Programma: En nu WIJ!

1. Programma: En nu WIJ! Pleidooi voor een sterke universiteit met een interactief beleid en internationale uitstraling Stefaan Poedts Kandidaat rector K.U.Leuven 2009

2. Curriculum Vitae Surname:    POEDTS    Forename(s):  Stefaan (Maria Willem)    Private address: LudovicusZamenhofstraat 5, 3000 Leuven Work address:    Centre for Plasma Astrophysics, K.U.Leuven, Celestijnenlaan 200 B, 3001 Leuven (Belgium) E-mail: Stefaan.Poedts@wis.kuleuven.bePlace of birth: Etterbeek (Belgium)   Date of birth:    October 13, 1962   Marital status:    married to MichelineVergauwen (since 18/08/1984), four children (two boys, two girls) Diploma's: • Applied Mathematics, 03/07/1984, summa cum laude, K.U.Leuven • PhD in Sciences (Applied Mathematics), 09/06/1988, summa cum laude,K.U.Leuven

3. Curriculum Vitae Employment history • 1/10/84 - 30/9/88:   Ph.D. studies as Research Assistant of the NFWO at the Astronomical Institute of the K.U.Leuven. • 1/10/88 - 30/9/89: Post-doctoral researcher at the K.U.Leuven. • 1/10/89 - 30/9/91: Post-doctoral researcher at the Max-Planck-InstitutfürPlasmaphysik(GarchingbeiMünchen, Germany). • 1/10/91 - 30/9/95: Scientific collaborator at the FOM-Institute for Plasma Physics (Nieuwegein, the Netherlands). • 1/10/95 - 30/9/96: Senior scientist at the FOM-Inst. for Plasma Physics • 1/10/96 - 30/9/00: Research associate (Onderzoeksleider) of the NFWO at the Centre for Plasma Astrophysics of the K.U.Leuven . Since 1/10/97 also 'Deeltijdshoofddocent’. • 1/10/00 - 30/9/03:    'verZAPt' on 1/10/00 to 'Hoofddocent' and promoted on 1/11/00 to 'Hoogleraar' (at the CPAof the K.U.Leuven. • 1/10/03 - now: 'Gewoonhoogleraar‘ at the CPA of the K.U.Leuven.

4. Bestuurservaring Stefaan Poedts • Lid van OndernemingsRaad FOM-instituut voor Plasmafysica Rijnhuizen 1994-1996 tijdens moeilijke periode • Cursussen Management , Tijdsmanagement, vergadertechnieken,... gevolgd • President of the Leuven Mathematical Modeling and Computational Science Center (LMCC) since 07/2007 • President of the K.U.Leuven HPC Steering Committee since 2005 • Elected(!) member (since 09/2002) and later vice-president (since 09/2005) of the BOARD of the Solar Physics Section of the JAD of EPS and EAS. Re-elected(!) as president of the SPS board (09/’08) • Elected Presidentof the NEW Solar Physics DIVISION of EPS (decision EPS Ex.Comm. at CERN, Geneva, 09/2008) • Member of the ESA Solar System Working Group since 01/2008 (advisory council, like AR, but on EU level!) • Promotor/Spokesman of the Hercules 3 project 'Flemish Supercomputer Centre' (Vlaams Supercomputer Centrum - VSC), incl. alle Vlaamse associaties (= uniek + snel en efficiënt afgehandeld).

5. SWOT analyse Stefaan Poedts Weaknesses: • (soms)ongeduldigof teresultaatgericht • (somste) veeleisend • workaholic • (somste) vrijwillig, behulpzaam(moeite met ‘nee’ zeggen) • ondernemend(impulsief) Strengths: • eerlijk(objectief, fair) • vasberaden(sterkgemotiveerd) • dynamisch(hard werkent, energiek) • sociaal(communicatief, team builder/player) • ondernemend(initiatief) Opportunities: • nieuwgezichtuniversiteit • nieuwebeleidsstijlen –vorm • nieuwebeleidsploeg • beteresamenwerking op nationaal en internationaalvlak • kans op engagement (vooriedereen) Threats: • inertie van het systeem • vertrouwen in medewerkers (goedebedoelingen, engagement) en de ruimte die zekrijgen

6. Inhoud • Visie op leidinggeven • De vier basisprincipes • De ‘core business’ van onze universiteit • Interactief beleid en bestuurlijke hervormingen • Een positief personeelsbeleid • Studentenbeleid als toetssteen voor ‘goed bestuur’ • Campus Kortrijk • UZ Leuven • Associatie K.U.Leuven en L.U.S.

