Organisasjonsutviklingsprosjekter Vitalisering og effektivisering

1. Vitalisering og endringsprosjekter • Organisasjonsutviklingsprosjekter • Vitalisering og effektivisering • Alle organisasjonsprosjekter handler om effektivisering!

2. FRA: TIL: Management by projects

3. 2 viktige begreper • Management of Projects (koordinering av prosjektporteføljen) • Management by Projects (strategisk prosjektledelse)

4. Prosjektporteføljen p16 p11 p1 p12 p15 p2 p4 p13 p14 p17 p5 p6 p4 p7 p8 p9 p10 Prosjektprogram Prosjektkjede Prosjekter, programmer, portefølje, prosjektkjeder

5. Velg et prosjekt • Begge koster 10 millioner NOK. • A har en ROI på 57% • B har en ROI på 32%

6. Mer informasjon • A har 5% sannsynlighet for levering innenfor tid og kost • B har 95% sannsynlighet for levering innenfor tid og kost • Begge viser 43% ROI når vi tar med kostnadene og tiden som gir 50% sannsynlighet for levering på tid

7. Basis for sammensetting av prosjektportefølje Økonomi Balanse Strategiforankring

8. Balanced Scorecard • Finansielle måltall • Kunderelaterte måltall • Interne måltall - kvalitet, gjennomløpstid mm • Måltall for organisasjonsmessige forhold og vekst • Klart skille mellom tiltak og effekter • Oppnådde effekter måles ved hjelp av Key Performance Indicators ”Translating Strategy into Action” Kaplan/Norton: The Balanced Scorecard

9. Visjonsmatriser Hvordan Misjon/formål Hvorfor HVA Trinnvis og i flere faser fra HVORFOR til HVA og HVORDAN

10. Visjonsmatriser - utgangspunkt i organisasjonens visjoner

11. Visjonsmatrise - trinn 2

12. Prosjektmatrise

13. Prosjektverdi-modellen

14. Scoringsmodellen

15. Fra ”perler” til ”hellige kuer” Daglig brød Perler Sannsynlighet for å lykkes Hellige kuer Østers Mulig økonomisk vinning (belønning)

16. SIO-prosjekter Individ System Organisasjon

17. Crash

18. Varighet av IT-prosjekter I følge Standish Group, Boston

19. IT-prosjekter - fordeling av varighet On time Utledet fra forskning ved Standish Group

20. 10 dødssynder i IT-prosjekter 1. For store ambisjoner - det nye systemet skal klare alt det gamle kunne og ikke kunne 2. Stolthet og redselen for å miste ansikt: Få innrømmer ikke kompetansebegrensning 3. Troen på at økt bruk av IT er alltid riktig 4. Feighet: Topplederen vet for lite og tør ikke gripe inn 5. Lettlurthet: Man godtar forsikringer og løfter fra leverandørene 6. For mye bruk av eksterne konsulenter som har egen agenda 7. Troen på at skreddersøm for å løse bedriftens behov - tilpass heller driften til standard software 8. Hemmeligholdelse og skjulte agendaer - vi økonomiserer med sannheten når tendensen er negativ 9. Ikke-min-skyld - uklare ansvarsforhold og manglende prosjekteierfunksjon 10. Troen på at rettsvesenet rydder opp til slutt Fra Tony Collins: Crash, Learning from the world’s worst computer disasters, Simpn & Schuster Ltd, 1997

21. En del ”bud” fra ”Crash” • Thou shalt not computerise until the existing paper-based or semi-computerised processes have been simplified again and again; in any efficiency drive computerisation is the last thing to do • Thou shalt not set artificially tight deadlines • Thou shalt not continually seek assurances that a major project is under firm control, and if you believe what you are told without independent verification then expect to discover a disaster too late. • Thou shalt not impose a new system on end-users without first establishing whether they want it. • Thou shalt not have any idea how much a new computer project will cost until you have planned it meticulously, costed it to the last penny, then multiplied by three • Thou shalt not rely on assurances from the supplier that the problems will be sorted out by the time the system is finished.

