企業論特論 “ The Logic of Global Business ” - An Interview with ABB ’ s Percy Barnevik -

企業論特論“The Logic of Global Business”- An Interview with ABB’s Percy Barnevik - M2　長谷川　広司 M1　数佐　則行 M1　任　凌

発表内容と流れ ABBのCEOパーシー・バーネヴィックのインタビューを基にグローバル化成功事例である、ABB及びトヨタ自動車に焦点を当て企業がグローバル化していくためにはどのような組織体制、戦略を取るべきなのか？比較検討し考察する。発表の流れ・ABBの概要・ABBの組織体制・ABBの戦略・トヨタ自動車概要・トヨタ自動車の組織体制・トヨタ自動車の戦略・ABB、トヨタ自動車の比較（考察）・まとめ

ABBの概要 任　凌

ABBの会社概要（1/5） • ABB(アセア・ブラウン・ボべリ）＝1988年にアセアとブラウン・ボベリを合併した会社 • 従業員数（グループ全体で）　２４万人 • 本社：スイス • 売上高：250億ドル（グループ全体） • 事業内容電力技術とオートメーション技術のリーディングカンパニー ASEA (スウェーデン） (スイス) 1988年 BBC (スイス)

ABBの会社概要（2/5） • 事業内容

ABBの会社概要（3/5） 産業別売上構成 1993年1月～6月期売上高全体：250億ドル主な事業は発電プラントと産業用機器、重電事業５０％を占めている

ABBの会社概要（4/5） 従業員の地域別内訳 1992年末　　　24万人ＡＢＢ主な事業領域は西欧である

ABBの会社概要（5/5） • 活動拠点：100カ国以上 • 多国籍企業として有名 • ABBの特徴：合併と買収により大きくなった会社 1988年の合併以来5年間で50億ドル以上を投じて150社を買収した

多国籍企業とは • 複数の国・地域で事業を行っている • 本国の親会社が多くの海外子会社を一つの共通した経営戦略によって統括している • 親会社と子会社は資金、技術、情報などの経営資源を共有している • グループ全体の利益最大化を図っている企業群である

ABBはなぜ成功したのか？- 組織体制 - 長谷川　広司

ABBが成功した理由 • ABBが成功した理由組織体制と戦略のマッチングが考えられる • 組織に対する概念とABBのマトリクス組織について • 組織の概念 • 事業部制と地域事業部制について • マトリクス組織について • マトリクス組織のメリット・デメリット • ABBのマトリクス組織について • ビジネスマネージャとカントリーマネージャ • なぜABBはマトリクス組織をとっているのか？多国籍企業として

組織の基本構造 • ミンツバーグの構造モデル • トップ・マネジメント • ミドル・マネジメント • 現場作業集団　　＋ • 技術支援スタッフ • 管理支援スタッフトップミドル現場作業集団

８人７０人 5,000人 218,000人 ABBの組織構造エグゼクティブ・コミッティー（略称EC） ABBグループの最高意思決定機関。CEO と7人の執行副社長で構成。執行副社長は4人の事業部担当と、3人の地域担当に分かれるトップ･マネジメント・カウンシルＥＣメンバーと上級管理職が集まる会議。事業領域の責任者であるビジネスエリア・マネジャーと、国別の責任者のカントリー・マネジャーの中から主要メンバーが出席し経営戦略を話し合うプロフィットセンター ABBの実動部隊。責任者の数は5,000人、平均50人の従業員で構成する。各センター別に損益計算書を持ち、収益責任を負う。 ABBグループ総従業員 1,000社、約140ヵ国・地域のプロフィットセンターに所属する。プロフィットセンター：収益と費用が集計される部門

組織デザイン（1/3）-事業部制組織- • 事業部制組織とは製品，サービス，製品グループ（もしくは地域）ごとに　　プロフィットセンター（利益責任単位）として部門を編成した組織のこと取締役会社長 A製品事業部 B製品事業部開発部製造部営業部開発部製造部営業部

組織デザイン（2/3）-地域別事業部制組織- • 地域別事業部制組織とは地域ごとにプロフィット・センター（利益責任単位）として部門を編成した組織で、地域ごとに異なる志向やニーズに対応していく。一般的に多角化した多国籍企業によく見られる。取締役会社長北米事業部アジア・太平洋事業部アメリカカナダ日本中国・東アジア豪州