7. En nu WIJ!, verduidelijking vooraf ‘WIJ’ = ZAP + AAP/BAP + ATP + Studenten

8. Visie op leidinggeven Leider ≠ manager, moet wel op manager kunnen steunen • ‘wijs’, respect voor medewerkers • Inspirerende visie, goede inschatting, originele aanpak • Lefhebben, krachtdadige aanpak, knopen doorhakken! • Vertrouwen wekken en vertrouwen geven • Competenties: besluitvaardigheid, resultaatgerichtheid, onafhankelijkheid, luisteren, empathie, initiatief, tact, samenwerken, delegeren en confronteren Kader waarbinnen leiding gegeven wordt is belangrijk • Teamwork op basis van vertrouwen (laten excelleren) • Openheid, transparantie, medezeggenschap

9. Basisprincipes programma ‘En nu WIJ!’ is gebaseerd op: • Medezeggenschap

10. Medezeggenschap • Beleidskeuzes en strategieën kenbaar maken, en argumenten geven voor beslissingen voor ze genomen worden enconstructieve participatie toelaten • Interactieve beleidsvorming: medewerkersin een zo vroeg mogelijk stadium betrekken bij de ontwikkeling van het beleid (gestructureerd en transparant zodat de medewerkers betrokken raken en hun inbreng het beleid een kwalitatieve impuls kan geven) • Bestaande communicatiekanalen beter en in de twee richtingengebruiken, vb. • Ondernemingsraad, webpagina’s, enz. • De nieuweWerkgroepOnderzoek&Universiteit (O&U) • Nieuwe en efficiëntere (kortere) communicatiekanalenin twee richtingen(!) voor inspraak, vb. participatieraden

11. Basisprincipes programma ‘En nu WIJ!’ is gebaseerd op: • Medezeggenschap: beleidskeuzes en strategieën kenbaar maken, argumenten geven voor beslissingen voor ze genomen worden!- nieuwe en kortere communicatiekanalen voor meer inspraak- betrokken worden bij beleid vereist engagement • Openheid / transparantie

12. OPENHEID / transparantie NU: ‘openheid’ = beschrijving procedures & selectiecriteria op web pagina’s ECHTE openheid is TRANSPARANTIE, m.a.w. NIET MAAR

13. OPENHEID / transparantie NU: ‘openheid’ = beschrijving procedures & selectiecriteria op web pagina’s • ECHTE openheid is TRANSPARANTIE en dus • CONTROLEERBAAR • Feed back (vb. review reports) • Toetsing aan selectiecriteria • Aangetoonde objectiviteit • Openheid over commissiesamenstelling • Enz.

14. Basisprincipes programma ‘En nu WIJ!’ is gebaseerd op: • Medezeggenschap: beleidskeuzes en strategieën kenbaar maken, argumenten geven voor beslissingen voor ze genomen worden!- nieuwe en kortere communicatiekanalen voor meer inspraak- betrokken worden bij beleid vereist engagement • Openheid / transparantie- objectiviteit / eerlijkheid / controlemechanismen- vereist eenvoudigere heldere structuren • Respect en waardering / stimulering-motivatiecultuur / stimuleringsbeleid en –mechanismen- voor ZAP, AAP/BAP, ATP en studenten! • Ondersteunde ‘academische vrijheid’- concrete voorstellen voor meer academische vrijheid- (minder-)begeleide (meer-)zelfstudie

15. Visie op ‘macht’ De ‘machtspiramide’...

16. Medezeggenschap De ‘machtspiramide’... staat op zijn kop! medezeggenschap academische vrijheid openheid waardering

17. Onze ‘core business’ • Unieke voor universiteit is samengaan van onderwijs en onderzoek • Uitdaging: vinden van een goede balans tussen onderwijs en onderzoek, en tegelijkertijd toponderwijs te geven en toponderzoek uit te voeren • Toch ook ruimte voor differentiatie, maar... • actieve rol in op wetenschap gebaseerde culturele, maatschappelijke en economische dienstverlening • maatschappelijke verantwoording voor steun • Gelijkekansen en diversiteitsbeleid • Meer aandacht voor ‘Outreach’

