Munkakörelemzés és -tervezés

1. Munkakörelemzés és -tervezés IV. előadás

2. Az előadás vázlata • Munkakörelemzés Folyamata, munkaköri specifikáció, munkaköri leírás. • Munkakörtervezés Jellemzői, munkakör fejlesztés lehetőségei. • Munkaidőrendszerek Teljes munkaidős, fix és alternatív munkaidőrendszerek, nem teljes munkaidőrendszerek.

3. Munkakörelemzés Célja a különböző munkakörök tartalmának vizsgálatával a munka-kört betöltőre ható terhelések és követelmények megállapítása. Felhasználási területei: • eredménye a munkaköri leírás • EE tervezés (átfedések, hiányosságok) • EE beszerzés (kiválasztási kritériumok) • teljesítmény értékelése • ösztönzés, bérezés • személyzetfejlesztési programok megtervezése

4. A munkakörelemzés folyamata Előkészület • Az elemzés céljának meghatározása • Elemzésre kijelölt munkakörök meghatározása • Elemzést végző team összeállítása • Érintettek tájékoztatása Elemzés módszerei Számos szempontot lehet figyelembe venni: költségek, feldol-gozhatóság, torzítás, munka akadályozása stb. • dokumentum-elemzés Szekunder információk. Fontos a dokumentumok mennyisége és fajtája. Etalon munkakörök meghatározása és elemzése.

5. megfigyelés Pontos és részletes primer információk gyűjtése. Technikái a mun- kanap fényképezés, műszeres munkamérés stb. • megkérdezéses technikák • interjú (nagyon hatékony, de egyben időigényes is) • kérdőív (gyorsabb, standardizált) visszacsatolás. Az információk elemzése Egyrészt a munkatükör elkészítése, ami meghatározza: • a munka eredményének jellegzetességét, • feladatellátás jellemzőit, • munkakör szervezeti struktúrába való beilleszkedését Az elemző rész pedig a követelményeket határozza meg. Problémák Munkavállalói félelmek, komplexitás, tapasztalat hiánya.

6. Munkakörelemző kérdőív Név: Dátum: A munkakör megnevezése: Szervezeti egység neve: Közvetlen felettes: Beosztás: 1. Hogyan jellemezné munkája elsődleges célját? Miért létezik ez a munkakör? 2. Mi a közvetlen felettesének pozíciója? 3. Sorolja fel azokat a munkaköröket, amelyeket Ön felügyel vagy irányít. Röviden írja le a felügyeleti tevékenységét? 4. Milyen felügyeletet vagy irányítást kap? Kinek kell beszámolnia? Kiktől kap feladatokat stb.?

7. 5.Milyen ellenőrzés vonatkozik Önre? 6. Milyen munkakörökkel vagy osztályokkal van szoros munka-kapcsolata vagy konfliktusa? Milyenek ezek a kapcsolatok? 7. Írja le főbb tevékenységeit! (Beleértve a tervezést, időbeosztást, koordinálást stb.) 8. Beosztásával kapcsolatban milyen képzésben vett részt, vagy milyen tapasztalatokra tett szert, s mennyi időt venne igénybe, hogy egy átlagembert szigorú felügyelet nélkül megfelelően vé-gezze el ezt a munkát? 9. Munkaköri leírásában milyen különleges tényezőket kellene szerepeltetni munkájával vagy annak körülményeivel kapcsolat-ban (munkafeltételek, munkaidő, utazások, fizikai követelmé-nyek stb)? 10. Sorolja fel azokat a feladatokat, amelyeket napi munkája során ellát, és becsülje meg munkanapjának hány százalékát tölti ki az egyes feladatok elvégzése?

9. Munkakör-specifikáció Azt a minimumképzettséget határozza meg, melyre a jelentkezőnek szüksége van ahhoz, hogy egyáltalán számba vegyék az állás betölté-sekor. A képzettségnek három területe van:készségek, ismeretek, képességek (ASK- ability, skill, knowledge). • főként a kormányzati, közszolgálati szféra jellemzője • ha magas a minimumszint, cél a jelentkezők számának korlátozá- sa vagy hogy növeljék a munkakör presztízsét • az a jó, ha minél több mennyiségi feltételt tartalmaz

13. Munkakörtervezés A munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolatrendszerének kialakítása a szervezeti célok elérése, valamint az alkalmazottak szükségleteinek kielégítés érdekében. • zéró bázisú tervezés • struktúra alapú tervezés Jellemzői: • folyamatszemlélet • teljesség

14. Munkakör fejlesztés Munkakörök specializációja (iparosodás kora) Az alkalmazott minél kevesebb és egymáshoz minél jobban hason-lító feladatot lásson el. Elégedetlenség, sok hiányzás. Rotáció A munkavállalók specializált munkakörök közötti mozgatása. Segít a fluktuáció csökkentésében, az új munkaerő betanításában és a vezetőfejlesztésben. Munkakörbővítés Az alkalmazott minél több feladatot lásson el, nő a motiváltsága.