22. Typiske feilårsaker • Bruker nyeste teknologi - teknologien overtar styringen • For knapp og presset tidsplan • Undervurdering av kostnader • Overvurdering av effektmål • For mye spesialtilpasning av software • Uklart ansvar - Gruppebeslutninger uten personlig ansvar • For mye emosjonalitet, for lite rasjonalitet • For store systemer, ikke splittet i delsystemer • Megaprosjekter Fra Tony Collins: Crash, Learning from the world’s worst computer disasters, Simpn & Schuster Ltd, 1997

23. Problemområder for IKT-prosjekter i følge PS2000 • Store overskridelser • ”Andre” setter tidsfrister • Store innvirkninger på organisatoriske forhold • Høye krav til kompetanse • Kommunikasjonsproblemer • Uklare roller • Mange endringer gjennom prosjektene • Manglende håndtering av usikkerhet • For tidlig låsing av spesifikasjoner • Følger sjelden en fasestyrt prosess

24. Viktige ting å huske rundt IT-prosjekter • Teknologene bør ha like god forståelse for bruken som sluttbrukere! • Forenkling før dataløsninger! • Ta hensyn til at IT-systemer er enda mindre fleksible enn de lite fleksible systemer som de erstatter! • Gode nyheter formidles - dårlige holdes tilbake. • Mye problemer kan unngås om bestiller vet som ønskes. • Regn med katastrofe første gang, ha beredsskapsplaner klare. • La ikke gjennomføringsfasen vare mer enn 6 mnd. Fra Crash av Tony Collins/David Bicknell

25. Unngå megaprosjekter - gå med små skritt Teknologi utvikling Dette kan også være inkrementell design!

26. 2 definisjoner på CRM • CRM is a business strategy - an attitude to employees and customers - that is supported by certain processes and systems. The goal is to build long-term relationships by understanding individual needs and preferences - and in a way to add value to the enterprise and the customer • CRM is the business strategy, process, culture and technology to enable organizations to optimize revenue and increase shareholder value through better understanding the needs of the customers

27. CRM-prosjekter 2001 Her refereres til IKT-lignende prosjekter Fra Inside Technology Group

28. Suksessfaktorer • Klar forståelse for hvordan teknologi kan løse de forretningsmessige utfordringer • Klar forståelse for operasjonelle salgsprosesser The 2001 Sales Excellence Challenge/CRM Insights/ Inside Technology Group

29. Fiaskofaktorer • Manglende forståelse for nåværende salgsprosesser • Søke løsning før problem The 2001 Sales Excellence Challenge/CRM Insights/ Inside Technology Group

30. Omorganisering er ledelsens eget prosjekt

31. Vi er innstilt på å møte enhver ny situasjon med omorganisering. Det er en fabelaktig metode til å skape en illusjon av fremskritt mens den avstedkommer kaos, ineffektivitet og demoralisering. Gaius Petronius

32. Basis for endring • Læring = endring i kunnskap? • Læring = endring i adferd? • Positiv organisasjonsmessig endring krever endring i adferd! Dette er en læringsprosess. • Det er forskjell på individuell læring og oganisasjonslæring

33. Søke motsetningene

34. Selve oppgaven Engangsbetont Utviklingspreget Liten erfaring i organisasjonen Uklar problemstilling (ofte) Resultater berører mange Stor betydning for virksomheten Omgivelsene Vanskelig å avgrense oppgaven Mange løsningsidéer utenfra (konsulenter) Interessenter Svært mange interne Ofte en god del eksterne Ofte motstridende interesser av problem løsninger Ofte psykologisk treghet Ofte forståelsesproblemer Ressursene Manglende erfaring Manglende intern kompetanse Ekstern kompetanse er ofte påkrevet Prosjektoppgaven

35. En del årsaker til feilende endringsprosjekter • Løsningen er feil • Løsningen er riktig, men tidspunktet er feil • Vi gjør det fordi alle andre gjør det • Ingen tror på de gode forsetter • Gjennomføringsagenten er ikke den rette • Endringsprosjektet er ledelsens heisatur/machotur Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

36. 7 uforanderlige regler for endring 1. Mennesker er opptatt av å gjøre ting som de mener er i beste egeninteresse og tenker så rasjonelt som mulig rundt dette. 2. Mennesker er ikke prinsipielt mot endring. De fleste er sterkt positive til endring såfremt endringen påvirker dem positivt. 3. Mennesker trives og vokser under kreative utfordringer, men mistrives og visner under negativ stress. 4. Menneskerer svært forskjellige og reagerer ulikt på endringene 5. Mennesker tror på det de ser. Handling er viktigere enn ord. 6. En effektiv gjennomføring av langsiktig endring krever en visualisering for å synliggjøre det du vil oppnå. 7. Fantasi er et viktig element i en endringsprosess