組織デザイン（3/3）事業部制組織と地域別事業部制の特徴組織デザイン（3/3）事業部制組織と地域別事業部制の特徴 • 事業部制組織と地域別事業部制組織の特徴【長所】 1.不安定な環境に適応可能 2.製品についての責任と連絡先が明確である 3.職能間での調整が良い 4.各組織単位が製品・地域・顧客の違いに対応 5.意思決定の分散【短所】 1.技能や知識の専門性が高めにくい 2.製品間の統合や標準化が難しい事業部制組織と地域事業部制組織の両方のメリットを取った組織 ABBのマトリクス組織

マトリクス組織（matrix organization）（1/2） • マトリクス組織とは？事業別及び国別・地域別など２つ以上の次元にそって、マトリックス状に編成された組織構造・事業部制組織の持つ市場対応能力・機能別組織の専門性と規模の経済の両者を享受する組織である機能/部門別流通営業製造営業の責任者欧州の責任者欧州地域別北米ツーボスマネージャアジア

マトリクス組織（matrix organization）（2/2） • マトリクス組織のメリット・　効率性と市場適応性を達成・　高い技術的水準の維持 • マトリクス組織のデメリット・　二重の権限関係 →　ツーボスシステムによるフラストレーション・　役割が不明確であるため，メンバーの高いストレスの原因になる・　個々の組織が一括で管理されていないため、組織の重層化が起こる同じような組織ができる

CM BAM 発電プラント事業部門の例ガスタービン水力火力アジア・太平洋 ● ● ● A国 B国 ● プロフィットセンター C国 ● ● ABBのマトリクス組織の構造（1/2）事業セグメント事業別の執行副社長（4人）発電プラント事業部門送変電・配電事業部門産業用機器事業部門輸送用機器事業部門地域別の執行副社長（3人）欧州地域別担当ガスタービン発電プラントケーブル計測器装備機関車配電用変圧器ロボット地下鉄火力発電プラント水力発電プラント米州・・・・・・・・・・・・アジア・太平洋

ABBのマトリクス組織の構造（2/2） ABBのマトリクス組織構造の特徴として、２人のマネージャが挙げられる【ビジネスエリアマネージャ（BAM）】・担当する事業領域については世界中の問題について責任を負う・事業の枠組みを決め，国境を越えて規格を統一 →　一定の品質基準を確立するグローバルな立場から戦略を担当（週1でミーティング）【カントリーマネージャ（CM）】現地の顧客，従業員や日常業務の管理ローカルに徹する・50の事業エリアごとにビジネスエリアマネージャ、国ごとにカントリーマネージャを配置している・ビジネスエリアマネージャとカントリーマネージャを統括する7人の執行副社長・意思決定のスピードを上げるため個々のセグメントが独立し権力を持っている →小さな組織を多く作ることで競争力を生んでいる

ABBはなぜ成功したか？-　戦略　- 数佐　則行

企業哲学(1/8) - 根底にある哲学 - • カスタマー・フォーカス（顧客重視の思想）「Every look matters」（顧客から片時も目を離すな）

企業哲学(2/8) • 競争力を生む「矛盾の哲学」 • ビッグにしてスモール（組織単位） • 小さな組織の利点を活かしてネットワークを構成し、大きな組織へ • グローバルにしてローカル • 地域密着型の企業でネットワークを構成し、グローバルな戦略を行う • 中央集権的にして分権的 • 権限を各小組織に委譲し、重要部分については本社の意向に従う成功の秘訣

企業哲学(3/8) –スモール（小さな組織）の利点 - • スピード経営 • 各小組織に権限が委譲 • 責任の所在が明確 • 自由な行動が可能小さな組織が早さを生む顧客満足度が向上

企業哲学(4/8) - 速さを生み出すための取り組み - • T－50 • 生産時間を半分に短縮する運動（例）機関車モーター　4台/週間　→　8台/週間 • 全社的品質管理（TQC） • プロフィットセンターの工場の中に小集団を作り、全員で生産時間を短縮する方法を検討（例）納入業者との交渉　　　ホワイトカラー　→　現場の従業員

企業哲学(5/8) - 速さと柔軟性の関係 - • 拙速を恐れない • 早く動いている組織 → 間違えても直ぐに修正出来る • 遅く動いている組織 → なかなか修正出来ない • ABBの社内思想 • 行動して結果が良い　→　最善 • 行動が間違っている　→　直ぐに修正出来れば次善 • 遅れを取って機会を失うこと　→　最悪変化に対する迅速な対応こそ、激変の時代に競争力を維持する方法

