Marchés européens (2 e partie)

1. Marchés européens (2e partie) David CHELLY MBA Commerce international 2009 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 1

2. Votre intervenant David CHELLY 2006 – Editeur de sites internet Depuis 1995 - Consultant et enseignant spécialisé dans les affaires en Europe centrale et orientale Doctorat en Sciences de Gestion, DESS en Finance, MST banque, Maîtrise Sociologie, DECF et Licence de Droit. davidchelly@centreurope.org 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 2

3. Objectifs du cours Le cours, disponible sur marcheseuropeens.com est résolument orienté vers la professionnalisation des participants. Les thèmes traités vont de l’environnement politique et culturel au consommateur. Les participants sont familiarisés à la terminologie utilisée dans le monde du commerce international, aux enjeux et aux débats des praticiens, aux stratégies des acteurs majeurs du domaine, ainsi qu'aux sources d'information et événements professionnels incontournables. 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 3

4. Les marchés européens 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 4

5. Les voies d'internationalisation 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 5

6. Cas pratique : exportation de Champagne Vous êtes responsable export d’une PME rémoise qui vend du Champagne. Les récents mouvements de concentration dans votre secteur rendent plus difficile la vente au niveau régional et national. Vous envisagez d’exporter une partie de votre production en Europe centrale et orientale. Indiquez: - 1. Le ou les pays que vous allez pré-sélectionner et pour quelles raisons. - 2. Les démarches que vous allez entreprendre pour préparer l’exportation vers le ou les pays choisis. 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 6

7. La facilité d'accès aux opérations de commerce extérieur Des conseils et assurances à l’exportation, financés par les pouvoirs publics. Aides régionales, Aides sectorielles, Aides nationales, Aides européennes… Des sociétés peuvent prendre en charge les opérations d’exportation de l’exportateur - Exemple: la société Salveo Faut-il se tourner vers le public ou le privé ? A qui bénéficient les fonds européens ? 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 7

8. La simplicité des procédures d’export et d’import en Europe Pas de licence ou d'autorisation spécifique Procédures douanières simples & faibles droits de douane Baisse du protectionnisme Les possibilités de couverture face aux délais, très variables selon les pays, et difficultés de paiement Un gros contrat avec la Mairie de Lvov : quelles précautions prendre ? 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 8

9. Les difficultés pour trouver un importateur-distributeur La coopération directe internationale : licences, franchises, piggyback Solvabiliser la demande : troc, paiement sur recettes… Le choix des modes de transport La diffusion des produits Focus : Classements de compétitivité dans le monde / French Management 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 9

10. L’implantation directe à l’étranger Le rachat d’entreprises : la voie la plus rapide pour conquérir un marché Les limites des joint-ventures Le succès des investissements greenfield Où s’implanter en Europe ? • Focus: • World index of Economic Freedom & Tax Misery index 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 10

11. Le marketing et la négociation en Europe 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 11

12. Le marketing-mix en Europe Marketing global ou marketing adapté ? Des niveaux différents de concentration du secteur de la distribution en Europe. Les budgets de communication, le mediaplanning et le hors-média Focus: les Italiens et l’Europe STIMOROL : « Mâchez danois ! » 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 12

13. Cas pratique : Marketing global ou marketing adapté ? J.-C. USUNIER traite de l'importance de l'environnement du pays d'accueil dans la stratégie, expliquant notamment qu'il est indispensable de tenir compte des infrastructures et des conditions climatiques d'un pays. Il rappelle l'échec de Renault aux États-Unis lors du lancement de la Dauphine, dont la carrosserie ne supportait pas le salage des routes en cas de neige et dont le service après-vente était inexistant. La même entreprise a connu une mésaventure similaire en Côte-d'Ivoire, où, en ne fournissant pas de conditionneur d'air en série, elle a perdu le marché des taxis. J.-J. LAMBIN prend l'exemple de BLACK ET DECKER qui souhaite standardiser ses produits et qui se heurte à des standards techniques et des normes de sécurité très différentes selon les pays. Les facteurs socio-culturels (langue, habitudes de consommations, ...) forment le principal obstacle à une stratégie globale. 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 13