37. Reell trussel Taper ansikt Taper innflytelse Mer arbeid Krever ny kompetanse Usikkerhet Overraskelse Endrer andre planer Rutiner må endres Fortidens skuffelser Viktige årsaker til at mennesker motsetter seg organisasjonsendringer Hva er det vi mest frykter å miste?

38. Endringsprosesser • Business Process Reengineering (BPR) • Downsizing • Outsourcing • Strategiske allianser • TQM • Learning organization • Empowerment Men suksessgraden er skremmende lav! Undersøkelser viser at over 50% mislykkes! Omtrent som for produktutvikling.

39. De fire ledelsesholdninger • Tvinge (Pummel) • Trykke (Push) • Dra (Pull) • Degge for (Pamper) Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

40. Pummel • Gjør som jeg sier ellers kutter jeg hodet av deg • Det angår ikke meg om du risikerer livet • Ikke bry deg om annet enn det vi sier • Enkelte utvelges til å bli betydningsfulle Vi forteller hva som skal gjøres og hvordan - amerikansk lederstil. Pummel resulterer ofte i byråkrati.

41. Push • Foretaket får kjempeproblemer om du ikke gjør dette • Plattformen brenner, kom deg over til en annen - utgangen er der borte! • Vi vil vise hvordan du kan overleve • Man blir ledet til å føle seg betydningsfull Vi påvirker og trigger overlevelseskrefter hos den enkelte. Push gir ofte integrasjon og høy effektivitet

42. Pull • Dette er vår felles drøm - gjør det du kan får at vi skal kunne komme dit • Jeg er i nærheten. Dersom du har en bedre ide så si fra. • Man føler seg lett betydningsfull Leve i fremtiden Vi inspirerer til å nå et felles mål men forteller ikke så mye om hvordan. Pull gir ofte differensiering og kreativitet.

43. Pamper • Gjør det du har lyst til • Bare spør dersom du lurer på noe • Vanskelig å føle seg betydningsfull Null frykt, null ansvar - gir ofte kaos

44. Business-trender 1950 - 1990

45. Hva skal til for å bli en bestselger? • Individuelt fokus går på enkeltmennesket • Positiv vinn/vinn-tilnærming - alle problemer forsvinner, et paradigmeskifte mm • Apellerer til brukeren - brukeren vil gjerne ha æren • Formbarhet - kan lett tilpasses eget behov • God sjargong - ofte litt ubegripelig (dobbeltsløyfelæring, balanserte sløyfer mm) • Sort/hvitt - dersom vi ikke….. Fra Trendenes Tyranni- som kom ut av forskningsprogrammet Bedriftsutvikling 2000

46. La oss grave arkeologisk i lagene Følgende ”Themes” er hentet fra Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work

47. I løpet av de siste 18 månedene har vi hørt at profitt er viktigere enn egenkapital, at kvalitet er viktigere enn profitt, at mennesker er viktigere enn profitt, at kunden er viktigere enn egne folk, at de store kundene er viktigere enn de små kundene, og at vekst er nøkkelen til suksess. Ikke rart at vår prestasjon er ujevn. (Pascale 1990)

48. Democracy ! Improvement Direction Measurement Integration Otherness Results Character Culture Reform Pamper Push Pull Pummel Push, pummel, pull og pamper Relationship

49. The Result Theme Fra ”hensikten helliger middelet” til • Excellence (Tom Peters 1982) • Null-feil men ingen har oppnådd varig ”excellence” Det er resultatene som teller!

50. The Measurement Theme • Slagord: You can’t manage what you can’t measure • MBO/Peter Drucker(1954)-(MBO hører til en av Demings 14 punkter om hva man ikke skal gjøre) • Benchmarking • ISO 9000 • Balanced Scorecard • Måler vi de riktige tingene? • Egner seg dårlig til høy dynamikk men husk også:Jeg oppfører meg etter det jeg blir målt på