Hazırlayanlar Arzu Altıntığ Güzide Işıklı Şengül Babiloğlu Doç. Dr. Recai COŞKUN

1. Hazırlayanlar Arzu Altıntığ Güzide Işıklı Şengül Babiloğlu Doç. Dr. Recai COŞKUN

2. OTOKAR OTOBÜS KAROSERİ SANAYİ A.Ş.

4. Tarihçe Otokar 1963 yılında İstanbul/Bahçelievler’de bir otobüs üretim fabrikası olarak kurulmuştur. Daha sonra Koç Holding bünyesine dahil olan Otokar, 1995 yılında şirket sermayesinin belli bir kısmının halka satılması ile halka açık şirket statüsüne ve 1996 yılında kayıtlı sermaye sistemine geçmiştir. Otokar, 1996-97 yılında, değişen koşul ve teknolojik gelişmeleri sağlayabilmek amacı ile Sakarya/Arifiye’deki tesislerine taşınmıştır. bu tesislerde minibüs, kamyonet, zırhlı araç ve Land Rover üretebilen ülkemizin en geniş ürün çeşidine sahip otomotiv kuruluşu olma özelliğini sürdürmektedir. Otokar ve Land Rover ilişkisi 1985 yılı başlarında başlamıştır. Bu görüşmeler Ekim 1985’te distribütörlük anlaşması ile ve hemen 1986 yılında lisans anlaşması ile neticelenmiştir. 1987’den bugüne kadar Otokar, Land Rover’in çeşitli modellerini tesislerinde üretmektedir. Otokar’da Ar-Ge faaliyetlerinin önemli bir yeri olup, özellikle zırhlı taktik araçlar, kullanıcıların ihtiyaçlarına göre dizayn edilmektedir. Otokar A.Ş. 2002 yılında İstanbul-Fruehauf Taşıt Araçları Sanayi A.Ş’yi kendi bünyesine alarak, faaliyet alanına Treyler/Semitreyler araçlarını da eklemiştir. Otokar Treyler hatlarında Van Tipi Taşıyıcı, Kuru Yük Taşıyıcı, Platform, Tanker, Damper, Oto Taşıyıcı ve özel uygulamalı araçlar üretilmektedir. Toplam alan : 169.085 m² Toplam kapalı alan : 45.300 m²

5. Faaliyet Alanları Savunma Sanayi - Land Rover Defender ve Otokar zırhlı araçları, Toplu Taşımacılık Sektörü - M2000 minibüs ve Sultan (Navigo)midibüsleri, Taşımacılık Sektörü - Fruehauf treyler ve semi-treyler.

7. Yıllık Üretim Kapasitesi • 3600 minibüs ve küçük otobüs • 3600 arazi aracı (4x4 Land Rover taktik araçlar) • 650 zırhlı araç • 1400 treyler ve semi- treyler seviyesindedir Kapasite Kullanım Oranları (%) Minibüs Midibüs Land Rover Zırhlı Treyler 2004 76 53 17 29 100 2003 67 29 16 25 74 2002 29 14 21 14 67

8. Yönetim biçimi : Fonksiyonel yapı / Dikey organizasyon

10. Personel Yapısı • Toplam Çalışan Sayısı:869 • Kadro Yapısı: Yönetici: 53Beyaz yakalı çalışan: 191Mavi yakalı çalışan: 625 • Çalışanların Eğitim Durumu: İlk ve ortaokul:%16Lise:%48Lisans:%31Yüksek Lisans:%7 • Çalışanların Yaş Ortalaması:34 • Çalışanların Kıdem Ortalaması: 6

11. Hissedar Yapısı • Koç Holding A.Ş. 42,92 • Ünver Holding A.Ş. 24,81 • Diğer 32,27 Toplam 100,00

13. Vizyon : Otokar’ın ana görevi, ticari araçlar, çeşitli savunma sanayi mamullerini müşteri beklentileri doğrultusunda, dünya çapında rekabet gücü olan ürünler olarak tasarlamak, üretmek ve pazarlamaktır. • Misyon : Kendi teknolojisini geliştirerek, ürünlerinde yerli ve milli kimlik özelliğini korur; topyekün mükemmellik felsefesi ile müşterilerinin, çalışanlarının ve ortaklarının memnuniyetinde sürekliliği sağlamayı hedefler.

14. Bu ana görev doğrultusunda, değişen ve gelişen şartlar dikkate alınarak aşağıda belirtilen Kalite Politikası, Çevre Politikası, MSG Politikası ve Ana Prensipleri tespit edilmiştir. • Müşteri işbirliği ile, müşterinin ihtiyaç ve beklentilerini tanımlamak, çözüm önermek, yerine getirmek. • Müşteri memnuniyetinin sürekliliğini, satış sonrası faaliyetlerle desteklemek. • Ürün kalitesini sürekli iyileştirmeye yönelik yeni teknolojileri ve kalite tekniklerini izlemek, uygulamak. • Toplam kalite felsefesini firma geneline yaymak ve alt yapısını oluşturmak. Katılımı sağlamak amacıyla eğitim faaliyetlerinde bulunmak. • Hata adedini ve maliyetini en aza indirecek çalışmaları organize etmek, sürekliliğini sağlamak.

