Vivre la collaboration: un réel défi

1. Vivre la collaboration: un réel défi Danielle D’Amour, inf. PhD • CSSS de Bordeaux- Cartierville-St-Laurent 31 octobre 2007

2. Les défis de la collaboration en CSSS • Les différences entre les cultures organisationnelles • L’harmonisation des services entre les constituantes d’un même CSSS • Le partage des rôles et des responsabilités • Le partage des ressources humaines, matérielles et financières

3. Défis (suite) • Le développement d’une vision commune • Les échanges entre le personnel des différentes constituantes • Le climat d’insécurité et de compétition marqué par les fusions • La circulation des informations administratives et cliniques

4. Les multiples lieux de la collaboration Professionnelle Intra Inter Intra Établissement Inter Organisationnelle Intra Région (Réseau) Inter

5. La collaboration fonctionne en autant que les personnes veulent collaborer

6. La collaboration : un concept fondamental plus profond qu’il n’y paraît

7. Une définition de la collaboration “L’ensemble des actions menées conjointement par des intervenants, des gestionnaires ou des dirigeants d’une ou de plusieurs unités de production en vue d’atteindre un résultat concret” (Demers et Côté, 2004)

9. Une autre définition… La structuration d’une action collective entre partenaires en situation d’interdépendance à travers le partage d ’information et la prise de décision dans les processus cliniques et administratifs (D’Amour ,1997)

10. Les soins centrés sur la personne …obligent à passer d’une organisation de soins centrée sur les dispensateurs de services à une organisation de soins axée sur la réponse aux besoins de la personne (Lutz et al. 2000)

11. Et la clientèle?

12. Les dimensions de la collaboration

13. Modèle de structuration de la collaboration(D’Amour, 1997) Basé sur: • L’analyse stratégique de Crozier et Friedberg • Sur des travaux empiriques

14. Prémisses Reconnaître : • Que les professionnels désirent offrir des services de qualité Tenir compte : • Que les professionnels ont leurs propres allégeances • Que les professionnels désirent se préserver une marche de manœuvre et ils la négocient • Que le pouvoir est une capacité de négociation

15. Modèle de structuration de la collaboration(D’Amour, 1997) Formalisation Finalisation • Finalités • Allégeances • Ententes/règles/protocoles • Infrastructure d’information • Gouvernance Intériorisation • Centralité • Leadership • Expertise • Connectivité et concertation • Connaissance mutuelle • Confiance

16. Les variables d’analyse de la collaboration (D’Amour et al, 2003)

17. Les variables d’analyse de la collaboration (D’Amour et al, 2003)

18. Typologie de la collaboration • Collaboration en action • Collaboration en construction • Collaboration en inertie

19. Typologie de la collaboration • Collaboration en action Collaboration stable, non fragilisée par les aléas et soubresauts du contexte; se caractérise par le partage consensuel de responsabilités

20. T0 T2 Centralité 3 Finalité Leadership 2 1 Allégeances Expertise Connectivité/concertation Connaissance mutuelle Confiance Infrastructure d’information Formalisation Collaboration en action (A)

21. T0 T2 Centralité 3 Finalité Leadership 2 1 Allégeances Expertise Connaissance mutuelle Connectivité Confiance Infrastructure d’information Formalisation Collaboration en action (D)

22. Typologie de la collaboration • Collaboration en action Collaboration stable, non fragilisée par les aléas et soubresauts du contexte; se caractérise par le partage consensuel de responsabilités • Collaboration en construction Collaboration récente ou peu ancrée ou mise à l’épreuve; se caractérise par un partage de responsabilités fragile mais où le processus de négociation est bien vivant

23. T0 T2 Centralité 3 Finalité Leadership 2 1 Allégeances Expertise Connectivité/concertation Connaissancemutuelle Confiance Infrastructured’information Formalisation Collaboration en construction (E)

24. Typologie de la collaboration • Collaboration en action Collaboration stable, non fragilisée par les aléas et soubresauts du contexte; se caractérise par le partage consensuel de responsabilités • Collaboration en construction Collaboration récente ou peu ancrée ou mise à l’épreuve; se caractérise par un partage de responsabilités fragile mais où le processus de négociation est bien vivant • Collaboration à créer Collaboration inexistante ou relations conflictuelles; se caractérise par une quasi absence de relation de négociation ou par la présence importante de forces en opposition; peut neutraliser la capacité du système à développer une collaboration satisfaisante

25. T0 T2 c Centralité 3 Finalité Leadership 2 1 Allégeances Expertise Connaissance mutuelle Connectivité Confiance Infrastructure d’information Formalisation Collaboration à créer (B)

26. Les éléments forts de la collaboration • Le leadership • La collaboration s’est beaucoup plus développée là où il y avait des orientations claires • La formalisation du partage des responsabilités • Les protocoles de soins: outil charnière de la collaboration • La confiance • Les infirmières ont dû faire leurs preuves • Les allégeancescentrées sur les besoins de la clientèle du GMF

27. Les principales difficultés de la collaboration • Se doter de finalités communes • Un leadershipdiffus • Peu de temps consacré aux rencontres (connectivité) • Exclusion des infirmières dans un GMF • Orientation centrée sur les besoins respectifs des médecins et de leurs clients (allégeances) • Gestion du temps infirmier au prorata du temps md et des sites • Manque d’accès à une expertise de la collaboration

28. La collaboration : de multiples niveaux Heineman (2002) souligne différents niveaux d’intervention • Les individus • L’équipe • L’organisation • Le système

29. Au niveau des individus • Gérer l’interdépendance • Gérer l’apprentissage “occasions when two or more professions learn from, with and about each other to improve collaboration and the quality of care” (CAIPE, 1997 revised)

30. Gérer l’interdépendance • Des professionnels qui doivent travailler ensemble • Sur des champs de pratique partagés • Des zones plus grises : pas de frontières étanches • Mais plus souples : reconnaissent les chevauchements pour une orientation interprofessionnelle

31. Gérer l’apprentissage “A group of people who share a concern, a set of problems, or a passion about a topic or domain and who deepen their understanding and knowledge by interacting on an on-going basis.” Définition d’une communauté de pratique (Wenger, 1998)

32. Au niveau des équipes De l’individuel au collectif • Développer une culture de la confiance • Passer d’une culture de la différenciation à une culture de l’intégration • Passer de l’accompagnement individuel à l’accompagnement d’équipe (coaching) • Développer des systèmes d’évaluation et de récompense collectifs

33. Niveau de l’organisation La pérennisation de la collaboration • Recherches sur le « team-building » dans le domaine de la santé montrent des résultats positifs sur la collaboration et sur les patients à court terme mais aucun résultat à moyen terme ni à long terme. • Incitatifs à la collaboration • Barrières organisationnelles

34. Les résultats de la collaboration

35. Les évidences… • Gériatrie, salle d’urgence, soins intensifs, oncologie, • Gestion de la douleur, incertitude des clients,… • Peu d’études dans les soins primaires (Zwarenstein et al, 2004)

37. Conclusions • La collaboration implique des processus complexes -relations interpersonnelles, rapports politiques et enjeux professionnels et organisationnels • Elle nécessite un investissement des établissements - formation des professionnels, activités conjointes • Elle implique une remise en question de la définition territoriale sous-jacente au système professionnel

38. Conclusions (suite) • Elle nécessite la mise en forme d’incitatifs professionnels et cliniques, plutôt qu’uniquement financiers • Elle s’appuie sur l’autonomie des professionnels • Elle nécessite une réflexion sur la question de l’imputabilité

39. FINMerci de votre attention www.ferasi.umontreal.ca