemåter og arbeidsmåter, men å takel det som følger av å bruke dem Anne Weisteen, EPOKE Rådgivning, Personal nr 7, 2002

32. Change Without Pain - unngå kaos, kynisme, burnout og ødeleggende endringsprosesser • Kopier det beste fra andre • Bygg videre på egen kultur, ikke innfør noe som er fremmedartet • Sørg for å diskutere med noen i organisasjonen som har lang fartstid og god hukommelse • Bruk flere generalister og færre spesialister Eric Abrahamson: Change Without Pain, Harvard Business Review, Juli 2000

33. Pass på holdningene i organisasjonen • Foretak får priser for god ledelse, god organisering, vellykkete prosesser. • Hva sies i organisasjonen? • Realitetene oppleves ofte fjernt fra visjoner og uttalte intensjoner.

34. 4 viktige ting som må være på plass • De ansatte må ha tro på at de har innflytelse. • De ansatte må føle samhørighet med hele organisasjonen, ikke bare med egen avdeling, eget prosjekt, egen gruppe osv. • Konflikter må løses konstruktivt og direkte. • Organisasjonen må være i stand til å lære. Fra Pacale, Millemann, Gioja: Changing the Way We Change

35. Suksessfaktorer i endringsprosesser • Utvikle en felles virkelighetsforståelse • Sette klare mål med en bestemt tidsramme • Involvere medarbeidere • Topplederens engasjement • Jobbe med mange små forbedringer • Skape tidlig og synlig suksess i bedriften • Ha en eksperimenterende holdning til prosessen • Utvikle en bedriftskultur og organisasjonskultur som støtter endringsprosessen Berg, Martinsen, Thompson: Ledelse, kompetanse og omstilling

36. Fallgruver i endringsprosesser • Ikke tilstrekkelig press og kriseforståelse • Manglende alliansegruppe bak endringsprosessen • Hensikt og visjon ikke klart formulert • Mangelfull formidling og markedsføring av visjonen • Manglende vilje til å fjerne hindringer • Mangelfull planlegging av og vilje til å skape gevinster/tidlig suksess • Ta seieren på forskudd • Endringen er ikke forankret i bedriftskulturen Kotter, J.P: Leading Change - Why Transformation and Efforts fail, Harvard Business Review 1994

37. Gjennomføringstrategi ”Push-Pull” • Push/Deltakende: • Oppnå enighet om nåværende behov for endring • Oppnå enighet om hvor går vi dersom vi ikke endrer • Pull/Delegerende: • Oppnå samstemmighet om visjonen • Motivér Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

38. De viktigste elementer • Visjon • Målsetting • Gjennomføringstrategi • Planlegging • Kontroll • Empati • Inkludering Men kjør prosjekt da!

39. Fra Endringskynsime • Bruk lang tid på å vurdere muligheter og konsekvenser • Planlegg grundig • Vurder alternativer • Unngå at alt skjer ”høyt oppe” Men kjør prosjekt da! Amundsen og Kongsvik: Endringskynisme, Gyldendal 2008

40. Prosjekt som arbeidsform ved endringsprosesser

41. Roller • Idégeneratoren er gjerne daglig leder • Prosjekteier er gjerne daglig leder • Styringsgruppe er gjerne ledergruppen • Prosjektleder er gjerne daglig leder • Prosjektmedlemmer kan fort bli ledergruppen Vi får lett problemer med rollefordeling!

42. Forberedelse og planlegging • For komplisert til at ledere kan planlegge alene • Planleggingen må gjøres av et tverrfunksjonelt team • Vi må kommunisere også med eksterne interessenter • Vi må sørge for robust planlegging • Husk risikoanalysen • Avklar når prosjektet er slutt

43. Lag arbeidsmodeller for denne prosjekttypen Utredning Forberedelse Gjennomføring Avslutning Arbeidsmodellerfor organisasjonsutviklingsprosjekter Som STATOIL har gjort i PROMIS-modellen