16. Büyüme stratejileri • Şirket büyüme stratejisi yatay büyümedir. 2002 yılında Fruehauf A.Ş. satın alınarak ürün yelpazesini genişletmiştir. • İhracat için, uzun vadede dağıtım kanallarına entegre olarak ileri doğru dikey büyümeyi tasarlamaktadır. • Porter’ın özgün stratejilerinden farklılaşma ve odaklaşmayı uygular. Şehir içi taşımacılıkta mavi minibüsleri ve askeri alanda kendi tasarımı olan zırhlı araçlarla vazgeçilmez ürün haline gelmiştir. Maliyet liderliğine oynamaz.

17. Firmanın Genel Finansman Durumu

19. Üretim Adetleri

20. SWOT Analiziotomotiv sektörü Güçlü Yönler: • Yabancı sermayenin üretim ve tasarım teknolojilerinin Türkiye’ye getirilmesi ve yan sanayi ile birlikte Türkiye’de uygulama olanağı bulması sayesinde yurtdışındaki araç modellerinin eş zamanlı olarak üretilebilmesi. • Sanayinin teknolojik alt yapısının genel olarak uluslararası düzeyde oluşu • AB ülkelerine ihracat deneyimi • Dağıtım/pazarlama ağının yaygın oluşu • Gelişmiş ve gelişmekte olan pazarlara yakınlığı bağlamında stratejik coğrafi konum • İhracata yönelik ürünlerin AB ülkelerine serbest dolaşım olanağının bulunması • Gümrük Birliği nedeniyle hammadde ve ara girdilerin yurtiçi piyasasına bağımlı olunmaması • Gümrük Birliği kapsamında Serbest Ticaret Anlaşması imzalanan ülkelerle yeni ihracat olanaklarının ortaya çıkması • Rekabetçi işgücü maliyeti • Savunma sanayinin temelini oluşturması

22. SWOT Analiziotomotiv sektörü Zayıf Yönler: Düşük kapasite kullanımı ve bundan kaynaklanan yüksek maliyet Yetersiz ve istikrarsız iç talep Gümrük Birliği mevzuatı ve AB uyum süreciyle GATS anlaşmalarında tarife dışı engellerin konamaması ve uygulanan yanlış ithalat politikaları AB ile entegrasyon sırasında karşılaşılacak çokuluslu şirketlerin seri üretim, yoğun rekabet, düşük maliyetle üretim, ürünün yüksek kalitesi, her yıl değişik modellerle piyasaya girmesinin ve kullandığı teknolojik yeniliklerin yarattığı avantajların yerli şirketleri olumsuz etkilemesi Ana ve yan sanayi arasındaki işbirliği eksikliği Ar-Ge çalışmalarının ve yatırımlarının dünya ortalamasının çok altında kalması Vergilerin yüksekliği Ekonomik ve siyasi istikrarsızlık Ulusal teknoloji üretim politikalarının yetersizliği KOBİ tanımının yetersiz ve belirsiz olması nedeniyle yan sanayi kuruluşlarına reel ve düzenli destek sağlanamaması Yüksek reel faiz ve temel girdi maliyetleri Tasarruf oranlarının düşüklüğü ve yabancı sermayeye duyulan ihtiyaç

23. SWOT Analiziotomotiv sektörü Fırsatlar : Ar-Ge çalışmalarının dünya teknolojileriyle entegrasyonu Kişi başına düşen taşıt sayısının düşüklüğü nedeniyle yüksek potansiyel talep Genç nüfusun ileriye dönük satınalma gücü potansiyeli oluşturması Yakın çevre pazarlarına ihracat potansiyeli Kentleşme ve tüketim kalıplarının değişmesi Bölgesinde uluslararası üretim merkezi için tek aday ülke olma niteliği Türkiye’de inşaat, karayolu ulaştırma ve turizm sektörlerindeki gelişme potansiyeli AB ile entegrasyon sürecindeki gelişmeler

25. SWOT Analiziotomotiv sektörü Tehditler : Aşırı vergilerden kaynaklanan efektif talepteki yetersizlik Yabancı sermayenin gelişen diğer pazarlara yönelmesi Küreselleşme sürecinin bir sonucu olarak küresel satınalma politikalarının uygulanmasından yerel sanayinin olumsuz etkilenmesi Gümrük Birliği Kararı sonrasında ithalatın artması Ekonomik istikrarsızlık nedeniyle sürdürülebilir ekonomik büyümenin sağlanamaması Gelir dağılımının dengesiz yapısı Özellikle AB’den kullanılmış taşıt ithalatının serbest bırakılması Yaşlı ve eski teknoloji araçlara uygulanan düşük vergi politikası Devlet kurumları arasında koordinasyon eksikliğinin sürmesi Yabancı ürün kullanmanın bir statü haline gelmesi (Kültürel deformasyon)