18. Bestuurlijke hervormingen (1) • Procedure rectorverkiezingen • Agenderen en snel afhandelen • Geen ‘screening’, eerste vertrouwen herstellen • Evaluatie van de rector via verkiezingen (en audit CvB) • Raad van Bestuur • Evaluatie werking RvB • bevoegdheden over academische aangelegenheden terug naar Academische Raad • (verdere) internationalisering en ook meer academische profielen (vb. oud-rectoren topuniversiteiten) Cf. BRUEGEL BLUEPRINT SERIES Vol V, p.38 ‘edogamy’ & table 5 Higher aspirations: An agenda for reforming European universities

19. Bestuurlijke hervormingen (2) Herstructurering 2004 = feitelijke centralisatie! M A C H T M A C H T

20. Bestuurlijke hervormingen (3) Gevolg: uitgeholde niveau’s, bv. Bij W&T en Biomedische Wetenschappen M A C H T

21. Bestuurlijke hervormingen (4) • Humane wetenschappen: Departementen waren uitgehold en werden afgeschaft! • Voordeel groepsstructuur: differentiatie mogelijk! De organisatiestructuur moet ten dienste staan van het onderzoek en het onderwijs, en niet omgekeerd! • Nadenken (medezeggenschap) over: • Meer macht voor departementsvoorzitters, autonomie voor departementen (cf. ‘graduate schools’ in Bruegel Blueprint 5) • Onderwijsbevoegdheden van de Faculteiten bij W&T en biomedische wetenschappen ook op groepsniveau brengen en ‘muren’ slopen • Billijk en objectief allocatiemodel op basis van dimensieloze getallen en verhouding input/output

22. Positief personeelsbeleid (1) • nood aan beleid dat stimulerende impulsen geeft aan het onderzoek en tegelijkertijd motiveert om boeiend en interactief les te geven; betere ondersteuning Ruimte creëren... • Vermindering administratieve overlast: verdere vereenvoudiging procedures, per diem, minder en efficiëntere vergaderingen,... • Onderwijsteams voor algemene bachelorvakken: stimulerend voor interactie en overdracht expertise • Meer flexibiliteit en streven naar lesvrij semester • Sabbatical programma (met garanties) • Balans tussen fundamenteel en toegepast / klinisch / beleidsgericht onderzoek

23. Positief personeelsbeleid (2) ...en creatief invullen! • Opletten met ‘sturing’ van onderzoek (cf. Vincent Icke) • Stimulerende impulsen moeten kunnen om strategisch belangrijke onderzoeksdomeinen op te zetten of uit te bouwen en uitmuntende onderzoeksgroepen de kans geven te excelleren • Openheid en transparantie garanderen objectiviteit bij selectieprocedures: • inkijken beoordelingsrapporten • mogelijkheid te reageren vóór de beslissing gevallen is • Interessante feedback (ESA/NASA: major/minor sterktes/zwaktes) • Onderzoeksraad centraal houden • Selectie op een veilige afstand van de aanvragers • Objectiviteit cruciaal om kwaliteit van onderzoek te garanderen

24. Positief personeelsbeleid (2bis) Cijfergegevens Prof. P. De Boeck • Balans fundamenteel/toegepast onderzoek is ± 50/50 • Excellentiefinanciering (nu programmafinanciering) is • slechts 3% van totale onderzoeksfinanciering • Verhoudt zich als 1/7.5 t.o.v. BOF (maar is dat zelf niet) • Interne statistische studie over beleid gaf aan: • Geld redeert best (in termen van top-publikaties) als men het geeft aan groepen die al goed zijn gefinancierd • Verder beleid op basis van analyse van de feiten is wenselijk: • Nobele doelstellingen • Doordachte strategie om ze te bereiken • Controle/opvolging van tussenresultaten

25. Positief personeelsbeleid (3) Gebaseerd op respect en vertrouwen! • Personeelsbeleid moet uitgaan van respect voor álle medewerkers • Respect en waarderingvan alle medewerkers, voor alle medewerkers • Meer aandacht voor kwaliteit bij evaluaties en de mogelijkheid om te differentiëren • Beleid eerder op vertrouwen laten steunen • controle OK, maar niet altijd iedereen op alles controleren • veel tijd, energie en geld besparen door uit te gaan van vertrouwen • eventuele misbruiken juiste efficiënter aanpakken