企業哲学(6/8) - ビッグ（大きい組織）の利点 - • 21世紀のエクセレント・カンパニーにとって、規模は必要条件 • 収益が大きい • 大企業のメリットを活かした、長期戦略（ブランド・販売）が取れる • 情報収集能力が高いため、技術開発で遅れを取らない • 研究開発投資のリスクに耐える体力が必要ビックとスモールを両立する必要があるマトリクス組織を採用

企業哲学(7/8) ローカルに徹する必要性 • ABBの事業内容（プラント）が特殊 • 現地の協力が必要 • 政府（地域自治体） • 法律、文化、風習を知る • 現地の人材を雇用ローカルに徹する必要がある（現地に会社を設立し現地市場で競争）

企業哲学(8/8) グローバルに徹する必要性 • 世界的な戦略を立てられる • 市場の拡大 • リスク回避（営業不振、部品供給停止） • 規模の経済性（購買、製造） • 国際社会に通用するマネージャーの育成 • 専門知識の共有化ローカルとグローバルを両立する必要がある

ABBが取る戦略 • 多角化戦略 • マルチドメスティック戦略 • 差別化戦略

多角化戦略 多角化戦略既存事業の周辺事業分野、または新たな事業分野に進出し、企業の成長・拡大を図る戦略。

1988 ASEA ABB（欧州） 2000 1989 BBC WH（米国） GE ABBにおける多角化戦略例（変圧器） • 多角化する目的 • 新規製品市場へ進出（欧州→米国） • 自社にないノウハウ、技術が必要 • 技術獲得のため既存企業の買収

マルチ・ドメスティック戦略 マルチドメスティック戦略多様で異なる現地市場のニーズに対応することを戦略の有効な差別化手段とし、現地適応性と競争優位性を発揮する戦略 ABBにおけるマルチドメスティック戦略・ビックにしてスモール・グローバルにしてローカル・中央集権的にして分散的

差別化戦略 差別化戦略自社の製品やサービスを差別化することで、業界の中で独自性を創造していこうとする戦略 ABBにおける差別化戦略・グローバルネットワークを駆使し、最適な納期計画を提供できる・ローカル企業による製造・販売、アフターサービス・グローバルの強みを活かした情報の提供

トヨタの概要 任　凌

トヨタ自動車　会社概要（1/2） • 会社名：トヨタ自動車株式会社（TOYOTA MOTOR CORPORATION） • 従業員数：67,570人（連結会社合計299,394人） • 資本金：3,970億円 • 売上高：23,948十億円（2007年3月31日現在） • 事業内容自動車製造業をはじめグループ内ではさまざまな事業を展開している参照URL：http://www.toyota.co.jp/

トヨタ自動車　会社概要（2/2） • 連結車両販売台数 • 所在地別連結販売台数内訳 • トヨタ自動車売上高推移・売上高は右肩上がり（5年間で8兆円増）・連結車両販売台数は海外が全体の3分の2を占めている・トヨタ自動車の販売拠点は日本ではなく海外であるトヨタ自動車の成功を組織と戦略の観点から見てみる参照URL：http://www.toyota.co.jp/

トヨタが成功している理由 • 技術開発力が高い • 部品メーカーとの共同開発 • 部品メーカーとの情報交換により部品の品質が高い • 社員の一体感 • 自ら問題を顕在化させ、試行錯誤しながら解決している現場 • 全員で原因を究明する　　→　社員のモチベーションが高い • 顔の見える競争 • 自社の評価基準を部品メーカーに伝えることで部品メーカー間の競争を管理している

トヨタ　–　組織体制　- 数佐　則行

トヨタの組織体制 組織のフラット化ピラミッド型の背の高い組織からよりフラットな組織へ部長部長改革後次長次長室長室長副課長課長課長グループリーダーグループリーダー改革後の組織係長係長従来の組織

トヨタの生産組織体制 - マザー工場制(1/3) –マザー工場制とは • マザー工場制とは本国メーカーが海外生産子会社に対して技術支援を展開する際、そのモデル工場となる本国工場が窓口、担当工場となり、現地工場に対して工場単位で技術的支援を行う方法 • マザー工場の役割 • 本社からの生産技術の移転 • 海外従業員の教育訓練 • 海外工場のトラブル対処 • 海外工場への新製品導入の円滑化日本本社工場A マザー工場工場B 工場C 技術支援人材派遣外国海外生産子会社