26. PEST Analizi • Politik Faktörler Vergiler AB’ye uyum sürecinde yürürlüğe giren düzenlemeler (taşınabilecek yolcu sayısı vs) Toplu taşımacılıkta raylı sistemin yaygınlaşması • Ekonomik Krizler İç pazardaki daralma nedeniyle ihracat kanallarının güçlendirilmesi zorunluluğu Döviz kurlarının düşük seyretmesinin ihracata olumsuz etkileri • Sosyal Toplu taşımacılıkta daha konforlu araçlara yönelme Nüfus artışı • Teknolojik AB’ye uyum sürecinde yürürlüğe giren düzenlemeler (emisyonla ilgili zorunluluklar) Ordunun yenilen yapılandırılması kapsamında yeni araç tipleri ve tasarımlar Sanal İletişim

28. Şirketin Rekabet Avantajları • Savunma sanayinde kendi teknolojilerini kullanmaları • Taktik araçlarda Land Rover, treyler üretiminde Fruehauf gibi ünlü markalarla çalışmak. • Yüksek üretim kapasitesi sayesinde yüklü askeri ihaleleri kısa sürede karşılayabilmek. • Özel üretim yapabilmek. • Yüksek piyasa tecrübesine sahip olmak. • Yeni Ar-Ge merkezi sayesinde piyasaya kısa süreli ürün sunma potansiyeline sahip olmak. • Ürün farklılığı ve çeşitliliği avantajlarına sahip olmak.

29. SWOT Analizi otokar

31. SWOT Analizi otokar

32. Şirket Stratejisi • (Misyon’dan) Askeri ve ticari ürünlerdeki üstünlük ve pazarına korumak için milli kimliğini korumaya özen gösteriyor. Bu da dışarıdan destek alamayacağı için tasarım yeteneğini geliştirerek fikri mülkiyet hakları kendisine ait ürünleri ortaya çıkarmasına neden olmaktadır. • Önümüzdeki yıllarda hazırlanan ileri teknoloji ürünlerle yurtiçi ve yurtdışında daha geniş bir ürün gamıyla satış gerçekleştirmek ve özellikle Avrupa pazarında söz sahibi duruma gelmek. Bu da ürünlerinin teknoloji ve kalite seviyesini hızla yükseltmesi ihtiyacını doğurmaktadır.

34. Stratejik Öneriler • Askeri işlerde coğrafi yakınlıktan faydalanılarak Irak pazarında ciddi bir yer alınması • Bunu diğer ülkelerin görebileceği canlı fuar olarak kullanıp diğer Körfez ülkelerine satışları arttırılması • Minibüs pazarındaki durağanlığı aşmak için alternatif olarak halk otobüsü tipinde midibüs satışlarına ağırlık verilmesi • Avrupa pazarında satış rakamlarını hızla yükseltmek için mevcut dağıtım ağının satın alınması • Savunma sanayine tedarik ettiği Land Rover araçlarının sivil versiyonlarını üreterek yeni Pazar yaratılması

35. Stratejinin Uygulanması • Askeri ihaleler için Türk Silahlı Kuvvetleri’nin kriter milli şirketi olmak. • Farklı tip hizmet araçlarını kısa zaman içinde üretecek imalat esnekliğine sahip olmak. Bu da tasarım yeteneği gerektirir. • Hem askeri hem ticari işlerde faaliyet göstermek kriz dönemlerinde ekonomik dengeleme açısından avantaj sağlar. • Merkezi yönetimin ağırlıklı olduğu fonksiyonel (departmanlara bağlı) yapı vardır. Uzun yıllar askeri diyalog gelişimi ile şirket içi hiyerarşik yapı güçlüdür. • ISO 9000, ISO 14000, AQAP 110, 6 Sigma problem çözme uygulamaları iyileştirme takımları vardır.

37. Stratejinin Denetlenmesi • Ciro, ekonomik karlılık • Holding, bağımsız kuruluş denetimi, kalite sistem denetimi, askeri denetim, güvenlik denetimi • Müşteri memnuniyet programı

38. Sonuç • Krizlerden etkilenmemek için ürün çeşitliliği önemli • Mevcudiyetini devam ettirebilmek için tasarım yeteneğine sahip olabilmek çok önemli • Mevcudiyetini devam ettirebilmek için esnek üretim kabiliyeti çok önemli • Şirket kültürünün şirket stratejisiyle uyumlu olması çok önemli • İç pazarla sınırlı kalmak yetersiz, dış pazara satılabilecek rekabetçi ürünler geliştirmek önemli.

40. TEŞEKKÜRLER Hazırlayanlar Arzu Altıntığ Güzide Işıklı Şengül Babiloğlu