14. . Les exemples ne manquent pas. La diffusion de la bande dessinée Astérix connaît un grand succès dans les pays culturellement proches de la France, mais elle a échoué en Corée, en Chine et au Japon. MATTEL n'a réussi à vendre la poupée BARBIE au Japon qu'après l'avoir transformée. GENERAL MOTORS a adapté le modèle OMÉGA de sa filiale européenne OPEL pour le marché américain où elle est vendue sous la marque CADILLAC. À l'extrême, les soupes CAMPBELL ont élaboré aux États-Unis des messages publicitaires différents selon la région de diffusion. À l'opposé, la publicité télévisée " Manhattan Landing " faite pour BRITISH AIRWAYS fut diffusée dans quarante-cinq pays sans aucune modification (sauf de langue) et récolta un succès colossal. De même, des entreprises telles que COCA-COLA ou ZANUSSI proposent un produit uniformisé tandis que HOOVER a failli disparaître en voulant appliquer des formules adaptées à chaque pays. 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 14

15. Questions Quelles sont les conséquences de l'effet prisme ? Donner un exemple favorable et un défavorable. Comment influer sur les effets de l'effet-prisme ? Est-il préférable de prendre des parts de marché conséquentes dans un nombre restreint de pays ou de prendre des parts de marché plus faibles dans un nombre plus important de pays ? Faut-il adapter ses produits ou les diffuser tels quels ? Faut-il adapter sa politique de tarification ? 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 15

16. La négociation est un moment critique de la relation d’affaires, qui doit être préparé Les considérations interculturelles : Hi-context culture vs. lo-context culture, proxémique, monochroniques vs. polychroniques... Le profil idéal du négociateur Soigner l’apparence ou le fond ? Négocier en Europe Cas pratique : Bull en Allemagne 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 16

17. Le cas Bull Auditeur international chez Bull SA, vous êtes envoyé à Brême pour auditer pendant 2 mois le nouveau bureau de représentation de votre société, qui comprend 7 salariés et réalise du conseil et de la vente de matériel micro-informatique en BtoB. Par rapport aux normes du groupe, les performances financières sont médiocres, avec notamment des coûts sensiblement plus élevés que la moyenne en Europe, ce malgré un faible endettement et des délais de paiement très courts. 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 17

18. Après enquête réalisée avec l’aide d’un assistant bilingue, vous identifiez un certain nombre de faits qui sont pour vous autant de problèmes : _ le directeur, Monsieur SCHUMACHER, assume un rôle de conseil, de la même manière que ses ingénieurs commerciaux, ce qui lui laisse peu de temps pour animer et motiver ses équipes. _ le temps passé pour l’étude d’un problème donné au besoin de chaque client est en moyenne deux fois supérieur aux normes du groupe _ le planning d’interventions est bouclé un mois à l’avance, alors qu’en France, on peut accepter des modifications jusqu’à J-7. 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 18

19. Une semaine avant votre départ, vous remettez votre pré-rapport à M. SCHUMACHER. Le lendemain matin, celui vous dit clairement que le rapport est inapproprié et vous rend un contre-rapport, mettant en évidence des points-clé sur lesquels il vous demande de réagir, ce que vous acceptez verbalement mais ne faites pas. La situation vous paraissant grave, vous invitez M. SCHUMACHER à déjeuner, ce qu’il décline poliment. La situation devenant urgente, vous convoquez une réunion impérative avec l’ensemble des ingénieurs commerciaux pour 16 h 30. Du fait du prolongement de votre rendez-vous précédent, vous n’êtes prêt pour la réunion que peu après 17 heures, mais personne ne veut vous y rejoindre, les arguments invoqués par le directeur étant : « il est trop tard » et « c’est inutile ». Votre emportement n’y change rien : il n’a que pour effet de choquer le personnel, qui reste sur sa position. Vous décidez de repartir de Brême avec un rapport corsé, prévoyant le remplacement de M. SCHUMACHER par la directrice adjointe du bureau de Liège, que vous aviez audité l’an passé. 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 19

20. Questions Pourquoi M. SCHUMACHER vous a-t-il dit que votre rapport était inapproprié ? Comment expliquer le refus de M. SCHUMACHER et de son personnel par rapport au repas puis à la réunion ? 3. Votre décision finale est-elle justifiée ? 17/10/2009 Paris Graduate School of Management 20