26. Positief personeelsbeleid (4) Administratief en technisch personeel • Topuniversiteit heeft topadministratie en een optimale technische dienst nodig! • Focus op dienstverlening • Respect voor ‘de mens achter het dossier’ • Transparanter systeem van bevorderingen: • Positieve, objectieve functioneringsgesprekken (voor 100% van ATP), ook als het goed gaat (en er geen misbruik van maken!) • Loopbaanplanninggesprekken (+ bijscholingsmogelijkheden) • aanmoedigingspremies en -bonussen voor uitzonderlijke prestaties • ruim(er) aanbod van bijscholing via cursussen en workshops • betalen of compenseren (en vermijden) van gemaakte overuren

27. Positief personeelsbeleid (5) Junior onderzoekers • Ook voor postdoctorale medewerkers en assistenten • Functioneringsgesprekken • Loopbaanplanninggesprekken (+ bijscholingsmogelijkheden) • Onderwijslast omzetten in onderwijsdeugd • onderwijsinspanningen duidelijk(er) in kaart brengen • Aantal contacturen beter verdelen en flexibeler inplannen (ook hier onderwijsteams, streven naar vrij semester indien gewenst) • betalen of compenseren (en vermijden) van gemaakte overuren • ‘tenure track’ posities verder uitbouwen en rekening houden met multi-disciplinariteit (en zwangerschapsverlof) • Contracten van onbepaalde duur als constante financiering verzekerd is

28. Positief personeelsbeleid (6) ZAP-leden • Functioneringsgesprekken (trigger voor promotieaanvraag) • Loopbaanplanninggesprekken (+ mogelijkheden voor bijscholing) en ruimte voor differentiëring • Duidelijkheid over criteria bevorderingen en wanneer ze toegepast worden (bij welke promoties) • Stimuli • doctoraatsgelden als werkingskredieten ter beschikking stellen • betere ondersteuning internationale masterprogramma’s • Waardering en ondersteuning voor onderwijstaken geneesheren • Ruimer aanbod cursussen en workhops voor bijscholing • Streven naar lesvrij semester (indien gewenst) • Sabbatical programma met garanties (voor wie dat wil)

29. Positief personeelsbeleid (7) Gelijke kansen en diversiteit • ‘Inclusief beleid’ metfocus op gender, mensen met functiebeperking en allochtonen is goed (beperkte middelen) • Projectmatige aanpak met focus op onderwijs is goedMaar: problemen met multidisciplinaire projecten (complexe structuur, faculteiten en departementen zijn vaak ‘muren’) • structuren vereenvoudigen • ‘muren’ slopen • Positieve acties kunnen alleen als kwaliteit gegarandeerd is • Meetellen zwangerschapsverlof bij maximale postdoc periode van 7 jaren is vrouwonvriendelijk • Afschaffen!

30. Studentenbeleid (1) Studentenbeleid op basis van vertrouwen als toetssteen van ‘goed bestuur’ • oproep kwaliteit onderzoek én onderwijs is geen toeval: • mogelijkheden én beperkingen het onderzoek onderwijzen • Kritische onderzoekshouding meegeven (aan alle studenten) • stimuleren om verantwoordelijkheden op te nemen, zich te engageren, maar ook op te komen voor je belangen, initiatief te nemen • bijbrengen hoe dat het beste kan, met de grootste slaagkans • kan met de basisprincipes van mijn programma • vb. openheid → inzagerecht in onderwijsdossiers AR

31. Internationale perspectieven

32. Het ‘Bologna proces’ Gesprekken met Prof. Barbara Kehm (INCHER) en Prof. Hendrik Ferdinande (UGent, EPS ExCom.) • ECTS wijd verspreid (75%) maar • echt systeem ontbreekt nog • verschillende ‘gemiddelde’ duur programma’s en verschillende leeftijd bij aanvang • zeer verschillende nomenclatuur Ba & Ma, vb. UK (behalve Schotland): MPhys vs MSci vs MSc • in 11 van de 21 landen in de studie wordt studiedruk niet gemeten (laat staan in rekening gebracht) • 93% bachelor curricula bevatten mobiliteitskansen, in 33% van de programma’s wordt minstens een deel in een andere taal gedoceerd • ‘employability’ krijgt veel aandacht, dominante vaardigheden: 1) vreemde talen (vooral Engels), 2) communicatievaardigheden, 3) project management vaardigheden De