トヨタの生産組織体制 - マザー工場制(2/3) –マザー工場制の利点 • プロジェクト型組織（非マザー工場制を採用する企業がよく用いる） • 短期的な計画にはうまく適応できる • プロジェクト終了後、組織が解散してしまう可能性が高く、継続的、長期的な課題については対処しきれない • マザー工場制工場単位での支援のため • 工場間で情報共有がしやすい • 継続性のある課題に対してもその情報が蓄積できる

日本本社マザー工場工場C マザー工場工場A マザー工場工場B アジア欧州米国子会社A 子会社B 子会社C 子会社A 子会社B 子会社C 子会社A 子会社B 子会社C トヨタの生産組織体制 - マザー工場制(3/3) –トヨタにおけるマザー工場制 • 地域エリアを重視した支援体制を構築 • 生産方式や生産車種との整合性は特に意識していない（マザー工場：多品種大量生産、チルドレン工場：少品種少量生産）

トヨタ　–　海外戦略　- 長谷川　広司

トヨタのグローバル戦略 トヨタ自動車はマルチドメスティック戦略ではなく、グローバル戦略を採用している。・　標準化されたデザイン・　グローバル規格の製品・　集中的なコントロールと結びついた経済性を利用競争優位を図るトヨタのグローバル戦略の特徴 ①　日本本社が中心となって製品開発を集中的に行う→R&Dは日本で ②　生産コストの低い拠点で集中生産→世界の各市場に販売 ③　開発費用は世界全体で負担 ④　集中的購買により原材料、資材調達における規模の経済を達成 ⑤　他国市場のベストプラクティスの共有化→GKCの設置 GKC（Global Knowledge Center）：世界各国のベストプラクティスを相互に学び共有する場・　トヨタは世界全体を1つの市場とみなし、戦略を策定し実行する・　各事業拠点は、日本本社の指揮の下、最適に効率よく活動する

ABBとトヨタの比較　–　戦略の観点から　-

ABBとトヨタの比較（1/3）組織体制と戦略を比較ABBとトヨタの比較（1/3）組織体制と戦略を比較 ABB トヨタ組織体制組織体制・各国がプロフィットセンター・事業別、地域別ごとのリーダー・小さな組織が競争力を生んでいる・本社が主体・階層型組織→フラット型組織へ・マザー工場制　地域エリアを重視した支援体制戦略戦略・マルチドメスティック戦略・グローバルにしてローカル・ビッグにしてスモール・中央集権的にして分権的・グローバル戦略・独自の生産方式、販売方式（TOYOTAWay）・ベストプラクティスの共有化

ABBとトヨタの比較（2/3）グローバル化する際に取る戦略ABBとトヨタの比較（2/3）グローバル化する際に取る戦略企業がグローバル化する際には2つの戦略が考えられる（M.Eポーター）マルチドメスティック戦略各国・地域の市場を基本的な単位とみなし競争する戦略 →競争は各国ごとに他の国の競争とは無関係に行われる【特徴】・海外子会社が孤立したプロフィットセンターとなり各国を単位として判断される・消費者の好みや市場構造が異なるため国別ごとに差別化が必要グローバル戦略標準化されたデザイン、グローバル規格の製品、世界的活動の中央での集中的コントロールと結びついた経済性を利用することによって競争優位を求める戦略【特徴】・規模の経済性が実現しやすい・本社主体のため個々の勝手な行動を抑制できる

ABBとトヨタの比較（3/3）戦略の違いから見えるグローバル企業のあり方ABBとトヨタの比較（3/3）戦略の違いから見えるグローバル企業のあり方 ABBとトヨタの戦略の違いをまとめると以下のようになる米国、欧州企業に多く見られる例）GM、フォードなど日本企業に多く見られる例）トヨタ、旭硝子など日本企業はグローバル戦略を取る傾向がある

日本企業がマルチドメスティック戦略を取らない理由日本企業がマルチドメスティック戦略を取らない理由なぜ日本企業はマルチドメスティック戦略を取らないか？ • 　インテリジェンス活動（諜報）が苦手　 • 　技術の流出 • 　相手の文化に配慮しない • 　本社管理が行き届かない　　→　各々がプロフィットセンターとなり活動していくため管理が困難 • 　英語によるコミュニケーションの欠如 • 　個々の独立による支援連携が困難　　→　個々が独立しているため、担当地域で対応しえない問題が発生した際に柔軟な対応ができないそのため日本企業はグローバル戦略を行っていると考えられる

企業論特論 “ The Logic of Global Business ” - An Interview with ABB ’ s Percy Barnevik -