15. Munkakör-gazdagítás A munkakör olyan hosszú távú átalakítása, amelynek révén a mun-kavállaló azonosul a munkájával, hiszen a munkavégzés magasabb szintű szükségleteit elégítheti ki. Korlátai • autokratikus vezetési stílus • munkavállaló alacsony növekedési szükségletei • munkavégzés technológiája • EE rendszerek merevsége • munkakör bonyolult jellemzői Értékelése • kizárólagos hangsúly az egyéni munkakörön • kontextuális tényezőket figyelmen kívül hagyja • munkavállalót gyakran nem vonják be a folyamatba

16. Munkakörtervezés a Volvo-modell alapján Gothenburg, Kalmar Hagyományos gyártóegységek. Igazolatlan hiányzások 17-19 %, fluktuáció 30-35%. Magasabb fizetés esetén a túlóradíj 70 %-a adó. Uddevalla (autonóm munkacsoportok) 1974 – egy csapat 15-20 fő, munkaciklus hossza 30 perc, a gyár 6 szerelőműhelyből áll, 8-8 csoporttal. 1978 - egy csapat 7-10 fő, a munkafolyamat háromóránként ismétlődik. Eredmények – igazolatlan hiányzások 8 %, 2*16 hetes képzés, óra-bér 10 USD. Kritika – megnövekedett előállítási költségek, kibocsátás csak 40e darab (Detroitban 120e). 1982-ben a kalmari és az uddevallai gyárat bezárják.

17. Munkaidő Munka Törvénykönyvéről szóló 1992. évi XXII. törvény (Mt.) Teljes munkaidő: napi 8 óra, heti negyven óra. Munkaidőkeret: a munkaidő a napi munkaidő tartamának alapulvételével legfeljebb 2 havi, illetve 8 heti keretben is meghatározható. A munkaidő-beosztást legalább 7 nappal korábban és legalább egy hétre szólóan írásban, illetve a munkáltatónál helyben szokásos módon közölni kell a munkavállalóval; ennek hiányában az utolsó időszak munkaidő-beosztása az irányadó.

20. Munkaidőrendszerek Teljes munkaidős, fix munkaidőrendszerek

21. Teljes munkaidős, alternatív munkaidőrendszerek Egyenőtlen munkaidő-beosztás A munkanapok maximum 12, minimum 4 órásak lehetnek. Előnye a rugalmasság, hátránya a hosszabb munka, állandó változás. Rövidített munkahét Napi munkaórák száma több. Nő a szabadidő, de a stressz fokozó-dik, teljesítmény csökkenhet.

22. Rugalmas munkaidő Nincs késés,munkacentrikus, önállóság és teljesítmény nő. Nehe-zebb a kontrolling, átgondoltabb szervezést igényel. Kötetlen (munkafeladathoz igazodó) munkaidő-beosztás Teljesítményorientált, vezetők és menedzserek körében jellemző. Idénymunka A munka egy adott idényre koncentrálódik. Idényben a munka-napok hosszabbak, míg azon kívül rövidebbek. Pl. idegenforgalmi szezon.

23. Nem teljes munkaidős munkaidőrendszerek Részmunkaidő Rugalmas nyugdíjba vonulás Munkakör megosztás (job-sharing) Egy teljes munkaidős munkakört két részmunkaidőben dolgozó alkalmazott tölt be. Nő a szabadidő. Együttműködés szükséges és a jövedelem alacsonyabb. Bedolgozói rendszer Megbízás

24. Távmunka A munkavégzésnek azt a formáját, amikor a munkavállaló nem a hagyományos munkahelyen, hanem attól távol végzi el rendsze-resen napi munkáját, melynek eredményét a kommunikációs és információs technológiák alkalmazásával juttatja el munka-adójához. Távmunkavégzésről beszélünk tehát, ha •alternatív munkahelyen (saját otthon, teleház, teleiroda, közleke-dési eszközök, stb.) történik a munkavégzés, •önállóan és rendszeresen, azaz heti egy-két vagy minden nap végzi munkáját a munkahelyétől távol a dolgozó, • elektronikus úton  valósul meg a kapcsolattartás a munkaadóval.

26. Előnyök • 10 – 40 % közötti teljesítménynövekedés • nő a motiváltság és az elégedettség • javul a magánélet és a szakmai tevékenység közötti összhang • csökkennek az utazási ráfordítások • hatékonyabb vezetés Költségek • projektköltség: egyszeri költségek, valamint a távmunka első bevezetése • üzemi költségek: folyamatosan jelentkező (havi) költségek Hátrányai • egyenlőtlenek az esélyek az előléptetésre • jutalmazást ált. a helyszínen dolgozók kapnak • a családi konfliktusok akadályozhatják a munkavégzést • elszigetelődés, biztonsághiány

27. A távdolgozók száma Európában

28. Felhasznált irodalom • Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R.,: Emberi erőforrás menedzsment. Aula Kiadó Kft., Budapest, 2007 • Karoliny Mné, Farkas, F., Poór, J., László,: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2003. • Demeter László – főiskolai tanársegéd prezentációi

29. Köszönöm a figyelmet!