33. Studentenbeleid (2) Organisatie in het licht van de diplomaruimte en het leerkrediet • Pleidooi voor minder contacturen (waar nodig), zodat de studenten de kans krijgen de leerstof in te studeren • De planning van de uurroosters en examenroosters moet verbeteren • Lesblokken van 5 uren vermijden, maar ook springuren vermijden • Grondig uittesten ICT voor ISPs 2009 (diplomaruimte) en vervroegde examenroosters in 2010 (opmerking: volgend jaar wordt zwakke volgtijdelijkheid de norm) • Motieven van ‘desiderata’ van professoren controleren (academische vrijheid laat niet toe claims of beperkingen opleggen) • Rekening houden met gerechtvaardigde ‘desiderta’ (bv. minimale vereisten examenlokalen)

34. Studentenbeleid (3) Rationalisering en kwaliteit • Duidelijke richtlijnen voor de rationalisering van de bachelor- en masteropleidingen en brugprogramma’s • kwaliteit van ons onderwijs beogen • rekening houden met de internationale criteria voor kwaliteit- vb. verhouding ‘faculty staff’ tot studentenaantallen - ‘kleine’ vakken (met weinig studenten) koesteren - bredere en meer flexibele bachelorprogramma’s leiden tot grotere slaagkansen (cf. Bruegel study 2008) • nog meer samenwerken met andere universiteiten in Vlaanderen en daarbuiten • Gebrek aan grote aula’s (Humane wetenschappen) en inplanning van de lessen in die aula’s • Eerlijke lokalenreservering die streeft naar optimalisatie!

35. Studentenbeleid (4) Diversiteitsbeleid • Focus op werkstudenten, studenten met een functiebeperking en allochtone studenten behouden • ‘inclusiefgelijkekansen- en diversiteitsbeleid’ verder zetten • centralisatie kan voordelig zijn • ‘open geest’ huidige doelgroepenbeleid behouden Studentenvoorzieningen • implicaties van voorliggende dossiers voor studentenbeleid beter en sneller in kaart brengen (vb. kotprijzen) • projectmatige aanpak geeft problemen voor de continuïteit, betere omkadering , streven naar een centraal beleid onder studentenvoorzieningen en betere financiering gewenst • streven naar centraal woonbeleid onder studentenvoorzieningen

36. Campus Kortrijk (1) • gevoerde beleid was succesvol, heeft vruchten afgeworpen • groei studentenaantal groep W&T van 80 naar 155 • Groei totaal aantal diplomastudenten van ±700 naar meer dan 1050 • Kortrijk is belangrijk als rekruteringscampus voor de K.U.Leuven en kan uitgroeien tot een ‘opstap/bachelor-campus’ met meer autonomie • een student in Kortrijk telt eigenlijk dubbel voor Leuven • studies hebben ook aangetoond dat nagenoeg alle 500 tweede-bachelorstudenten van campus Kortrijk doorstromen naar de K.U.Leuven (en dat zou niet het geval zijn als Kortrijk er niet was) • in richtingen waarvoor geen opleiding wordt aangeboden in Kortrijk (bijvoorbeeld Sociologie), rekruteert de K.U.Leuven ondermaats in West(elijk)-Vlaanderen

37. Campus Kortrijk (2)

38. Campus Kortrijk (3)

39. Campus Kortrijk (4) • Mits overtuigende argumenten mogelijk evolutie naar een‘volledige’ bachelorcampus • met driejarige bacheloropleidingen in een major/minor-structuur • met doorstroommogelijkheden naar alle belangrijke mastercurricula • ‘Pool West’ heeft veel potentieel, zéker voor de groep W&T, (bv. meer flexibiliteit voor heroriëntering van studenten) Maar de campus Kortrijk heeft nog méér in haar mars met ook Humane Wetenschappen en Biomedische Wetenschappen! • Werk voor participatieraadcampus Kortrijk

40. UZ Leuven (1) • basisprincipes en beleidsprincipes van mijn programma gelden uiteraard ook voor de stafleden, de medische raad en de directie van UZ Leuven Bijzondere aandachtspunten • Onderwijsinspanningen beter waarderen: • in rekening brengen in de dienstplannen • in rekening brengen bij evaluaties (zoniet: afnemende motivatie) • Medische Raad zou meer inspraak mogen hebben in de werking van het ziekenhuis • In de faculteit is er ruimte voor een ‘participatieraad’ onder leiding van de decaan maar democratisch verkozen • kan bijvoorbeeld besluiten wie wat waar vertegenwoordigt

41. UZ Leuven (2) • samenwerking met het Vlaams Ziekenhuisnetwerk is erg belangrijk en het biedt een duidelijke meerwaarde • klinische staf en de directie van UZ Leuven spelen hierin een belangrijke rol • ook de faculteit kan een belangrijke faciliterende rol spelen, bijvoorbeeld voor de opleiding van stagiairs en assistenten • zou meerwaarde Vlaams Ziekenhuisnetwerk nog verhogen • Medische Raad en de vernoemde participatieraad kunnen samen een belangrijke adviserende en controlerende rol kunnen spelen in de integratie faculteit-ziekenhuis

42. Associatie K.U.Leuven en L.U.S. • K.U.Leuvendoelbewust naar voren geschoven! • Ook bijzonder veel aandacht voor externe factoren: • Associatie K.U.Leuven (en het L.U.S.) • Andere associaties • Ontwikkelingen in de Vlaamse, Belgische en Europese onderzoeks- en onderwijsruimten • Analyse internationale ranking: K.U.Leuven efficiënter is dan haar concurrenten • Minder bestaft, relatief meer output • Dringend meer bestaffing nodig (cf. ‘tenure track’)

43. Associatie K.U.Leuven • strategisch van groot belang (wegens kwantitatief i.p.v. kwalitatief gestuurde financieringsmodel) • associatie van de K.U.Leuven met twaalf hogescholen, elk met hun eigen aanpak en autonomie, is complex en moeilijk bestuurbaar → probleem van de voorzitter van de Associatie K.U.Leuven • voordeel voor de K.U.Leuven: gespreksforum • onderwijsprogramma’s beter op elkaar afstemmen zodat we meer baat hebben bij de ‘aanzuigkracht’ van de associatieZo niet: omgekeerde effect! • Ook betere afstemming nodig met andere universiteiten in binnen- en buitenland

44. Het L.U.S. (1) Het L.U.S. mag geen LUS rond onze nek worden! Inkanteling van boven af • Grote risico’s: • financiële strop • (neerwaartse spiraal) • wegens huidige • financieringsmodel • verwatering van de • kwaliteit van het • diploma (neerwaartse • spiraal) • onbestuurlijkheid • associatie komt over • naar de K.U.Leuven Staat loodrecht op aanbevelingen in Bruegel Blueprint 5! Cf. De ‘machtspiramide’...

45. LUS & internationale studies!? MONITEUR BELGE — 14.08.2003 — BELGISCH STAATSBLAD Bron: BRUEGEL BLUEPRINT SERIES Vol V, p.20 Higher aspirations: An agenda for reforming European universities

46. LUS & internationale studies!? MONITEUR BELGE — 14.08.2003 — BELGISCH STAATSBLAD Bron: Hervormingen op stapel in de Associatie K.U.Leuven 26 maart 2009

47. LUS & internationale studies!? MONITEUR BELGE — 14.08.2003 — BELGISCH STAATSBLAD Voorwaarde: financiering! Bron: BRUEGEL BLUEPRINT SERIES Vol V, p.31 Higher aspirations: An agenda for reforming European universities

48. Het L.U.S. (2) Het L.U.S. moet ons meer stabiliteit geven! Inkanteling van onder af: losser en onder-steunend • Voordelen: • meer ruimte voor • differentiëring • meer ruimte voor • profilering • meer ruimte voor • ‘branding’ Cf. Bruegel Blueprint 5

49. Internationale perspectieven (1) • ‘sterke’ (‘grote’) universiteiten met 50.000 of meer studenten zijn niet altijd de beste universiteiten • EU top-10 in 2008: gemiddeld 5.139 grad./postgrad. studenten(K.U.Leuven: 13.827 grad./postgrad. studenten) • Opgepast: ook veel hogere inschrijvingsgelden • K.U.Leuven speelt naast toponderzoek en toponderwijs, ook een sociale en breed educatieve rol in Vlaanderen en Europa • L.U.S. is gevaar voor kwaliteit van onderzoek en onderwijsen kwaliteit is belangrijker dan kwantiteit Kwaliteit is het geheim van succes voor een universiteit! • Aandacht voor behoud kwaliteit bij academisering • Aandacht voor differentiëring bij academisering Excellentie trekt excellentie aan, maar middelmatigheid trekt jammer genoeg ook middelmatigheid aan

50. Internationale ranking